運(yùn)作管理系列講座-瓶頸管理(TOC)

1、1第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！2第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！目標(biāo)目標(biāo)突破人生大困境的故事突破人生大困境的故事 一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天

2、也突然離家出走，不知去向。先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 這位廠長(zhǎng)如何來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？這位廠長(zhǎng)如何來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？ 目標(biāo)目標(biāo)(The Goal)是一本奇特但有趣的書(shū)。書(shū)的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事是一本奇特但有趣的書(shū)。書(shū)的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開(kāi)約束業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開(kāi)約束(打打破生產(chǎn)的瓶頸破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X(qián)，保住了企，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X(qián)

3、，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終業(yè)，以及六百名員工的工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里的主角羅哥（于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里的主角羅哥（Alex Rogo）在在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。3第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！ 目標(biāo)目標(biāo)這個(gè)故事里的廠長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（這個(gè)故事里的廠長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在，在圣經(jīng)圣經(jīng)中指先中指

4、先知先覺(jué)的人）的指引和質(zhì)問(wèn)，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察知先覺(jué)的人）的指引和質(zhì)問(wèn)，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺(jué)的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的覺(jué)的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的“另一村另一村”。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí)法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí)(common sense)而已。但是，為何這些看起而已。但是，為何這些看起來(lái)沒(méi)有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思

5、，得來(lái)卻是那么不尋常來(lái)沒(méi)有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不尋常(uncommon)呢？呢？ 廠長(zhǎng)在改善的過(guò)程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒(méi)有給他具體的方法和建廠長(zhǎng)在改善的過(guò)程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒(méi)有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問(wèn)題的決心。一議，他反而以尖銳或基本的問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問(wèn)題的決心。一旦確定核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管旦確定核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書(shū)中稱(chēng)之為理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式

6、，書(shū)中稱(chēng)之為“蘇格拉底式蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名以古希臘哲學(xué)家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見(jiàn)人心直見(jiàn)人心”的作法相似。而通過(guò)眾人提出的作法相似。而通過(guò)眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。利付諸實(shí)現(xiàn)。4第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)

7、再也不會(huì)認(rèn)真的思考深和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒(méi)有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒(méi)有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻

8、說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類(lèi)似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類(lèi)似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。廠長(zhǎng)答說(shuō)鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：“生產(chǎn)力究竟是什么？生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長(zhǎng)答說(shuō)廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f(shuō)到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目說(shuō)到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根

9、本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：“你們企業(yè)的你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：廠長(zhǎng)答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：鐘納認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：“你們真正的目標(biāo)是什么？你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)忽廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷(xiāo)售量、增加產(chǎn)量降低成本、提高效率、提

10、高質(zhì)量、提高銷(xiāo)售量、增加產(chǎn)量。(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？5第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來(lái)賺錢(qián)（約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來(lái)賺錢(qián)（to make money now and in the future）。）。這不過(guò)是個(gè)普

11、通常識(shí)，但是每這不過(guò)是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本等手段也可能違背等手段也可能違背“賺錢(qián)賺錢(qián)”的目標(biāo)，甚的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。6第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下

12、載！TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫(xiě)，中文譯作約束理論。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素TOC稱(chēng)之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 圖11TOC是關(guān)于識(shí)別和消除約束的管理理念和管理原則7第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！圖12TOC的組成結(jié)構(gòu)圖8第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！1.1.約束理論根植于約束理論根植于OPT（Optimized Production Technology）

13、。）。OPT是是Goldratt博士和其博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)谒齻€(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了年下半年把它帶到美國(guó)，成立了CreativeOutput公司。公司。2.OPT管理理念和規(guī)則（如管理理念和規(guī)則（如鼓緩沖器繩子鼓緩沖器繩子的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。1986年后半年，年后半年，Goldratt博士和博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的知的TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。首先是作為一種

14、制造管理理念出現(xiàn)。TheGoal、TheRace這兩本最初介紹這兩本最初介紹TOC的的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管形成為一種面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面

15、（注：產(chǎn)銷(xiāo)率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷(xiāo)率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1991 年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解TOC的時(shí)候，的時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的思維過(guò)程思維過(guò)程（ThinkingProcess,即即TP）。）。所以，所以，今天的今天的TOC，就象當(dāng)年的就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷(xiāo)率的管在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)

16、展一樣，它既是面向產(chǎn)銷(xiāo)率的管理理念，又是一系列的思維工具。理理念，又是一系列的思維工具。 9第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！企業(yè)的制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率的。這需要營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)企業(yè)的制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率的。這需要營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門(mén)的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理務(wù)等其他的部門(mén)的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷(xiāo)率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷(xiāo)率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingSt

17、rategy,簡(jiǎn)稱(chēng)簡(jiǎn)稱(chēng)TOS）。）。 10第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！( (一一) ) 瓶頸（瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸與非瓶頸 （Nonbottlenecks）資源資源 所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 11第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。q OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓

18、大放小”，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。q 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 從前面的例子我們了解到：12第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類(lèi)單一或較少多較多產(chǎn)成品種類(lèi)多單一或較少較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專(zhuān)業(yè)化通用型介于專(zhuān)業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易相對(duì)困難典型

19、行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車(chē)制造廠13第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！OPT理論關(guān)于瓶頸的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1Cn、MR1MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S,即Sj|j iL $ R（Xi , Xj）。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci= min（MRi ,min（Cj：jS）。經(jīng)過(guò)上述條件的篩選，任

20、何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)。14第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 原則原則1 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。 OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是

21、相對(duì)的。 所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。15第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 原則原則2 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過(guò)來(lái)的工件，其使用率自然受瓶頸的制約； 關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達(dá)到100，但整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會(huì)造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出； 關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序?yàn)檠b配

22、，此時(shí)非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來(lái)的工件其中能夠進(jìn)行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫(kù)存； 關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定。16第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 原則原則3 3 資源的資源的“利用利用”（UtilizationUtilization）和和“活力活力”（ActivationActivation）不是同義詞。不是同義詞。“利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）與無(wú)論需要與否，最大

23、程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到100的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60的產(chǎn)出，則其另外40的產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，它只有60的有效性。所以利用注重的是有效性，而活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。17第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 原則原則4 4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 生產(chǎn)

24、時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。瓶頸必需保持100的利用，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100是合格品；設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。18第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 原則原則5 5非瓶

25、頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)率。非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)率。 q 原則原則6 6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。產(chǎn)銷(xiāo)率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷(xiāo)率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷(xiāo)率也不能增加。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平

26、只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。 19第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 原則原則7 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。 車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即：運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。根據(jù)OFT

27、的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷(xiāo)率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。q 原則原則8 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則8是原則7的直接應(yīng)用。在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類(lèi)型的角度來(lái)考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。 20第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 原則原則9 9 編排作業(yè)

28、計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟：確定批量；計(jì)算提前期；安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟?？梢?jiàn)MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按

29、拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。 21第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度22第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（-6）40（-10）19（-6）68（-7）40（-10）65（-10）9

30、0（-10）3221282123第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！鼓（Drum）、緩沖器（Buffer）和繩子（Rope）系統(tǒng) 24第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q “ “鼓鼓”“鼓鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPTOPT的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏的節(jié)奏-“-“鼓點(diǎn)鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制的角度來(lái)看，從計(jì)劃和控制的角度來(lái)看，“鼓鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用。資源應(yīng)編制詳細(xì)

31、的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用。q “ “緩沖器緩沖器”，又稱(chēng)，又稱(chēng)“緩沖緩沖” ” “緩沖器緩沖器”分為分為“時(shí)間緩沖時(shí)間緩沖”和和“庫(kù)存緩沖庫(kù)存緩沖”?！皫?kù)存緩沖庫(kù)存緩沖”就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同量的確定原則同“時(shí)間緩沖時(shí)間緩沖”?！皶r(shí)間緩沖時(shí)間緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。 （1 1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?。）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)

32、較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?。? 2）應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)。）應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)。 （3 3）根據(jù)）根據(jù)OPTOPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。 （4 4）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程的總費(fèi)用最小。加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程的總費(fèi)用最小。 q “ “繩子繩子” ” 鼓鼓 的目標(biāo)是使產(chǎn)銷(xiāo)率最大

33、，那么，的目標(biāo)是使產(chǎn)銷(xiāo)率最大，那么， 繩子繩子 的作用則是使庫(kù)存最小。我們知道，瓶頸決定著的作用則是使庫(kù)存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見(jiàn)的生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見(jiàn)的 繩子繩子 把瓶頸把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過(guò)非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過(guò)非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，的需要。所以， 繩子繩子 起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按 鼓鼓 的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。的節(jié)奏進(jìn)

34、行生產(chǎn)。 25第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)需求超過(guò)能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是瓶頸。如果我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件。然后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類(lèi)機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（Master Schedule）的

35、建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍（Drumbeat）”，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷(xiāo)率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置“緩沖器”。（3）“緩沖器緩沖器”的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。（4） 對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即 繩子繩子 ）。）。一般按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。 26第一管理資源網(wǎng)（），提

36、供海量管理資料免費(fèi)下載！( (一一) )企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) TOC首先有一個(gè)假定，一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)。 那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？v 增加產(chǎn)銷(xiāo)率（增加產(chǎn)銷(xiāo)率（ThroughputThroughput，簡(jiǎn)稱(chēng)簡(jiǎn)稱(chēng)T T）；）；v 減少庫(kù)存（減少庫(kù)存（InventoryInventory，簡(jiǎn)稱(chēng)簡(jiǎn)稱(chēng)I I）；）；v 減少運(yùn)行費(fèi)（減少運(yùn)行費(fèi)（Operating ExpenseOperating Expense，簡(jiǎn)稱(chēng)簡(jiǎn)稱(chēng)OEOE）。）。 27第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！通常采用以下三個(gè)指標(biāo)

37、： v凈利潤(rùn)（Net Profit，簡(jiǎn)稱(chēng)NP） 即一個(gè)企業(yè)賺多少錢(qián)的絕對(duì)量。一般來(lái)說(shuō)，凈利潤(rùn)越高的企業(yè)，其效益越好。 v投資收益率（Return on Investment，簡(jiǎn)稱(chēng)ROI） 表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠?jī)衾麧?rùn)是無(wú)法比較他們效益的好壞的。例如，兩個(gè)企業(yè)的年凈利潤(rùn)均為50萬(wàn)元，其中一個(gè)投資100萬(wàn)元，而另一個(gè)投資200萬(wàn)元，顯然前者的效益要好。 v現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡(jiǎn)稱(chēng)CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢(qián)。沒(méi)有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去。28第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)往往是必要的。而

38、用它們來(lái)進(jìn)行日常決策時(shí)，這些指標(biāo)存在某些弊端：第一，決策預(yù)期的滯延性卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來(lái)時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開(kāi)車(chē)時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車(chē)的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開(kāi)車(chē)。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問(wèn)：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤(rùn)呢？第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來(lái)是與凈利潤(rùn)或投資回報(bào)率相關(guān)的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。我們真正需用的是與那些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率

39、和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。第三, 不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無(wú)法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說(shuō)明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。29第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！產(chǎn)銷(xiāo)率（產(chǎn)銷(xiāo)率（ThroughputThroughput，簡(jiǎn)稱(chēng)簡(jiǎn)稱(chēng)T T），），也叫有效產(chǎn)出也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度。有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度。它不是一般的通過(guò)率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間

40、內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去所獲得的銷(xiāo)售收入(S)扣除原材料采購(gòu)費(fèi)用之后的利潤(rùn)額，即通過(guò)銷(xiāo)售活動(dòng)獲取金錢(qián)的速率。從銷(xiāo)售收入中扣除的這部分費(fèi)用總稱(chēng)為純變動(dòng)費(fèi)用（TVE）,所以，單位時(shí)間銷(xiāo)售收入與產(chǎn)銷(xiāo)率的關(guān)系表示為：T=STVET=STVE。生產(chǎn)出來(lái)但未銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品只能是庫(kù)存。注意，我們要把產(chǎn)出品和賣(mài)出品取分開(kāi)注意，我們要把產(chǎn)出品和賣(mài)出品取分開(kāi)，只有那些生產(chǎn)出來(lái)并實(shí)現(xiàn)了最初的銷(xiāo)售才會(huì)真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。TOC的產(chǎn)銷(xiāo)率，正是衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷(xiāo)售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。庫(kù)存（庫(kù)存（InventoryInventory，簡(jiǎn)稱(chēng)簡(jiǎn)稱(chēng)I I）整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的錢(qián)，采購(gòu)的是我們打算賣(mài)出去的東西整

41、個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的錢(qián)，采購(gòu)的是我們打算賣(mài)出去的東西。庫(kù)存是一切暫時(shí)不用的資源：為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過(guò)程的在制品和一時(shí)不用的零、部件；未銷(xiāo)售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、 設(shè)備、 土地等）。庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫(kù)存所需的費(fèi)用。 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（Operating ExpenseOperating Expense，簡(jiǎn)稱(chēng)簡(jiǎn)稱(chēng)OEOE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：直接（間接）人力費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用管理費(fèi)用 30第一管理資源

42、網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！NPT-OE和ROI=(T-OE)/I T TI IOEOENPNPROIROICFCFUSSUUUSSDUUUSDSSUU（U表示增加，D表示減少，S表示不變） 作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系 31第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加產(chǎn)銷(xiāo)率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過(guò)程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足，就要考慮增加這種資源；市場(chǎng)（Market）：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)

43、能力過(guò)剩，就要考慮開(kāi)拓市場(chǎng)需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷(xiāo)率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（第二步，尋找突破（ExploitExploit）這些約束的辦法。這些約束的辦法。 設(shè)置時(shí)間緩沖。設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類(lèi)型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在制品緩沖。在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類(lèi)型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)在瓶頸設(shè)備前

44、設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。找出出廢品的原因并根除之。找出出廢品的原因并根除之。對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。 32第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。 如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來(lái)的不是利潤(rùn)，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多

45、的等待時(shí)間和其他種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在的事實(shí)是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。 例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。 就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。千萬(wàn)要記住，今天的解決方案就是明天的問(wèn)題所在（Todays solution is tomorrow

46、s problem） 33第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來(lái)回答以下三個(gè)問(wèn)題：q 改進(jìn)什么？（What to change?）q 改成什么樣子？（What to change to?）q 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（How to cause the change?）其中描述因果關(guān)系（或者說(shuō)是充分條件）的工具是： q當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)；q未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)；q負(fù)效應(yīng)枝條；q轉(zhuǎn)變樹(shù)。 q描述必然性（或者說(shuō)是必要條件）的工具是： q消霧法；q必備樹(shù)。 34第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（CRTCRT）要回答改進(jìn)什么，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)

47、始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。Goldratt把這些叫做不良效果（Un desirable Effects，簡(jiǎn)稱(chēng)UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。 35第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q “消霧法消霧法” Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周?chē)幕煜秃?，以便?/p>

48、楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。 要回答問(wèn)題二改成什么樣子，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的真正的問(wèn)題。顯然，如果這些問(wèn)題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)（a breakthrough idea），我們稱(chēng)之為一個(gè)注入（Injection）。這就要用到消霧法。 36第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q “未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)”注入只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。為了確保此注入的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè)注入

49、的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反映不良效果因果關(guān)系的CRT圖，把注入插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此注入果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的樹(shù)葉。所以說(shuō)，F(xiàn)RT很好地描繪了實(shí)施注入后的未來(lái)圖景。 37第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 負(fù)效應(yīng)枝條負(fù)效應(yīng)枝條 TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱(chēng)之為負(fù)效應(yīng)枝條）了解得最清楚。所以，TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些負(fù)效應(yīng)枝條長(zhǎng)出的辦法，Goldratt稱(chēng)此過(guò)程為剪去負(fù)效應(yīng)枝

50、條（trimming the Negative Branches）。 TOC總結(jié)了6大步驟，稱(chēng)為針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法： 對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題的原因達(dá)成上下一致對(duì)問(wèn)題的解決方向達(dá)成一致對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼。38第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 負(fù)效應(yīng)枝條負(fù)效應(yīng)枝條 39第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 轉(zhuǎn)變樹(shù)轉(zhuǎn)變樹(shù) 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初注入的其他注入。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之

51、間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。這時(shí)我們用到轉(zhuǎn)變樹(shù)。 40第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！q 必備樹(shù)必備樹(shù) 解鈴還需系鈴人 問(wèn)題三“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于“怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？”（How to change things?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。41第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料

52、免費(fèi)下載！Bethlehem鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時(shí)，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，單個(gè)客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計(jì)劃來(lái)安排發(fā)貨，整個(gè)行業(yè)也往往如此。1993年7月以前，它的產(chǎn)品只有6075可按時(shí)交貨。然而，對(duì)于那些定購(gòu)他們產(chǎn)品的項(xiàng)目承包商（架橋、蓋樓等等）來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字可真吃不消。為什么呢？假設(shè)你是一個(gè)項(xiàng)目承包商，項(xiàng)目工期很緊迫，你向一家相對(duì)交貨更按時(shí)一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時(shí)到貨率是95（已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前面的6075）。那么兩件訂貨準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的可能性就是0.95*0.95，約為0.9;四件準(zhǔn)時(shí)到貨的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去

53、還可算得32件的準(zhǔn)時(shí)率是0.15（這么低！），那么總共的250件呢？就該是0.00000（天哪?。?2第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！好在Bethlehem鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較：準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率現(xiàn)在是6075，而要滿足客戶要求起碼是99.9%；生產(chǎn)周期現(xiàn)在是812周，而最好得是46周；現(xiàn)在的凈資產(chǎn)回報(bào)率是4，可股東想拿到16。怎么辦呢？他們?nèi)⒂^了南非的一家鋼鐵廠，這家廠曾在一次質(zhì)量研討會(huì)上談到TOC，而且應(yīng)用效果不錯(cuò)。后來(lái)他們?cè)?993年12月結(jié)識(shí)了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem鋼鐵廠的35位高級(jí)管理人員已完成了TOC的培訓(xùn)。這些人

54、在6月間拿出了工廠改進(jìn)的大體方案，9月份完成了細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)。Bethlehem鋼鐵廠為在員工中傳播和推進(jìn)這套改進(jìn)的思想和方案，作了大量工作，可以說(shuō)是企業(yè)文化的根本變化。在以前，工廠的衡量單位是噸以前，工廠的衡量單位是噸，生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)的出產(chǎn)就是用噸來(lái)量度，追求本環(huán)節(jié)內(nèi)部的最優(yōu)化。而現(xiàn)在用的是而現(xiàn)在用的是 產(chǎn)銷(xiāo)率產(chǎn)銷(xiāo)率 ，不能提高產(chǎn)銷(xiāo)率的產(chǎn)成品哪怕有成千上萬(wàn)噸，也只算作零。他們還找出了企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)，改進(jìn)了存貨的方法，設(shè)置了生產(chǎn)線上的緩沖。Bethlehem鋼鐵廠發(fā)生了戲劇性的變化。準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率平均超過(guò)了90，到1995年1月部分客戶已經(jīng)可以享受100的準(zhǔn)時(shí)交貨率；計(jì)劃的90以上可落到實(shí)處；某些分廠

55、的生產(chǎn)周期從7周降到1周；產(chǎn)成品的1/6出口，這在很多年以來(lái)還是第一遭。43第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。它在六個(gè)不同地區(qū)設(shè)置了170個(gè)廚房，以為每天2000個(gè)航班的70萬(wàn)的乘客提供飲食。這些廚房使用的是最大最小庫(kù)存法。當(dāng)某種庫(kù)存品的數(shù)量低到它的最低下限時(shí)，就按經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）訂貨。如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫(kù)存量。這家公司因?yàn)楝F(xiàn)金流量和利潤(rùn)的減少，把庫(kù)存品從1200萬(wàn)美元消減至850萬(wàn)美元。這就意味著他們降低了庫(kù)存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)?？墒沁@種隔相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間才去訂貨的做法導(dǎo)致了缺貨量的激增，因?yàn)閷?duì)庫(kù)存品的

56、需求帶有很大的隨機(jī)性。他們利用TP，UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫(kù)存法（而不是庫(kù)存水平較低）是核心問(wèn)題所在。他們后來(lái)把按照不同的需求狀況，把庫(kù)存品分為A、B、C三類(lèi)。A類(lèi)一周訂一次貨；B類(lèi)一月訂一次貨；C類(lèi)更長(zhǎng)。這種方法的應(yīng)用效果預(yù)計(jì)可大大減少甚至杜絕缺貨，庫(kù)存可進(jìn)一步消減至500萬(wàn)美元。 44第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！對(duì)于福特汽車(chē)公司的電器分部來(lái)說(shuō)，他們已想盡了所有他們所知的辦法來(lái)縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來(lái)便開(kāi)始實(shí)施JIT，把提前期減到了8.5天?？蛇@時(shí)日本又已經(jīng)把這個(gè)數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實(shí)施了TOC

57、，一年后提前期降至2.2天，這個(gè)數(shù)字在以前是不可想象的，因?yàn)槊總€(gè)零部件總有它的一段加工時(shí)間?，F(xiàn)在輪到日本人來(lái)向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個(gè)改進(jìn)的過(guò)程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個(gè)班次以內(nèi)（即低于16個(gè)小時(shí)）。有人可能懷疑這種進(jìn)步是以其他方面的退步為代價(jià)的，而事實(shí)上，他們的顧客需求增加了300，對(duì)合理化建議的采納時(shí)間從150天降至10天，計(jì)劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實(shí)現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。 45第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！運(yùn)營(yíng)狀況分析 根據(jù)南京2002年的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以反映出其總支出高于總收入，從報(bào)表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在10萬(wàn)元左右）。

58、但事實(shí)上，財(cái)務(wù)報(bào)表只能反映出整體的損益狀況，并沒(méi)有真正反映出運(yùn)作績(jī)效和市場(chǎng)的真實(shí)狀況。真正的損益狀況要聯(lián)系整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)相對(duì)于去年的下滑狀況，還要聯(lián)系整體的資金投入狀況。 產(chǎn)銷(xiāo)率分析產(chǎn)銷(xiāo)率分析：南京公司 的產(chǎn)銷(xiāo)率可以看作單位時(shí)間配送純凈水和銷(xiāo)售飲水機(jī)和桶的收入減去原料（水）和其他耗材以及飲水機(jī)和桶的采購(gòu)成本。生產(chǎn)出來(lái)，存放在工廠或各水點(diǎn)的水不應(yīng)看作是真正的銷(xiāo)售收入。但鑒于凈水業(yè)的特殊性，也就是在純凈水被配送到客戶手里之前，可能客戶已經(jīng)成批的購(gòu)買(mǎi)了水票，也就是說(shuō)錢(qián)已經(jīng)提前收回，而配送服務(wù)發(fā)生在后。財(cái)務(wù)上，只記錄已經(jīng)發(fā)生的資金收入和支出，把這部分收入當(dāng)成銷(xiāo)售收入只有客戶用這些貨幣換取水和相應(yīng)的配送服

59、務(wù)時(shí)，銷(xiāo)售才真正發(fā)生。所以說(shuō)，從財(cái)務(wù)上我們看不出實(shí)際的銷(xiāo)售情況。另一方面，由于顧客購(gòu)買(mǎi)水票的得周期性和部確定性，導(dǎo)致了銷(xiāo)售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，但實(shí)際上，水票銷(xiāo)售的波動(dòng)性并不能反映出真實(shí)市場(chǎng)需求的分布狀況。因此，南京公司的實(shí)際銷(xiāo)售收入，只能從實(shí)際配水所回收的水票的狀況反映出來(lái)，從這個(gè)角度來(lái)看，南京的純凈水的需求的不確定性減少了，基本隨著季節(jié)性而變化，需求相對(duì)平穩(wěn)。 46第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！庫(kù)存分析：庫(kù)存主要是耗材庫(kù)存以及生產(chǎn)設(shè)備和辦公用品等扣除折舊后的固定資產(chǎn)，還包括生產(chǎn)出來(lái)但存放在水廠庫(kù)房和各水店沒(méi)有配送出去的水。 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（Operating Expen

60、se，簡(jiǎn)稱(chēng)OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。在 公司，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是主要的支出，包括人員工資，運(yùn)輸費(fèi)用，管理費(fèi)用和廣告費(fèi)用等。我們以從2002年財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例來(lái)計(jì)算的有效產(chǎn)出和庫(kù)存以及運(yùn)作費(fèi)用，從而反映出2002年全年的平均運(yùn)作狀況。2002年平均每月的凈水配送量是14600桶左右，即4550元/月的凈水銷(xiāo)售，加上一部分飲水機(jī)和桶的銷(xiāo)售3801元/月，實(shí)際銷(xiāo)售收入為49351元/月，即S=45391,而原料耗材和采購(gòu)的成本為10016元/月，即TVE=10016,所以產(chǎn)銷(xiāo)率T=STVE=39285元/月。而平均每月的運(yùn)作費(fèi)用為4334