帶著目標上路——侃侃三人行之團隊目標管理篇

1、帶著目標上路侃侃三人行之團隊目標管理篇瀨蝴編者按:團隊是為了特定目標而組建的群體.在團隊建設中,有人做過一個調查,問團隊成員最需要團隊領導做什么,70%以上的人回答一一希望團隊領導指明目標或方向:而問團隊領導最需要團隊成員做什么,幾乎80%的人回答一一希望團隊成員朝著目標前進.可見目標對團隊的重要性,本期和我們一起討論的嘉賓是友邦保險深圳分公司區(qū)處經(jīng)理李博,中美大都會廣東分公司直銷行銷部高級經(jīng)理李亞明和嘉禾人壽浙江分公司個險部總經(jīng)理趙波.帶著目標上路文/本刊記者彭紅良侃侃三人行之團隊目標管理篇目標對于一個團隊來講是最重要,沒有目標就沒有方向,也沒有工作的動力.李博保險文化:你們怎么看待團隊目標

2、設定的問題?你們覺得目標對團隊有著怎樣的作用?李博:目標對于一個團隊來講是最重要,沒有目標就沒有方向,也沒有工作的動力.保險銷售是一個大家都能理解的工作,不會很復雜,大家在一起最基本的就是出業(yè)績.這是最基本的目標,當然這也是最起碼的,我們還需要把目標具體化,細化,這個也非常重要.合理的目標可以對員工起到激勵的作用!合理的目標可以激勵每個人的潛能又不至于因壓力太大而形成不好的影響,我們希望團隊成員都能夠在團隊里健康成長!當所有人都認同這個目標并為之奮斗的時候,團隊的凝聚力會得到加強.凝聚力越強,團隊的能力通常也就越強大!所以我覺得團隊目標對于團隊來講是最重要的,因為它不僅是團隊存在的意義,也能促

3、進團隊高效的運行!李亞明:一般來講,我們團隊的業(yè)務目標是根據(jù)公司總體目標分解而來的,團隊通常沒有太多的討論空間.目標一旦制定出來團隊就必須達成.達標對團隊來說只能算是完成了團隊業(yè)績的基本要求.因此,目標的設定要對員工有激勵作用,必須要讓員工產(chǎn)生在達成團隊目標的過程中實現(xiàn)自己”個人愿望”的動力,這樣,員工才愿意跟團隊一起去完成任務.如果團隊實現(xiàn)目標的過程,能夠幫助大多數(shù)人實現(xiàn)自己的目標,并能夠使大家相信跟團隊一起達標.eCultu1re20082I辮1I對個人收益和成長都有好處,這樣,團隊實現(xiàn)目標的過程將無疑對團隊成員有凝聚作用.趙波:我個人認為團隊經(jīng)營的核心就是目標經(jīng)營,任何團隊必須要有目標,

4、沒有目標的團隊猶如一團散沙,如果說文化是團隊內在的靈魂,那么目標就是團隊外在的核心,套用詩人流沙河的詩句來講:”目標是石,敲出星星之火;目標是火,點燃熄滅的燈;目標是燈,照亮夜行的路;目標是路,引你走向黎明.”明確有效專注的目標能夠凝聚團隊,激勵團隊,鼓舞團隊和推動團隊.保險文化:你們認為怎樣合理設定團隊目標?需要注意什么問題?李亞明:就我們團隊目標設定過程來講,通常會考慮三個方面:分公司計劃期業(yè)績的成長比例,過去同期的業(yè)績基數(shù)和本部門計劃期業(yè)績成長比率及在分公司內部各渠道間的占比.然后確定一個公司與團隊都認可的目標值.至于說目標制定的是否合適,我們認為,首先是目標一定要有成長性,要不然對團隊

5、沒有激勵作用;其次,目標的成長率要能夠滿足公司及市場的期望,否則,不能達成公司成長預期,對員工的激勵作用也有限,也會影響到團隊在公司中資源分配.李博:首先我要強調的是團隊目標不能只是業(yè)績上的目標,還必須有更高的愿景.我們推銷保險并不是目的,更重要的是傳遞一種安全有保障的生活理念,培養(yǎng)健康的生活方式.制定業(yè)績的目標是很簡單的,我們主要依據(jù)前一年,前一階段的數(shù)據(jù),當前市場環(huán)境,團隊現(xiàn)狀等.團隊文化和愿景方面的目標則更難設定.這是一個長期的過程,需要長期的觀察,分析和實踐.一個團隊是由很多個體組成的,團隊文化要被每個人理解和認同,就不是團隊領導一個人說了算,還需要了解每個人的特點,形成一個大家都能認

6、同的價值觀,有時候可能需要專門的會議進行討論.每個人的個人成就可以通過個人努力來完成,感情上的歸屬感就必須要由文化來構筑!趙波:在壽險公司有一個誤區(qū),就是把上級公司下達的任務等同于團隊目標,表面上看兩者區(qū)別不大,都是一些數(shù)字,可是對結果的影響卻有天壤之別.因此設定團隊目標最重要是能否把.目標+行動:成功“任務”內化為”目標”,化為團隊成員真正感興趣,對他們有驅動力的目標.我認為團隊目標設定要注意幾點:第一,必須量化且有挑戰(zhàn)性;第二,各層級目標一致統(tǒng)一;第三,宜簡單明確具體,重點突出;第四,目標達成與否要有評估與獎懲.人因為信任和關注而產(chǎn)生動力,團隊亦然.趙波保險文化:在目標確定后我們需要對其分

7、解,請問你們是怎樣根據(jù)實際情況分解目標?趙波:目標分解的總原則是將大的目標科學地分解成若干個實際可行的小目標,并且落實到每一天的工作中.在分解過程中要注意幾點:首先做到全局與個人的統(tǒng)性,一方面要根據(jù)個人產(chǎn)能來進行分解,另一方面要保證團隊整體任務的達成;其次要打通”任督二脈”,解決”白上而下”分解與”自下而上”上報的矛盾;再次要變被動為主動,通過調動銷售人員本身的積極性,讓他們主動來分擔任務.我認為成功的目標分解就是一次成功的督導與激勵,它絕不是一個例行公事的任務分配,而是團隊成員對于愿景的共同期盼,更是責任感,榮譽感的一種傳遞與共生.李亞明:團隊目標分解,我們通常主張以”認領”方式以小組的方式

8、集體”認領”目標,然后由小組根據(jù)各成員的過去基數(shù),團隊業(yè)績成長要求來進一步分解,平衡.原則上小組及組員確認的指標”可高不可低”(比較團隊目標平均分解數(shù)).當然,有時候,團隊主管或小組長也會為個別小組或個人確認的“過度冒進”的指標提供參考建議,確保個人與小組合理的預期.李博:目標分解最重要的原則是合理,是實事求是!我們的目標設定有科學的依據(jù),那么我們在分解時只要堅持實事求是的態(tài)度就可以了,不需要參考太多人為的因素.我們會根據(jù)每個小團隊,每個人過往的業(yè)績按比例分下去,個人預期比較好的可自己提出更高的目標.目標的分解要”粗細得當”.太細的話很難做得那么精確,畢竟現(xiàn)實有現(xiàn)實的問題.太粗,達不到目標激勵

9、的作用!保險文化:好的目標也需要好的貫徹和執(zhí)行,您怎樣把你的目標愿景傳遞給下屬,讓他們很好地執(zhí)行?李亞明:因為我們目標分解通常是采取”認領”方式分配的,所以,員工通常會比較認可自己”認定”的目標.當然,認可目標與確保目標實現(xiàn)是兩件事情,所以,我們比較關注每個員工個人目標達成過程中各”中間指標”按時間進度分解的業(yè)務量或相關條件的變化,定期評估,然后給予員工對應指導與支持.這樣,整個過程結束后,個人目標達成,通常團隊的目標也就達成了.趙波:就目標管理的整個過程中,目標愿景的傳遞是最難也是最重要的環(huán)節(jié),沒有這個過程,目標的達成基本上只是管理者的空談或臆想.在愿景傳遞過程中我注重兩方面:氛圍營造,充分

10、溝通,適時激勵.第一:運用各種方法與渠道,營造一個以200812l鞣l目標愿景為中心的氛圍,通過外部環(huán)境的滲透在潛移默化中將目標成為這個環(huán)境中唯一的中心.第二:良好的溝通非常重要,務必要向團隊成員做全面溝通.溝通的目的是讓他們感到實現(xiàn)目標是有相當?shù)目赡苄院涂陀^性并取得一致認可.李博:我們在業(yè)績目標的制定上有著相關的數(shù)據(jù)依據(jù),對目標的分解也盡量做到合理,因此在這方面并沒有太多問題,對每個人的目標他們基本都可以接受,因為我們都是根據(jù)上一階段的情況設定的.而且我們再分解是讓每個人都參與進來,大家可以對自己的目標提出修改意見,最終的目標應該是每個人都可以接受的.保險文化):目標的實施也是一個目標管理和

11、監(jiān)控的過程,請問你們是怎么在實踐的過程中調整目標進而領導團隊的?趙波:一般來說,在目標實施過程中,絕不是一成不變的,事實上目標的達成進度往往會跟我們先前的計劃產(chǎn)生偏差.對目標的全程緊密跟蹤是保證目標順利達成的關鍵要素,俗話說”計劃跟不上變化”.所以在這期間對目標進度隨時隨地地跟蹤和關注是非常重要的.并應根據(jù)實際情況適時進行相應的適度調整.值得注意的是調整時要找出造成偏差的主要原因和關鍵,以確保調整后目標的順利達成.但是無論如何調整,我們都必須讓目標成為指引和帶動團隊發(fā)展的動力與中心.李博:因為我們的目標制定有過往數(shù)據(jù)為依據(jù),并通過溝通把這種愿景傳遞給每一位團隊成員,因此,每個人對目標都有深刻的

12、理解.在業(yè)績方面我們的目標是既定的,分解也是合理的,如果出現(xiàn)階段性的失利,我們更愿意從思想上去調整,看是要鼓勵還是需要減壓,是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象,我們會根據(jù)實際作出調整.李亞明:實際上,我們團隊目標制定之后年度內基本不會調整.但并不意味著目標管理過程中,我們不需要監(jiān)控與調整,我們調整的基本重點,一般是活動量與工作節(jié)奏等指標,一旦階段目標與計劃有偏差,通常我們會建議團隊或個人調整活動量與工作節(jié)奏,確保變化是在預期范圍內并可以控制.員工是為了實現(xiàn)自己夢想才來到團隊的!李亞明保險文化:目標管理最后一個環(huán)節(jié)是目標評估,請問這方面你們又是怎么做的?趙波:沒有總結就沒有提高.評估和總結的本身是一個思考,

13、可以幫助我們更好的總結經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)問題.在評估方面壽險公司都是按照II指標來進行分析,但是要注意KIDI本身只是一個數(shù)字,不一定能夠完全反映團隊的真實狀況,因此以KP1分析為主,團隊自我評估為輔是我們進行目標評估的方式.評估是將達成目標與設定目標相比較找出未達成或者超額的原因,并對團隊狀況作出全面判斷.通過分析總結,既對前階段工作是否正確作出驗證,更能為今后的選擇決策提供參考.李亞明:我們評估目標管理的結果一般會看兩個指標,一是絕對數(shù)值指標即當初團隊接受的公司關于業(yè)務團隊當年業(yè)務計劃指標,這個指標必須達成;另一個是相對結構指標.我們比較關注員工在跟團隊一起完成團隊指標的過程中,有多少人能夠達成個

14、人的目標,有多少人超過自己的預期.我們會根據(jù)每個人的情況做評估和調整!李博:這是最后一個環(huán)節(jié),也是比較容易被忽視的環(huán)節(jié).一個階段結束,不管我們的目標完成得怎樣,都需要做一個階段性的總結,要通過總結找出哪些地方做得好,哪些地方存在不足,l哪些是偶然,哪些是必然.從細的方面看,我們要看團隊的業(yè)務構成,各種險種在總業(yè)務中所占的比例,它們與前一階段相比有哪些不同,與長期的情況比有什么不同,原因在哪里.同時我們也要看每個人的數(shù)據(jù),是增長還是減少了,不僅要看總保費,也要看件數(shù),看每一件保單的質量.我們還會對每個人的特點,知識構成作總結,找出每個人擅長的地方,對不足的地方進行補強.只有不斷的總結,每個人才能

15、成長,團隊才能不斷壯大.保險文化:最后請總結你們在團隊目標管理方面的主要經(jīng)驗給同行捉些你們的個人建漢李博:第一是要有責任心,團隊領導不僅要對公司負責,更要對整個團隊負責,對每一位成員負責.第二是要有使命感,我們并不僅僅是賣保險的,對我和我的團隊而言,我們是傳播一種低風險的生活方式.我們希望更多的人理解并接受這種生活方式,這是我們的使命!第三,對一個團隊領導人而言,必須要有足夠的包容力.只有開放的團隊才總能有智慧的火花,對個體的尊重體現(xiàn)在我們可以接納不同的觀點,不同的思維方式和行為方式,不同的價值觀.同時也要對包容錯誤,容忍錯誤的發(fā)生才能進步!李亞明:關于目標管理,我們主要的體會是:第一,一定要

16、將團隊目標轉換成員工個人的目標,只有員工自己認可的目標,才有與團隊一起達標的主動性;第二,實現(xiàn)目標的過程,實際上主要是主管或管理團隊對員工工作支持與幫助的過程,而不是主管對員工監(jiān)督或控制過程.第三,完成公司任務指標是團隊主管的義務,帶領員工完成任務,是主管的工作職責.員工是為了實現(xiàn)自己夢想才來到團隊的,而不是為了完成團隊任務而來的.趙波:目標管理其實是一種項目計劃和控制手段,和許多管理方法一樣,若運用得當會帶來很好效果,運用不當則會適得其反.達成目標需要我們的信心與決心,勇氣與毅力,更需要計劃與步驟,方法與技巧!因此目標管理既要激情又要理性.目標的設定一定要可能達成,不能達成的目標不如不要,如果總是不能達成目標,目標也就失去了意義,對團隊土氣也是打擊,今后沒有人去關注也沒有人會把目標當回事.責任編輯>>彭紅良pengpaiOOlsinacom您有任何想法或好的文章請發(fā)E-mail:rise262萬夫一力,天下無敵.目標主要解決的問題是”目張綱舉”和”上下同欲”的問題.十分贊賞友邦保險李博先生的觀點:”團隊目標不能只是業(yè)績上的目標,必須有更高的愿景”.即要科學定位好團隊的短期,中期和遠期愿景目標,短期目標要為中遠期目標蓄勢,奠基,三者是相互相成,漸行漸近;而非相互矛盾,漸行漸遠.即不能為了短期目標,而挖了中期目