培訓(xùn)需求管理

1、通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：熟悉培訓(xùn)需求的定義和分類；掌握靜態(tài)、動態(tài)需求的操作方法;學(xué)會量化培訓(xùn)需求； 了解培訓(xùn)需求確認(rèn)的重要性。培訓(xùn)需求管理一、培訓(xùn)需求的定義及分類1. 培訓(xùn)需求的定義凡事都有開端，需求就是培訓(xùn)的開端。所謂培訓(xùn)需求，就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線 水平之間的差距。一般而言，培訓(xùn)需求應(yīng)該從三個層面進(jìn)行考慮：第一，組織層面，包括公司文化和經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)重點、組織架構(gòu)。第二，崗位層面，包括崗位職責(zé)和勝任能力。第三，個人層面，包括績效評估和人員發(fā)展。2. 常用培訓(xùn)需求方法及優(yōu)缺點分析三個層面的需求理論分析雖然很有道理，但進(jìn)行實際操作時， 并不簡單。目前，市面上有兩種通用的做法，即傳統(tǒng)的調(diào)

2、查問卷和現(xiàn)代的基于勝任力模型的需求調(diào)查。傳統(tǒng)調(diào)查問卷現(xiàn)在，絕大部分企業(yè)都是采取這一方法來處理問題。 在實施過程中，首先由培訓(xùn)部門設(shè) 計調(diào)查問卷，然后發(fā)到各個職能部門當(dāng)中，讓員工填寫問卷，培訓(xùn)部門收集、整理并對這些問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，最后制定未來的培訓(xùn)計劃，這是基本的工作流程，如圖1所示。j型訐問卷 收如、分析一制定培訓(xùn)計劃圖i傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程優(yōu)點。傳統(tǒng)調(diào)查問卷的優(yōu)點是參與度很高，各個職能部門主管都能人手一份，每個人都能參與進(jìn)來。但是這也僅僅是其唯一的優(yōu)點。缺點。傳統(tǒng)調(diào)查問卷的缺點如下：第一，易走形式。企業(yè)在進(jìn)行需求調(diào)查時，實際情況往往是，這些調(diào)查常在部門年終最忙的時候進(jìn)行，員工在抽時間填寫這

3、些沒有實際用處的問卷時充滿抱怨，效果可想而知；或者填寫問卷的員工會填對自己最有好處的課程，比如MBA EMBA等昂貴的課程，在占便宜心理的驅(qū)使下，也會讓調(diào)查問卷流于形式。第二，填寫者有負(fù)擔(dān)。有的員工在填寫問卷時，由于對課程不了解，對工作職責(zé)與哪些 課程相匹配也不清楚，不知道如何填寫一些問題，因而感到有負(fù)擔(dān)。在這種情形下，問卷就屬于被動的任務(wù)，為了交差只能硬著頭皮填完。第三，填寫者對課程等不了解， 憑興趣。也有些員工因為對課程不了解，最多憑興趣選 擇答案，沒有結(jié)合自己切身的需求，也是問卷調(diào)查的一個弊端。第四，工作量大。填寫問卷的工作量很大，公司有上千上萬人，如果都填寫，針對性和 實用性就不是很大

4、。第五，填寫結(jié)果用處不大。員工提交上來的問卷，很多答案由于沒辦法使用，這讓員工的積極性受到打擊，下次再進(jìn)行類似的調(diào)查工作員工往往更容易敷衍了事。r現(xiàn)代需求調(diào)查現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查。 操作流程為：從職能部門開始，確定崗 位的能力要求，建立每個崗位的能力模型， 然后根據(jù)能力模型評估人員的能力差距， 接著培 訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應(yīng)的課程。其操作流程如圖2所示。培訓(xùn)部門收集.分析 能力圮距 *!選樣對應(yīng)的培訓(xùn)計劃職能部門確宦崗侍_評佔1 能力要求人處差圖2現(xiàn)代需求調(diào)查操作捱力流程圖優(yōu)點。現(xiàn)代需求調(diào)查的優(yōu)點除了參與度高之外，還有一個優(yōu)點就是精確度高。如果嚴(yán)格

5、按照上面流程操作，能夠很精確地知道員工需要哪些培訓(xùn)。缺點。現(xiàn)代需求調(diào)查的缺點主要體現(xiàn)在以下方面：第一，要求部門主管很專業(yè)。建立能力模型是一項操作起來專業(yè)性非常強(qiáng)的工作，因此此要求各個部門主管需很專業(yè)。有些公司請外部的咨詢師來做，這樣不僅牽涉到費用問題， 還有模型的可行性、適用性和操作性問題。第二，較難建立各崗位的勝任力模型。在我國企業(yè)里面，各部門的主管都無法達(dá)到建立能力模型的要求，很多公司即使在企業(yè)內(nèi)部建立了能力模型，也很難起到應(yīng)有的效果。第三，各崗位的職責(zé)說明書需要很全、很專業(yè)。做各個崗位的職責(zé)說明書比建立能力模型相對要容易，但是要把崗位說明書做到專業(yè)和全面，就還需要各部門花費很大力氣去做。

6、第四，要求評估人的評估技巧要很高。對于如何根據(jù)崗位的情況對現(xiàn)有員工能力進(jìn)行評估，每個人看問題的角度不一樣，評估出來的結(jié)果可能也就不相同。所以，不同評估人員得出的結(jié)論會不同，如果誤差很大，就說明其評估技巧需要提高。第五，人數(shù)越多，工作量越大。在需求調(diào)查中，面對公司上下萬千名員工，而具備評估 水平的人只有少數(shù)幾個，是無法對全公司的人進(jìn)行準(zhǔn)確評估的，這將是一項無法完成的任務(wù)。由以上兩種需求調(diào)查的操作方法對三個層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)，可以將這些分析手法的缺點歸納為幾點：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差；第四，只能反映當(dāng)前或過去的培訓(xùn)需求，無法跟蹤公司和人員的變化。比如，今天做的需求調(diào)

7、查， 反映的是今天和昨天的培訓(xùn)需求，并沒有把明天的需求如實反映出來?！景咐恳话偃f的報表廣東某國營企業(yè)將公司的培訓(xùn)需求調(diào)查工作外包給一家非常有名的咨詢機(jī)構(gòu)。 這家咨詢機(jī)構(gòu)在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查時按照理論上的分析結(jié)果進(jìn)行抽樣訪談。該國企有員工4000人，按照15%勺抽查比例，大概有 600人需進(jìn)行訪談。在訪談中，這家外部咨詢公司準(zhǔn)備好20個問題讓員工回答，回答完之后還要進(jìn)行深入交流，每個被抽查員工的訪談時間約為兩個小時。整個抽樣調(diào)查下來，花了三個多月時間，費用達(dá)100多萬，最后，這家外部咨詢公司交給了該國企一本很 厚的報表，里面包括各項曲線餅圖和采訪數(shù)字的處理結(jié)果。然而，一個多月后，公司突然換了

8、一位新的老總。 新來的老總對企業(yè)的戰(zhàn)略重 點進(jìn)行了調(diào)整，組織架構(gòu)、經(jīng)營方向都有所變動。 這樣一番變化讓原來花費上百萬 做的培訓(xùn)需求有一半都失去了使用價值，另外一半也由于沒有人關(guān)注而擱淺。上面案例中的培訓(xùn)需求外包之所以失敗，不是因為外部機(jī)構(gòu)不夠?qū)I(yè)， 真正的原因是這套方法本身造成的。 這種方法本身帶有滯后性，今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作，指導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)，而一旦明天發(fā)生變化， 需求也就不再有針對性，自然也就不能解決企業(yè)的問題。3. 培訓(xùn)需求的分類靜態(tài)培訓(xùn)需求所謂靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應(yīng)的培訓(xùn)課程，其是針對組織和崗位要求而

9、產(chǎn)生的，是與崗位同時存在的。從傳統(tǒng)的能力定義來看， 培訓(xùn)需求應(yīng)該落實到課程上。通過對組織層面、崗位層面、個 人層面這三個層面的需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。因此，靜態(tài)需求跟人無關(guān)，跟崗位有關(guān)。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定后，就有靜態(tài)需求存在。動態(tài)培訓(xùn)需求動態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個人發(fā)展需求之間的差距所對應(yīng)的培訓(xùn)課程。傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求屬于動態(tài)需求，也就是常說的員工培訓(xùn)需求。3所示。為了更好地區(qū)分動態(tài)需求和靜態(tài)需求，可以通過圖形進(jìn)行解釋，如圖大齊戶0皿力護(hù)卜回嘶門合酥刁馳技巧崗也鰲求現(xiàn)育水T管聞技巧+V必. rw 底此X. /倨滬圖3大客

10、戶經(jīng)理能力勝任圖在圖3中，這個模型對應(yīng)的崗位是大客戶經(jīng)理，紅色線是崗位要求線， 綠色線是現(xiàn)有水平線。數(shù)字的定義如下：1是基礎(chǔ)級，即了解基本知識；2是晉升級，指有一定知識及經(jīng)驗，能在簡單和沒有幫助的情況下運用；3是專業(yè)級，指非常了解，能在復(fù)雜的情況下運用，同時能對新員工進(jìn)行輔導(dǎo)；4是專家級，即絕對掌握，能在復(fù)雜情況下運用且能創(chuàng)新，并因其 專業(yè)知識而著名。由圖3不難看出，大客戶經(jīng)理這個崗位，其產(chǎn)品知識要求達(dá)到專業(yè)水平，市場策略、預(yù)算和控制、管理技巧、跨部門合作共五個方面也需要達(dá)到專業(yè)水平，另外兩個角度客戶關(guān)系和銷售技巧都要求達(dá)到專家水平，而后勤和促銷這兩塊只要達(dá)到提高級即可。以某位姓名為張謙的大客

11、戶經(jīng)理的能力模型為例，其能力模型圖如圖4所示。管埋技巧巾場湖$諾皆扭巧初：書戶轡理張溝的能力勝任圖滿分 崗位要求 現(xiàn)有水平圖4某大客戶經(jīng)理張謙的能力勝任圖靜態(tài)需求針對崗位，動態(tài)需求針對個人。由圖4可以看出，張謙的現(xiàn)有水平線是綠色線， 與崗位要求線之間存在差距，根據(jù)動態(tài)需求的定義，張謙有四門課的動態(tài)需求，分別是客戶 關(guān)系、跨部門合作、市場策略和管理技巧。再以一名生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型為例，其勝任能力模型如圖5所示。一 產(chǎn)管理圖5某生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖在圖5中，紅色線是該生產(chǎn)經(jīng)理的崗位要求線，可以看出，其生產(chǎn)管理水平要求達(dá)到專家級，跨部門合作、管理技巧、預(yù)算和控制和項目管理要求達(dá)到專業(yè)水平。假設(shè)能

12、力與課程是一對一的關(guān)系，那么該名生產(chǎn)經(jīng)理的靜態(tài)需求應(yīng)該是九門課。其現(xiàn)有水平是藍(lán)色線，根據(jù)與紅色線之間的差距，可以看出其動態(tài)需求是跨部門合作、管理技巧、項目管理、生產(chǎn)管理、團(tuán)隊建設(shè)這五門課。4. 培訓(xùn)需求的基本原理靜態(tài)需求和動態(tài)需求相當(dāng)于人們熟悉的平均線理論，而傳統(tǒng)的需求調(diào)查是針對人來做 的。圖6是靜態(tài)需求的原理。 其中，縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求的數(shù)量，需求數(shù)量越多，表示該員工的 水平越低。培訓(xùn)需求數(shù)圖6靜態(tài)需求的原理15由圖6可以看出，張三的水平較低；李四的水平較高；王五的水平最低，需參加完十五個課程達(dá)標(biāo)之后才能把工作做好；趙六的水平最高；楊七則處于平均水平。 這就是傳統(tǒng)的需求調(diào)查，基于人的需求來做。

13、對一個主管來說，如果是圖6中這些員工的上司， 要提出十五門課的需求， 對自己本身 的要求也會很高，其必須了解下屬所需要的培訓(xùn)，同時必須對各種課程非常了解，事實上，這不太現(xiàn)實。所以現(xiàn)在不妨換個角度去看，紅色線是平均線，就可據(jù)此先做靜態(tài)需求， 把崗位的九門課的靜態(tài)需求先做出來，然后再用這九門課去套這些員工。在這個九門課的基礎(chǔ)上增加三門課或者減少兩門課，操作起來會容易很多?？梢姡@種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來做，先做靜態(tài)需求，然后針對每個人的情況把靜態(tài)需求變成動態(tài)需求。這樣做最大的好處是可以對未來的需求進(jìn)行前瞻性的預(yù)測。每一類工科里都會有這種常見的平均線理論，靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求，動態(tài)需

14、求就是在平均線上進(jìn)行增加和刪減。二、靜態(tài)需求的操作方法1. 培訓(xùn)矩陣一一菜單式需求管理工具培訓(xùn)矩陣如表1所示。表1培訓(xùn)矩陣課程類型職位課程名稱生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化入職培訓(xùn)111類5S11O質(zhì)量類IS09000111注：“ 1”表示有此需要，“O”表示沒有需要。表1是個培訓(xùn)矩陣，左邊是課程，課程體系很關(guān)鍵；上面是職位，按照一個部門來做培訓(xùn)。一個部門的人數(shù)可多可少，因此，不可能把這些人的資料全部打印出來，所以要集中反映到圖表當(dāng)中，這才叫管理。同樣，不能針對每個人做培訓(xùn)計劃， 但是每個部門的職位最多 十幾個，因此可以針對職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。具體來說，培訓(xùn)矩陣有三個操作的基本原則：第一，以

15、部門為單位；第二，控制在一頁紙上；第三，誰來操作。在操作的過程中需要簡化統(tǒng)計數(shù)字，用1表示有此需要。比如生產(chǎn)主管需要入職培訓(xùn)，就用 1標(biāo)示，這樣能夠一目了然，便于統(tǒng)計。2. 為什么要用菜單式需求培訓(xùn)矩陣是一個非常有意義的工具，首先它是菜單式需求管理工具。為什么定義為菜單式？比如到餐館吃飯， 顧客都會拿到一份菜單， 而不是按照顧客現(xiàn)提出的要求做菜，須知不同的人需求不一樣， 需求是發(fā)散的，餐館不可能滿足所有客人提出的要求。因此，要用有限的資源無法滿足無限的需求。所以餐館做出一份菜單， 讓顧客按照菜單點菜。 如果客人有其他的要求，比如愛吃辣，可以要求師傅多放辣椒在里面，解決客人的基本問題。培訓(xùn)管理就

16、類似與餐館管理，如果用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問卷，收回的結(jié)果就是每個人五 花八門的需求，到最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。這兩個問題永遠(yuǎn)無法解決，因此為了解決這個問題，在企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限的情況下，建立的培訓(xùn)師隊伍和課程體系只能提供這幾道菜，那么就依據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。因為企業(yè)的課程已經(jīng)基本能夠滿足崗位的要求，剩下的少部分需求再另外做補(bǔ)充即可。概括來說，運用菜單式需求的原因包括以下方面：將需求控制在一個能管理的范圍易于統(tǒng)計和管理，名稱等規(guī)范化比如，針對客戶服務(wù)技巧課程， 在做需求調(diào)查時，收回的調(diào)查問卷填寫的內(nèi)容中有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧， 有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同的人對

17、一門課程的稱呼不同，工作人員需要花費大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課。所以，如果用原來的調(diào)查問卷方法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字，就會造成難于統(tǒng)計的后果。需注意的是，統(tǒng)計分析的前提是名稱要規(guī)范，如果改成菜單式，名稱固定下來后，讓員工進(jìn)行選擇，將來做量化分析就不需要再做很多無用功。要點提示運用菜單式需求的原因： 將需求控制在一個能管理的范圍； 易于統(tǒng)計和管理，名稱等規(guī)范化； 給部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)； 預(yù)留兩個空白給各部門自己增加。尸給部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問卷法， 各個部門經(jīng)理要花費兩周時間來完成需求調(diào)查問卷， 可現(xiàn) 實是往往兩周時間到后，還是沒有人主動交上來，即便最后收回問卷，

18、答案五花八門，無法 兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，最后又回到了培訓(xùn)的老路上。而改用菜單式方法，首先會做出靜態(tài)需求，與各部門的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到認(rèn)可， 然后給對方兩周的時間確認(rèn)，雖然這時候主動上交的人還是很少，基本在10溉右，但即使這樣，培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。因為不上交就意味著默認(rèn)，這是在企業(yè)中的一種工作方法。一般來說，企業(yè)里工作的工作方法有兩種，一是串聯(lián)關(guān)系；二是并聯(lián)關(guān)系。傳統(tǒng)的調(diào)查問卷就是一種串聯(lián)關(guān)系， 不上交問卷，下面的培訓(xùn)工作就無法開展。因此，在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系，即兩條路都通，即使一方中斷，另外一條路還能夠暢通。在企業(yè)里，一個培訓(xùn) 部門要面對多個不同的業(yè)務(wù)部門，如果讓自己的工

19、作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，肯定難以開展工作。F預(yù)留兩個空白給各部門自己增加在培訓(xùn)工作中，對于一部分特別重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工作，盡管對方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒有很好地溝通，還是會給人留下官僚作風(fēng)的印象。 而解決這一問題的好 方法就是預(yù)留兩個空白給各部門自己增加。比較來說，傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風(fēng)格， 而如果把所有培訓(xùn)課程都填滿， 硬性 讓其他部門接受，這又是一種極右的作風(fēng)。 培訓(xùn)部門做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表， 留下一部分 給部門自己添加，是一種尊重部門權(quán)利的體現(xiàn)， 也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門本身的局限性。 按照這 種做法，各部門不但不再覺得是負(fù)擔(dān)， 反而會十分珍惜填寫這兩個空白的機(jī)會， 從而認(rèn)

20、真對 待培訓(xùn)工作。3. 菜單式需求的注意事項菜單式需求的注意事項是：建立課程體系既然是菜單式培訓(xùn)管理方法， 那么企業(yè)所提供的培訓(xùn)菜單應(yīng)該較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過程中要注意兩個方面：第一，分類。課程一定要分類，一般大致可分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細(xì)致。第二，名稱的規(guī)范和統(tǒng)一。要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)，一定要知道具體的培訓(xùn)課程以及這些培訓(xùn)課程將會講授的內(nèi)容。概括來說，在培訓(xùn)中，最關(guān)鍵的三大信息分別是培訓(xùn)對象、課程的主要目標(biāo)、課程的主 要內(nèi)容。作為培訓(xùn)主管，必須牢記這些信息，這同樣也是職業(yè)中的核心競爭力的表現(xiàn)。對各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馀嘤?xùn)

21、主管可以通過崗位職責(zé)說明書來對各個崗位的職責(zé)進(jìn)行了解，需注意的是，只能將其做為參考，不要過度依賴。尸與部門經(jīng)理的溝通工具，取長補(bǔ)短要解決這一問題很簡單，有幾種簡單的招數(shù)。一般來說，工作一段時間后，有一半的工作崗位，只要看崗位名稱，其崗位職能就都能夠了解，剩余的一半可以分幾個方面來做：第一，跟部門主管溝通。 通常對各個崗位最了解的是部門主管，所以跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一方法，往往就能夠再了解25%勺崗位職責(zé)。第二，跟當(dāng)事人溝通。一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多， 接觸很專業(yè)的崗位就難以 了解透徹，所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通， 經(jīng)過當(dāng)事人的介紹， 來達(dá)到對崗位的了解。這一方法一 般能完

22、成15%勺了解任務(wù)。第三，親自實踐。剩下的 10%勺崗位職責(zé)通常是無法通過介紹弄清楚的，所以就需要培 訓(xùn)人員親自實踐這個崗位，即跟當(dāng)事人一起工作幾天。實踐會幫助培訓(xùn)人員徹底了解這個崗 位的崗位職責(zé)。在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師，而橫向的各個職位部門經(jīng)理一般最為熟悉和了解。獲得各部門經(jīng)理的簽名之所以要獲得各個部門經(jīng)理的簽名，原因有兩個：第一，培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。第二，從操作層面也有這個要求。這樣以避免出了事情不分析自己的原因，全往別人身上推?！景咐繕I(yè)務(wù)下降的原因某公司華北區(qū)的

23、大區(qū)總監(jiān)由于銷售壓力沉重，到年底還沒完成指標(biāo)， 于是開始四處找原因。當(dāng)其翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)員工人均培訓(xùn)小時達(dá)80小時，頓時如獲至寶，立即寫報告，向老總反映業(yè)績沒有完成的主要原因是員工太忙，因為培訓(xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時間做業(yè)務(wù)。老總看到報告后，將 HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問：“我們公司成立培訓(xùn)部門的主要目的是什么？”還沒等HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管回過神，老總就將大區(qū)總監(jiān)的報告甩了出來：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，培訓(xùn)本來應(yīng)該是幫助公司業(yè)績提升，結(jié)果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務(wù)后腿?！迸嘤?xùn)主管頓時如同啞巴吃黃連，有苦說不出。被辭退的培訓(xùn)主管在工廠中，有一個指標(biāo)叫交

24、貨及時率。某工廠的廠長連續(xù)兩年都沒完成交貨及 時率的指標(biāo)，于是其開始找原因。在這過程中，其發(fā)現(xiàn)員工的人均培訓(xùn)小時為20小時，于是寫報告說業(yè)績沒達(dá)標(biāo)的主要原因是員工太差，培訓(xùn)部門沒有對員工進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。老總看到報告很氣憤，質(zhì)問培訓(xùn)主管：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個人在崗位上都要做出自己的貢獻(xiàn)，不會養(yǎng)一個閑人。我建議你馬上到財務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請你另謀高就?！鄙鲜霭咐?，培訓(xùn)部門都成了別人的替罪羊。 作為公司的老總，其必定站在大區(qū)經(jīng)理和 工廠廠長這邊，畢竟他們對公司來說更為重要， 企業(yè)離開他們無法運轉(zhuǎn)， 但是離開培訓(xùn)主管， 企業(yè)不會受到太大影響。可見，公司里的培訓(xùn)部門

25、讓所有人滿意是不太現(xiàn)實的，為了讓培訓(xùn)工作有效力， 必須讓相關(guān)的部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，表示其認(rèn)可培訓(xùn)部門所做的培訓(xùn)矩陣， 否則口說無憑，日后沒有 證據(jù)。記住三句話第一，“不要追求完美”。企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)最大的差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美度， 企業(yè)追求的是利潤效益。 這兩者之間是矛盾的， 速度快了就要犧牲精度， 要追求精度就要犧 牲速度。因此，在企業(yè)里千萬不要把培訓(xùn)搞成一個研究項目。第二，“持續(xù)改進(jìn)”。在企業(yè)中，工作不可能一下子做得很精確，需要花費很長時間慢 慢完善，只有在改進(jìn)、操作過程中才能發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決。第三，“要追求一個正確的方法，不要追求一個精確的結(jié)果”。在企業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，只要做

26、到方法對就可以。三、動態(tài)需求的操作方法1. 需求管理基本邏輯在培訓(xùn)過程當(dāng)中需要講究個性化、差異化，這就是從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的過程。比如100個人做銷售，水平肯定參差不齊。因此，在培訓(xùn)系統(tǒng)中必須體現(xiàn)這種需求的差異存在， 做完靜態(tài)需求之后， 還要進(jìn)行個性化處理。 對于水平很高的銷售人員可以免除培訓(xùn)，或者在某些方面需要特別增加一些需求，這樣的加減就變成了員工的動態(tài)需求。2. 從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的步驟從靜態(tài)需求到動態(tài)需求主要有五個步驟：建立靜態(tài)需求模型通過培訓(xùn)矩陣可實現(xiàn)這一步的工作。r員工對號入座由于靜態(tài)需求是針對崗位而做的，因此要落實到每個人身上，找到每個人存在的不足。F個性化處理員工對號入座后

27、，就要進(jìn)行個性化處理， 做出動態(tài)需求。這一步永遠(yuǎn)是由部門主管來完成的。只有部門主管最清楚員工強(qiáng)項和弱項。但是部門經(jīng)理做這項工作還存在一個問題，因為人多了之后會難以統(tǒng)一，每個人的態(tài)度也不一樣， 所以在企業(yè)里做培訓(xùn)， 工作放到部門主管手上就會變了樣，方案落實會根據(jù)個人喜好和個人關(guān)系來安排培訓(xùn)課程。培訓(xùn)經(jīng)理確認(rèn)為了防止這樣不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，培訓(xùn)部門要在部門主管做好課程安排之后再確認(rèn)一 遍。但是如果公司有 2萬人，每個人需要學(xué)習(xí)10門課程，總共就是20萬門課，培訓(xùn)主管即 使有再多的精力也很難完全看完這些表格。為了解決這個問題，建議各位培訓(xùn)主管把確認(rèn)的重點放在值錢的課程上。 這些課程都是容易被人拿來做人

28、情的課程，所以培訓(xùn)主管要進(jìn)行介入和確認(rèn)。將資料輸入電腦系統(tǒng)檢查完動態(tài)需求之后最重要的就是進(jìn)行管理，即通過一些IT工具提高管理效果。因此此時必須要有電腦工具來實現(xiàn)對靜態(tài)需求和動態(tài)需求的管理。因為即使是同樣一個崗位，也會有的人水平高，有的人水平低，讓機(jī)器來進(jìn)行統(tǒng)計分析，才是最快捷的工作方式。要點提示從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的步驟: 建立靜態(tài)需求模型； 員工對號入座； 個性化處理； 培訓(xùn)經(jīng)理確認(rèn)； 將資料輸入電腦系統(tǒng)。3. 免除需求和增加需求的情況免除需求的情況在企業(yè)中為了節(jié)省不必要的重復(fù)培訓(xùn)，需要挑出一些人員， 這些人是能夠免除培訓(xùn)需求的?？偨Y(jié)來說，免除需求的情況有三種：第一，員工從競爭對手中來，某些

29、方面具備足夠的經(jīng)驗；第二，在來公司前參加過類似的培訓(xùn)；第三，實踐中有足夠的證據(jù)表明某項技能已經(jīng)符合崗位要求。個人的成長不一定要通過培訓(xùn)才能成長，在工作當(dāng)中有的人自己摸索幾下就學(xué)會了，有的人必須通過培訓(xùn)才能學(xué)會。既然有可以免除的培訓(xùn)對象，與之相對的，也就會有一些情況要增加培訓(xùn)。F增加需求的情況增加培訓(xùn)的情況比較常見的有三種：第一，工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖然參加過相關(guān)培訓(xùn)，但未掌握。這種情況培訓(xùn)完了之后沒有任何效果，并不是培訓(xùn)內(nèi)容有問題，而是態(tài)度問題。如果連續(xù)多次發(fā)生這種 情況，可以在制度上規(guī)范一下，比如進(jìn)行工資扣發(fā)的處罰，有了成本壓力，就會迫使其去認(rèn)真對待培訓(xùn)。第二，靜態(tài)需求沒有的必須需

30、求。 比如，對于大客戶經(jīng)理來說， 銷售技巧應(yīng)該是靜態(tài)需 求中的一塊內(nèi)容，但是做大客戶經(jīng)理的前提必須是做過銷售， 所以銷售技巧不應(yīng)該在靜態(tài)需 求里，而如果大客戶經(jīng)理的專業(yè)很強(qiáng)，但是沒做過銷售，就需要補(bǔ)上銷售技巧。針對這種情況，在靜態(tài)需求當(dāng)中沒有包括進(jìn)來，又是一種必須的需求，就需要增加這種需求的培訓(xùn)。第三，個人發(fā)展的需求。4. 需求管理舉例【案例】業(yè)務(wù)代表劉翔的需求管理假設(shè)讓劉翔做銷售， 銷售業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求是 8門課，那么，第一步就是做 好靜態(tài)需求模型；第二步是將劉翔對號入座；第三步進(jìn)行個性化處理， 劉翔的表達(dá)技巧跟銷售技巧水平已經(jīng)夠高了，所以可以免除。同時，劉翔今年還不到三十歲， 未來可能培

31、養(yǎng)成為總監(jiān)，所以可給其增加一個個人發(fā)展需求，挖掘其未來的潛力， 所以增加了管理技巧培訓(xùn)。 然后計算，8減2加1,得出劉翔的動態(tài)需求是 7門課。， 如圖7所示。業(yè)務(wù)代崔的靜態(tài)需球1. 入出訂咅訓(xùn)2. 產(chǎn)貼知識3. 時閥洽珅«&述技巧5. 苗你技巧6. 峯啊tn屮1,隊鏈設(shè)a. XttWP1.入職培訓(xùn)2.產(chǎn)朋旬識3N4 fril 汽訂甲4,巧5.6,拯膜黃fit客戶7.討理技巧圖7業(yè)務(wù)代表需求管理圖生產(chǎn)主管的需求管理某培訓(xùn)主管為生產(chǎn)主管劉文武制定培訓(xùn)需求，生產(chǎn)主管崗位的靜態(tài)需求是8門課，因此，第一步建立靜態(tài)需求模型。第二步是將劉文武對號入座，進(jìn)行個性化處理。由于其是搞生產(chǎn)出身的，

32、曾經(jīng)是5S的培訓(xùn)師，所以應(yīng)相應(yīng)免除工廠安全管理和5s這兩門課程的培訓(xùn)；同時其剛升為主管，以前從來沒做過管理，所以需要 增加一門管理技巧的培訓(xùn)課程。通過計算，8減2加1得到的7門課程就是劉文武的動態(tài)需求。如圖 8所示。生產(chǎn)主賢的靜態(tài)需求劉文武的動態(tài)需求1.入職賠訓(xùn)1,入職焙訓(xùn)2.衲益物料許沖2.粘仙物料洽理3.質(zhì)電控制免除3.質(zhì)嚴(yán)擰制4.工廠空令營理4 TPMS. SS5.粘盤忙產(chǎn)管円技巧6. TPM& 團(tuán)駅也沒7 *鞘1益?！碑a(chǎn)7+憐理技巧8.團(tuán)從建設(shè)圖8生產(chǎn)主管需求管理圖上述兩個案例體現(xiàn)了從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的基本步驟，同時培訓(xùn)主管還需要掌握數(shù)據(jù)統(tǒng)計分級，將培訓(xùn)課程安排和需要接受培訓(xùn)

33、的人員對號入座，安排好相應(yīng)的培訓(xùn)資源， 防止傳統(tǒng)培訓(xùn)方式中資源浪費的現(xiàn)象。此外，用這種方法可以得到未培訓(xùn)人員名單。比如要知道在華北地區(qū)還沒有參加銷售技巧課程培訓(xùn)的人員，只需要進(jìn)入數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)就可以搜索出來，然后根據(jù)每門課程的人員數(shù)量、人員地點、空閑時間等來安排培訓(xùn)資源，這樣做出來的培訓(xùn)計劃就很容易得到執(zhí)行。這一方法的好處有兩個：一是資源調(diào)配很合理，二是員工報名也簡單。需注意的是，為了管理這一套培訓(xùn)體系， 培訓(xùn)主管必須明確該參加和未參加培訓(xùn)的人員， 并做出詳細(xì)的名單發(fā)到各個部門主管手中，然后讓其按照名單安排員工參加相應(yīng)的培訓(xùn)，這樣工作就會非常簡單， 同時編排培訓(xùn)計劃也有了相應(yīng)的目標(biāo)和方向。這就是

34、以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。四、培訓(xùn)需求如何量化量化分析是培訓(xùn)管理中非常重要的一部分內(nèi)容。1.量化的意義管理的最高境界就是量化，在企業(yè)里要想做到較高的位置，必須解決量化問題， 學(xué)會用數(shù)字說話，通過數(shù)字來判斷問題。做任何工作都需要數(shù)字的支撐，公司發(fā)展到一兩百個人，量化的意義可能沒有那么大，但是當(dāng)擴(kuò)張到一兩千人的時候就有必要了，而當(dāng)企業(yè)員工達(dá)到一兩萬人，就必須用數(shù)字說話?！景咐繘Q勝點球在2006年的德國世界杯上，德國對陣阿根廷，在120分鐘時雙方踢成了 1 ： 1, 最后不得不靠點球決勝負(fù)。很多人認(rèn)為點球要靠運氣，因為是12碼距離的點球，踢球的人從出腳的一剎到球入網(wǎng)的時間要短于守門員反應(yīng)的時間，

35、只能靠運氣，且中獎的概率很低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、還有正中 間，至少有7個方位去嘗試。此時，德國隊的教練送給守門員萊曼一張紙條，萊曼將這個紙條塞進(jìn)褲襪，并在對方每個球員出場時都將紙條拿出來看一眼。結(jié)果最后德國4 : 2贏了阿根廷。原來，在這張紙條上寫著的是每個阿根廷隊員踢點球的特點和位置，而那四名踢點球的阿根廷球星正是按照紙條上面所寫的方向去踢的。寫這張紙條的人將幾位阿根廷球星過去的踢球習(xí)慣進(jìn)行了分析總結(jié)，通過數(shù)據(jù)匯總發(fā)現(xiàn)各自的習(xí)慣方向， 從而預(yù)測了這場比賽的結(jié)局。上面的案例說明，量化的意義不在于得到數(shù)字本身，而在于反過來用這些得到的數(shù)據(jù)指導(dǎo)未來的工作，這才是量化的

36、根本意義。2.量化的方法表2是培訓(xùn)矩陣表，根據(jù)該表格可進(jìn)行如何量化的詳細(xì)分析。表2培訓(xùn)矩陣表諜程職 也長協(xié) 理經(jīng)丿卜 計課 時人 數(shù)課 財A 數(shù)課 時人 數(shù)課 時A 馥課 時文化類入職培訓(xùn)164572030480IS2409014405S84536D302401590720產(chǎn)品類S30240151204536015； 09000S4S36030240/75600粽砰技巧U/15360153601351440120120060S403J53180不管是靜態(tài)需求，還是動態(tài)需10個動態(tài)需求的總課時加起來就45人，協(xié)理30人，經(jīng)理15人。表2中，左邊是課程類型和課程名稱，上面是職位名稱。 求，都有兩個

37、單位，一個是人次，另外一個是課時。比如 變成動態(tài)需求課時。由表2可以看出，在入職培訓(xùn)中，工廠人員組成是班長兩天的培訓(xùn)是16小時，如果每個人都要參加入職培訓(xùn)，班長有720個課時的需求，協(xié)理有480個課時的需求，經(jīng)理有 240個課時的需求。加起來入職培訓(xùn)就是有“45+30+15”共90人次的需求，課時加起來是1440個小時的需求。在這個工廠里不僅僅有入職培訓(xùn)，還有5S、E30、IS09000、管理技巧等培訓(xùn)課程，相應(yīng)的需求計算起來，得出總計315人次的需求和3480個小時的需求。這就是整個部門的需 求情況?，F(xiàn)在這個工廠的人均需求是38小時。平均值的意義不是很大，班長、協(xié)理和經(jīng)理各自的人均需求小時的計算方法是分別用課時總數(shù)除以各自的人數(shù)，班長的是1440除以45，協(xié)理的是1200除以30,經(jīng)理的是840除以15。得到的這三個點，再加上平均值共四個點， 連起來就是一條曲線，如圖9所示。圖9