關(guān)于企業(yè)績效管理與考核中存在問題的應(yīng)對措施

1、REN CA I ZI Y U A N K A I FA 2006.09HR 論壇HR LUNTAN績效管理是一項(xiàng)從企業(yè)總體戰(zhàn)略著眼,本著提高企業(yè)整體業(yè)績?yōu)槟康?對員工個體和部門整體進(jìn)行考核的業(yè)績管理制度。目前,西方企業(yè)在績效管理與考核方面發(fā)展了許多的方法和理論,常見的有目標(biāo)管理法、K P 工關(guān)鍵績效法、平衡記分卡方法以及EV A 經(jīng)濟(jì)增加值法等,隨著中國市場化程度的提高和競爭的加劇,績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸地被中國國內(nèi)眾多的公司學(xué)習(xí)和采用。但國內(nèi)績效考核機(jī)制大多考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、考核制度不完善、考核范圍不全面,績效考核管理很難做到公平與公正,同時還易造成考核對象片面追求指標(biāo)而忽視企

2、業(yè)整體效益的情況。因此如何建立一套全面細(xì)致的績效考核機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重,成為企業(yè)在競爭中爭取優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。一、績效管理中與被考核者缺乏溝通作為企業(yè)組織中的一員,要界定員工在企業(yè)中所處的角色,角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁?他的能力要求是哪些,需要承擔(dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動溝通,才能對上述進(jìn)行規(guī)劃談判,才能清晰地了解期望員工做些什么,在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé),讓管理者與被管理者都做到對績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。如果缺乏這種溝通,將造成員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可發(fā)生偏差,制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。員工無法認(rèn)識到對績

3、效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展,績效管理將被誤解為是考核者對被考核者濫用手中職權(quán)的“殺手锏”。員工為了維護(hù)自己的利益,在工作中不再從企業(yè)的整體利益角度出發(fā),而是首先維護(hù)自己的利益,對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助,而是坐觀其亂和漏洞百出。解決方案:要建立績效文化,把整個企業(yè)的戰(zhàn)略和想法真正傳達(dá)給每一位員工,讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么,使他們能夠共同參與,達(dá)成共識。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷調(diào)整,都需要通知自己的員工,使員工在制定各自的目標(biāo)時,也能夠作相應(yīng)的調(diào)整,并在所需方面加以改進(jìn)。第一,及時溝通、達(dá)成共識。對照績效考評表、崗位說明書和工作計(jì)劃,

4、就每項(xiàng)工作完成時間和步驟等情況進(jìn)行溝通,與員工對完成的整體目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時反饋等問題交換看法,以尋求達(dá)成共識。第二,做好記錄、及時反饋。主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀朱琪媛關(guān)于企業(yè)績效管理與考核中存在問題的應(yīng)對措施27 REN CA I ZI Y U A N K A I FA2006.09HR 論壇HR LUNTAN方面,及時給予表揚(yáng)和獎勵,同時也應(yīng)明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位,哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因,描述下一步該如何克服和改進(jìn),同時提出自己的建議。二、績效考核未達(dá)到預(yù)期效果通過一段時間的績效考核,企業(yè)對績效考核反映出的效果并不滿意,

5、高層管理者覺得最終考核結(jié)果沒有很好地區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣,不能為激勵和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依據(jù);中層管理人員(尤其是職能部門覺得考核指標(biāo)量化不夠,不容易操作;員工覺得考核結(jié)果不能真實(shí)全面反映個人工作實(shí)績,不夠公平,直接影響了工作態(tài)度和情緒。解決方案:1.確定績效考核服務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的績效考核要服務(wù)于三個不同的目標(biāo):選拔與招聘、晉升與配置和調(diào)薪與獎懲。針對不同的目標(biāo),設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的要素構(gòu)成和考核流程。如目標(biāo)為選拔與招聘,要注重考核員工的能力和經(jīng)驗(yàn),比例各占50%;在晉升與配置中要考核員工的德、能、勤、績,比例以30%、30%、20%、20%為適宜;而第三種考核中,考核的勤占30%,績占70%最為

6、適宜。2.進(jìn)行職務(wù)分析。所謂職務(wù)分析是對公司每個崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析,獲得科學(xué)可靠和盡可能量化的數(shù)據(jù),在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。它是進(jìn)行職務(wù)評價確定崗位價值的重要依據(jù),能夠給我們的人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理提供依據(jù),針對上述三個目標(biāo)都能進(jìn)行有效管理,為績效考核提供關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)做好基礎(chǔ)工作。3.建立企業(yè)計(jì)劃、預(yù)算管理體系。計(jì)劃、預(yù)算管理體系主要與財(cái)務(wù)評估指標(biāo)的設(shè)定有關(guān)。各級管理人員所承擔(dān)的收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資金指標(biāo)、資產(chǎn)指標(biāo)以及上述指標(biāo)的各項(xiàng)構(gòu)成往往都是在企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算中確定。而且,財(cái)務(wù)指標(biāo)目前仍然是個人績效評估指標(biāo)中最為重要的一類指標(biāo)。因此,個人績效指標(biāo)的合

7、理性和細(xì)化程度將主要取決于相關(guān)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的合理性及其細(xì)化程度。所以,完善的計(jì)劃、預(yù)算管理體系將是個人績效管理體系的實(shí)施基礎(chǔ)。4.確定績效考核方案。根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé),設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具。績效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核。考核形式最好采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的立體考核形式;考核工具一般以表格的形式體現(xiàn);考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá);考核方法主要有等級法、要素考核法、量表法等;考核結(jié)果及時反饋給員工個人,并進(jìn)行面談是十分必要的。三、績效分配“貢獻(xiàn)與收入”脫節(jié)由于缺乏科學(xué)的考核機(jī)制,大多數(shù)企業(yè)在績效分配時仍是依據(jù)“官”的大

8、小,而不是“效”的高低來分配,薪酬激勵機(jī)制不夠明顯,員工之間的分配差距較小,個人收入分配“大鍋飯”問題仍很突出,沒能充分體現(xiàn)所負(fù)責(zé)任和本單位經(jīng)營效益緊密結(jié)合原則。另一方面,工資分配偏離了“效率為主、兼顧公平”的原則。同一崗位不同工齡、不同身份的員工在績效相同的情況下,工資分配差距較大,同工不同酬的分配歧視政策挫傷了員工的工作積極性。同時,違規(guī)違紀(jì)等行為缺少額外的利益損失,既不利于鼓勵優(yōu)秀員工長期奉公,也不利于通過利益機(jī)制遏制違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象和防范部分經(jīng)濟(jì)案件。使績效工資這一重要經(jīng)濟(jì)杠桿不能直接發(fā)揮其優(yōu)化資源的導(dǎo)向功能,造成人力資源的閑置和浪費(fèi)。解決方案:設(shè)計(jì)工資獎金發(fā)放方案。使用績效考核方案和工具

9、,對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核,并根據(jù)績效考核結(jié)果,設(shè)計(jì)工資福利,乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計(jì)涉及三部分:第一是考慮保障員工個人的基本生活,這是員工所得的固定工資,同時也體現(xiàn)了國家的有關(guān)政策;第二是根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況,使用面談或宣傳的方法,為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇;第三是綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績,根據(jù)這三者的業(yè)績情況,設(shè)計(jì)相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。通過貫徹執(zhí)行效率優(yōu)先、兼顧公平,責(zé)任和利益相統(tǒng)一,系數(shù)為基、績效為果的三大原則,實(shí)行以崗定薪,崗變薪變的薪酬分配制度,實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變,由

10、行政任用關(guān)系向平等協(xié)商的聘用關(guān)系轉(zhuǎn)變,建立在什么崗位,從事什么工作,做出什么績效,就享受什么待遇的薪酬制度,從而可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶,充分調(diào)動員工積極性的思想。此外,結(jié)合干部人事制度改革,如中層干部任期制、輪崗制、引咎辭職制、全員競聘上崗制、未聘員工分流制、新進(jìn)員工招聘制、首席專業(yè)職務(wù)制等,引入用人上的競爭機(jī)制。四、人力資源開發(fā)手段嚴(yán)重滯后先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,員工素質(zhì)和技能的提高是邊際生產(chǎn)力增長的支撐點(diǎn),也是企業(yè)的重要財(cái)富。企業(yè)由于體制等原因,人力資本投資渠道單一,人力資本追加投資相對較少。人力資源的開發(fā)主要靠崗位培訓(xùn)和職務(wù)晉升等傳統(tǒng)手段,制約了人力資源配置的創(chuàng)新和效率。解決方案:建立和完善員工培訓(xùn)與教育體系。構(gòu)建一個內(nèi)部培訓(xùn)體系,結(jié)合勞動用工制度,對員工按照崗位規(guī)范,嚴(yán)格進(jìn)行定期培訓(xùn)和加強(qiáng)教育,合格上崗、不