黃銅棒公司績效計劃（模板）

1、黃銅棒公司績效計劃目錄第一章 項目基本情況4一、 項目概況4二、 結(jié)論分析4第二章 公司簡介7一、 基本信息7二、 公司簡介7三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)8第三章 績效管理系統(tǒng)9一、 一般理論基礎(chǔ)9二、 績效管理系統(tǒng)的含義11第四章 績效管理概述15一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系15二、 相信正態(tài)分布曲線17第五章 績效計劃概述18一、 制訂績效計劃的程序18二、 績效計劃的作用22第六章 績效目標(biāo)的確定25一、 績效目標(biāo)的來源25二、 目標(biāo)的制定26第七章 績效信息的收集29一、 績效信息收集的目的與意義29二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項29第八章 績效執(zhí)行概述31一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)

2、鍵點31二、 績效執(zhí)行的影響因素32第九章 績效評價的方法35一、 比較法35二、 量表法37第十章 績效評價的內(nèi)容46一、 工作潛力評價46二、 工作態(tài)度評價47第十一章 績效診斷與改進49一、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則49二、 績效診斷的方法50第十二章 績效反饋概述52一、 績效反饋的形式52二、 績效反饋的內(nèi)容55第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計58一、 技能薪酬制度體系的實施條件58二、 績效薪酬制度體系的實施條件61第十四章 薪酬制度設(shè)計概述63一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)63二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)65第十五章 員工福利設(shè)計與管理69一、 員工福利設(shè)計的流程69二、 法定福利73

3、第十六章 員工福利概述80一、 員工福利的定義80二、 員工福利的特點80第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約25.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資11693.94萬元，其中：建設(shè)投資9395.26萬元，占項目總投資的80.34%；建設(shè)期利息211.56萬元，占項目總投資的1.81%；流動資金2087.12萬元，占項目總投資的17.8

4、5%。（四）資金籌措項目總投資11693.94萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）7376.46萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額4317.48萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：22600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：18430.63萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：3047.35萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：18.59%。5、全部投資回收期（Pt）：6.21年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：8730.43萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注

5、1占地面積16667.00約25.00畝1.1總建筑面積35406.84容積率2.121.2基底面積10666.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝361.152總投資萬元11693.942.1建設(shè)投資萬元9395.262.1.1工程費用萬元8002.052.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1143.202.1.3預(yù)備費萬元250.012.2建設(shè)期利息萬元211.562.3流動資金萬元2087.123資金籌措萬元11693.943.1自籌資金萬元7376.463.2銀行貸款萬元4317.484營業(yè)收入萬元22600.00正常運營年份5總成本費用萬元18430.63""6

6、利潤總額萬元4063.13""7凈利潤萬元3047.35""8所得稅萬元1015.78""9增值稅萬元885.31""10稅金及附加萬元106.24""11納稅總額萬元2007.33""12工業(yè)增加值萬元6880.35""13盈虧平衡點萬元8730.43產(chǎn)值14回收期年6.21含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率18.59%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3676.17所得稅后第二章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：謝xx

7、3、注冊資本：730萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-107、營業(yè)期限：2011-5-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)

8、立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5332.614266.093999.46負債總額2874.692299.752156.02股東權(quán)益合計2457.921966.341843.44表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入14362.4211489.9410771.82營業(yè)利潤2584.012067.211

9、938.01利潤總額2276.571821.261707.43凈利潤1707.431331.801229.35歸屬于母公司所有者的凈利潤1707.431331.801229.35第三章 績效管理系統(tǒng)一、 一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個狀態(tài)變量，其中一個是能由我們進行調(diào)節(jié)的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據(jù)那個不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實現(xiàn)

10、對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)。”控制論的研究表明，無論自動機器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，績效計劃的制定

11、屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當(dāng)作一個系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題，幫助

12、人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領(lǐng)域，其績效既相對獨立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運動主要是靠內(nèi)部矛盾運動所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運動狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是立足于這個基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、

13、變換、儲存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念。績效管理實質(zhì)上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實現(xiàn)績效管理的目的。二、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ?lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定

14、功能的有機整體，它構(gòu)成了一個完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實施績效管理系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進而支撐并幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經(jīng)濟發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diver

15、se）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個子系統(tǒng)要素的設(shè)計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目

16、前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點一將績效理解為組織績效，強調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調(diào)以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實上，績效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。

17、因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應(yīng)該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關(guān)鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結(jié)果的分析與評估，改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的

18、一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績效管理系統(tǒng)是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升。第四章 績效管理概述一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標(biāo)，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的

19、全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結(jié)和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構(gòu)成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中

20、的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導(dǎo)、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關(guān)系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績效管理所關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是未來

21、績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結(jié)。（8）績效管理側(cè)重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側(cè)重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評價結(jié)果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設(shè)法彌補績效評價的不足，并恰當(dāng)?shù)剡\用績效評價的結(jié)果；而在實施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公

22、司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。第五章 績效計劃概述一、 制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑

23、戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責(zé)人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃

24、及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準及時間進行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作

25、目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺?/p>

26、升員工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工

27、對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作

28、職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)。績效計劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達到的績效具體標(biāo)準、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMAR

29、T原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達成共識。二、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效

30、管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績效計劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標(biāo)層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計劃，可

31、以事先預(yù)測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；獎勵與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效

32、計劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下

33、就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標(biāo)結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。第六章 績效目標(biāo)的確定一、 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念，同時還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或職責(zé)，制訂本部門的工作目標(biāo)計劃，保證部門工作目標(biāo)與組織

34、的總體目標(biāo)相一致。然后，在部門內(nèi)部，管理者根據(jù)各個職位應(yīng)負的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人，形成每個崗位的績效目標(biāo)。具體而言，績效目標(biāo)有以下三種主要來源：（1）源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣，才能保證每個員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實。這一來源渠道體現(xiàn)了各個崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻或產(chǎn)出是什么。在很多情況下，對部門

35、或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定，都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進行梳理和歸納總結(jié)，得出該部門或崗位的工作要項，再把工作要項具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。（3）源于客戶的需要?？蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ)，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對于企業(yè)而言，尤其強調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此，在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然，在現(xiàn)代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協(xié)作，共同完成組織的

36、目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資源部門、財務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。二、 目標(biāo)的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（supervisor），還要制定對下屬的指導(dǎo)（coach

37、ing）目標(biāo)。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進行的。主管會根據(jù)下屬的業(yè)績目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主管在工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵

38、目標(biāo)。一個主管還要制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責(zé)任感。2、GROWS目標(biāo)制定。每個員工通過制定GROWS行為目標(biāo)，來強化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識，評估員工當(dāng)前具備的技能和知識。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對員工的參考意見，能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個評估結(jié)果對員工自身的發(fā)展非常重要。第七章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準

39、確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還

40、可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時

41、間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。第八章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和

42、績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定。績效執(zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還

43、有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系。績效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的?？冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化

44、后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)?？冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后

45、面將會詳細展開介紹。二、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機構(gòu)來推進，并要配備相應(yīng)的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持

46、，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員

47、工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。第九章 績效評價的方法一、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序

48、法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術(shù)上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯

49、排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設(shè)計出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標(biāo)準人物進行比較，從而得出

50、評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應(yīng)等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從

51、正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強制進行正態(tài)分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結(jié)果的客觀公正性。二、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準制作成量表，并據(jù)

52、此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進行評價，通常應(yīng)先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標(biāo)準一般都是客觀的職位職能標(biāo)準，因此，評價結(jié)果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較?？冃гu價指標(biāo)有四個構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標(biāo)的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），

53、也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志，對每一個等級標(biāo)志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從

54、事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準的基礎(chǔ)上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行

55、為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)

56、鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標(biāo)（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它

57、們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價標(biāo)準更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當(dāng)組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達到工作的基本標(biāo)準和要求員工對組織