創(chuàng)造業(yè)績管理系統(tǒng)的協(xié)同作用

1、如何創(chuàng)造業(yè)績管理系統(tǒng)的協(xié)同作用在咨詢實踐中，我們遇到這樣的案例：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層非常重視對員工的績效考核，人力資源部也嚴(yán)格按照績效考核的要求導(dǎo)入績效考核體系，然而運行中阻力重重，步履維艱。企業(yè)百思不得其解，便決議借助外腦。我們對其績效考核體系了進(jìn)行認(rèn)真的研究之后，發(fā)覺有以下幾個方面的主要原因制約了考核體系的運行：首先，認(rèn)識上的問題。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的積極性非常高，認(rèn)為績效考核體系是“包治百病”的良藥，希望通過績效考核體系的建立及運行，解決企業(yè)的效益問題、士氣問題，乃至企業(yè)的發(fā)展問題。顯然這是不現(xiàn)實的。通過對員工績效的考核評價固然可以改善組織績效、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但卻不能解決企業(yè)的所有問題。另一

2、方面，由于“防備心理”作祟，人們對考核本來就懷有一種本能的抵觸，缺乏必要的認(rèn)同，導(dǎo)致績效考核一開始便被置于沖突的對立面。難以運行便在情理之中其次，體系本身的問題?？冃?nèi)容沒有依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略展開，目標(biāo)的設(shè)立缺乏科學(xué)依據(jù)，績效計劃只是簡單的目標(biāo)分解，考核也只是檢查目標(biāo)的完成情況，結(jié)果兌現(xiàn)以簡單的獎懲為主，偏重即時激勵。整個績效考核系統(tǒng)缺乏必要的改進(jìn)和完善系統(tǒng)。系統(tǒng)性較差。同時，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計缺乏激勵，標(biāo)準(zhǔn)也比較模糊，績效考核的導(dǎo)向作用不夠明確，操作性較差。再者，考核的基礎(chǔ)工作不完善。沒有進(jìn)行必要的培訓(xùn)，管理者在各環(huán)節(jié)的責(zé)任不清，基礎(chǔ)資料缺乏，等等。致使考核流于形式。通過對以上問題的分析，我們認(rèn)

3、為要想解決現(xiàn)有問題，單純的績效考核體系已不能滿足需要，必須致力于建立完善的業(yè)績管理系統(tǒng)。從企業(yè)戰(zhàn)略的層面上進(jìn)行業(yè)績管理規(guī)劃，管理系統(tǒng)以業(yè)績改善、效能提高為重心，發(fā)揮系統(tǒng)的協(xié)同作用，創(chuàng)造超額績效。通過目標(biāo)的滾動發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。一、什么是業(yè)績管理系統(tǒng)的協(xié)同作用協(xié)同作用，也稱乘數(shù)效果，是指產(chǎn)品間具有某種類似性，因此可以通過共同使用生產(chǎn)設(shè)備與銷售途徑而取得更大的效果。業(yè)績管理系統(tǒng)的協(xié)同作用是指在業(yè)績管理過程中以創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境為基礎(chǔ)，通過績效計劃、績效評估和績效改善等管理環(huán)節(jié)的運作，對系統(tǒng)內(nèi)管理要素進(jìn)行整合，發(fā)揮業(yè)績管理系統(tǒng)的整體效能，最終創(chuàng)造超越目標(biāo)的績效。 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境業(yè)績

4、管理的協(xié)同模型業(yè)績管理系統(tǒng)是企業(yè)管理的核心。業(yè)績管理系統(tǒng)是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確立業(yè)績管理的前提和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績效計劃，根據(jù)績效計劃，對績效過程進(jìn)行管理和對績效結(jié)果進(jìn)行評估，并通過績效改進(jìn)及員工個人發(fā)展系統(tǒng)的完善，提高員工績效，完成組織目標(biāo)，最終提升組織效能，超額完成目標(biāo)。業(yè)績管理系統(tǒng)由考核和發(fā)展兩個子系統(tǒng)組成。它的協(xié)同作用不僅取決于系統(tǒng)本身的設(shè)計和運行，同時也與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)，協(xié)同作用是這諸多因素共同作用的結(jié)果。二、如何創(chuàng)造業(yè)績管理系統(tǒng)的的協(xié)同作用德魯克認(rèn)為組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。業(yè)績管理系統(tǒng)將為員工的不平凡作為提供保證。要想實現(xiàn)業(yè)績管理系統(tǒng)的協(xié)同作用，就要從業(yè)績管理系

5、統(tǒng)的建立開始，對業(yè)績管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行精心的設(shè)計，在運行中注重過程管理和業(yè)績完善。管理重點在業(yè)績創(chuàng)造與改善的過程，而不是具體的績效結(jié)果或員工個人。（一）、建立完善的業(yè)績管理系統(tǒng) 業(yè)績管理系統(tǒng)模型建立完善的業(yè)績管理系統(tǒng)是發(fā)揮協(xié)同作用的根本。良好的業(yè)績管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下內(nèi)容：1、業(yè)績管理始于戰(zhàn)略終于戰(zhàn)略業(yè)績管理計劃根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)確立組織年度目標(biāo)，通過對年度目標(biāo)的分解形成部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。業(yè)績管理系統(tǒng)的目的旨在通過對員工績效的考核評價，建立良好的激勵機制，對員工進(jìn)行即時激勵，提高個人和組織的效能，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。不僅如此，通過對業(yè)績創(chuàng)造過程及結(jié)果的考核評價，針對存在的績效問題確定改

6、進(jìn)措施及改進(jìn)計劃，改善個人及組織績效，從而確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)績管理的運作過程是組織戰(zhàn)略的實施過程。業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的重要組成。同時企業(yè)要為每一個評估指標(biāo)設(shè)定長期和短期的目標(biāo)，以定義企業(yè)當(dāng)年的成功標(biāo)準(zhǔn)和未來的期望。始終把近期目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，使評估指標(biāo)始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定，同時針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展中遇到的問題，對關(guān)鍵績效評估指標(biāo)和目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。2、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的確立：讓員工“跳起來摘桃子”。業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的科學(xué)與否直接影響到業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)?！疤易印保礃?biāo)準(zhǔn)）既不要伸手可及，也不要遙不可及。綜合員工素質(zhì)、能力和現(xiàn)有資源，結(jié)合組織目標(biāo)的實現(xiàn)計劃，對完成工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梯級設(shè)計

7、，漸進(jìn)提高標(biāo)準(zhǔn)。就像跳高一樣，跨過一定的高度之后，才有可能跳過更高的高度。這才是潛能開發(fā)的科學(xué)做法。若組織不顧員工能力和現(xiàn)有資源，一開始就把“橫桿”升得很高，為一個只有1米5能力的人設(shè)置2米的橫桿，不僅會挫傷個人的積極性，而且組織者創(chuàng)紀(jì)錄的愿望也會化為泡影。通過一定的努力摘到“桃子”，對個人是一種激勵，組織也會獲得超額績效。業(yè)績管理系統(tǒng)處于良性循環(huán)之中。此外，業(yè)績管理系統(tǒng)評估權(quán)重的設(shè)定既考慮整體目標(biāo)的完成，同時體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展導(dǎo)向，偏重創(chuàng)新工作（創(chuàng)造高附加值的工作）。比如，在工作業(yè)績的權(quán)重設(shè)計時，管理工作加重管理方法、技巧和管理程序創(chuàng)新的比重，研發(fā)或技術(shù)工作突出新技術(shù)的開發(fā)或引進(jìn)、技術(shù)革新或

8、研發(fā)創(chuàng)新等工作的權(quán)重，工作能力方面突出對學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力的側(cè)重，等等。鼓勵創(chuàng)新是業(yè)績管理系統(tǒng)的特色，通過創(chuàng)新實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過創(chuàng)新使企業(yè)戰(zhàn)略永遠(yuǎn)處于企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)狀態(tài)。3、結(jié)果評價與業(yè)績改善相結(jié)合。傳統(tǒng)的績效考核重在對績效結(jié)果的考核?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是該種考核的直接效用。有的企業(yè)滿足于此，有的企業(yè)又進(jìn)了一步，進(jìn)行績效改進(jìn)。然而由于重心在結(jié)果，不可避免的導(dǎo)致了短視行為，為考核而考核，考核變成了例行的工作程序，績效改進(jìn)只能流于形式。久而久之，考核體系形同虛設(shè)乃至夭亡。業(yè)績管理系統(tǒng)的核心體現(xiàn)在三個子系統(tǒng)的構(gòu)建上。一是目標(biāo)體系的構(gòu)建，根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立組織、部門、個人三級目標(biāo)；二是考核評價體系，以激

9、勵機制的建立為核心，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)；三是發(fā)展系統(tǒng)，重點是對存在的問題進(jìn)行改進(jìn)，對業(yè)績管理系統(tǒng)進(jìn)行完善。旨在構(gòu)建組織的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃?？梢钥闯鰳I(yè)績管理系統(tǒng)是一個動態(tài)的和不斷進(jìn)行自我完善的系統(tǒng)，結(jié)果評價與業(yè)績改善高度統(tǒng)一。4、個人評價與團(tuán)隊考核相補充。在考核個人的同時，加強對團(tuán)隊的考核，是業(yè)績管理系統(tǒng)的又一重要特色。組織的目標(biāo)與部門及個人的目標(biāo)息息相關(guān)。單純個人業(yè)績的完成并不足以說明組織績效的情況。與此相對應(yīng)的是個人收入也不能僅以個人績效的完成情況確定，要和團(tuán)隊績效相結(jié)合。規(guī)范的業(yè)績管理體系中，已嘗試把二者結(jié)合。員工收入=P×Q ×G ，其中，P 是部門業(yè)績考核系數(shù)，Q 是個人

10、業(yè)績考核系數(shù)，G 是崗位工資。P 和Q 是導(dǎo)向性的權(quán)重。G 由崗位和能力級別確定，在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定。收入不僅與員工自我績效有關(guān)，而且與部門的績效有關(guān)，員工收入既反映員工所在崗位上的努力與貢獻(xiàn)，同時也反映了公司的業(yè)績與實力。個人評價與團(tuán)隊考核相補充，不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的要求，同時也體現(xiàn)了組織強調(diào)團(tuán)隊協(xié)作的業(yè)績管理導(dǎo)向。這樣就迫使主管肩負(fù)起部門目標(biāo)完成的重任，同時科學(xué)合理的分解部門目標(biāo)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同作用，創(chuàng)造超額績效。業(yè)績管理系統(tǒng)的最終目的是當(dāng)業(yè)績管理系統(tǒng)運行一個周期以后組織盤點績效時發(fā)現(xiàn)：組織的效能是1+1>2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是處于不斷的優(yōu)化不斷的提升之中。業(yè)績管理系統(tǒng)是各種管理

11、要素的整合而非組織目標(biāo)的集合。從而實現(xiàn)了協(xié)同作用。這是業(yè)績管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效考核的最大區(qū)別。（二）、創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境業(yè)績管理是一個系統(tǒng)工程，完善的業(yè)績管理系統(tǒng)及其協(xié)同作用的發(fā)揮需要良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其中企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化是影響業(yè)績管理系統(tǒng)建立及正常運行的決定性因素。1、企業(yè)是否根據(jù)自身實際制定了適合未來發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的業(yè)績管理系統(tǒng)的目標(biāo)和未來績效的水準(zhǔn)。如果企業(yè)的戰(zhàn)略定位錯了，那么業(yè)績管理系統(tǒng)根據(jù)錯誤的戰(zhàn)略定位進(jìn)行設(shè)計，目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的依據(jù)，運行的效果不言而喻。換一種說法，就是業(yè)績管理系統(tǒng)的協(xié)同作用需要適合企業(yè)生存和發(fā)展的科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略。它是必要的前提和基礎(chǔ)。2、企業(yè)是否具有寬容的、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，是否形成了團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極向上的氛圍，等等，都將影響業(yè)績管理系統(tǒng)協(xié)同作用的形成，最終影響的是組織績效的完成、組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境為組織資源共享、協(xié)同創(chuàng)造績效創(chuàng)造了條件。（三）、創(chuàng)造有利的企業(yè)外環(huán)境企業(yè)發(fā)展需要有利的