商業(yè)計(jì)劃編制指引及模板示例

1、華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部2009年10月商業(yè)計(jì)劃編制指引及模板示例商業(yè)計(jì)劃編制指引及模板示例（第一版）（第一版）華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部1使用說明使用說明 為幫助各利潤中心更好完成2010年商業(yè)計(jì)劃編制工作，本文件對(duì)商業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容和要求進(jìn)行了說明，并提供了相應(yīng)的模板示例。 商業(yè)計(jì)劃編制的關(guān)鍵是嚴(yán)密的商業(yè)邏輯，而不是簡單套用模板。在使用本文件的過程中，利潤中心應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，本著把生意模式和商業(yè)計(jì)劃說清楚的目標(biāo)，靈活運(yùn)用所列的方法、工具及示例。 本文件中所提供的模板示例并非標(biāo)準(zhǔn)化的模板，僅供利潤中心參考。|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部2目錄目錄第一章第一章 商業(yè)計(jì)劃編制指引商業(yè)

2、計(jì)劃編制指引 商業(yè)計(jì)劃的定義 制定商業(yè)計(jì)劃的流程與內(nèi)容提要第二章第二章 商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示例例 摘要 商業(yè)模式 戰(zhàn)略舉措 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部3商業(yè)計(jì)劃（狹義）的定義？商業(yè)計(jì)劃（狹義）的定義？商業(yè)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，包括詳盡的年度經(jīng)營計(jì)劃（通常為月度，有明確的責(zé)任人、遞交物/里程碑、和遞交時(shí)間），年度投資計(jì)劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和年度財(cái)務(wù)預(yù)算。商業(yè)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)制定完成后進(jìn)行。一般來說，應(yīng)先制定行動(dòng)方案，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)看做是對(duì)行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)型表達(dá)。商業(yè)計(jì)劃屬于公司的高級(jí)機(jī)密，相關(guān)人員必須簽署保密協(xié)

3、議或保密承諾。商業(yè)計(jì)劃書應(yīng)保持清晰的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)的說明和論證材料可以使用附錄形式提交。商業(yè)計(jì)劃不是工作匯報(bào)，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計(jì)劃。商業(yè)計(jì)劃不是財(cái)務(wù)預(yù)算的別稱，財(cái)務(wù)預(yù)算是商業(yè)計(jì)劃的組成部分之一。|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部4目錄目錄第一章第一章 商業(yè)計(jì)劃編制指引商業(yè)計(jì)劃編制指引 商業(yè)計(jì)劃的定義 商業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容提要第二章第二章 商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示例例 摘要 商業(yè)模式 戰(zhàn)略舉措 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部5商業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容提要商業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容提要 摘要 第一部分 商業(yè)模式 第二部分 戰(zhàn)略舉措 第三部分 行動(dòng)方案 第四部分 財(cái)務(wù)預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部6

4、內(nèi)容目的具體內(nèi)容注意事項(xiàng)適用范圍商業(yè)計(jì)劃摘要部分說明商業(yè)計(jì)劃摘要部分說明l 摘要是商業(yè)計(jì)劃的第一部分，但應(yīng)該最后完成，是最重要的一部分。l 摘要不同于目錄，集中寫真正重要的關(guān)鍵問題。愿景和目標(biāo)客戶和產(chǎn)品服務(wù)財(cái)務(wù)預(yù)測里程碑對(duì)集團(tuán)的需求全適用 摘要突出要點(diǎn)，幫助審閱者對(duì)計(jì)劃的理解主要行動(dòng)方案概述主要戰(zhàn)略舉措概述|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部7商業(yè)計(jì)劃第一部分：商業(yè)模式說明商業(yè)計(jì)劃第一部分：商業(yè)模式說明 內(nèi)容內(nèi)容目的目的具體內(nèi)容具體內(nèi)容注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)適用范圍適用范圍l 商業(yè)模式描述是商業(yè)計(jì)劃第一部分，建議采用價(jià)值鏈分析的方法清晰業(yè)務(wù)l避免使用過于晦澀的專業(yè)用語，盡量使用簡單語言商業(yè)模式 全適用 商業(yè)邏輯業(yè)務(wù)

5、的商業(yè)邏輯l 產(chǎn)品或服務(wù)的描述盡量簡潔、清晰l 對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售模式作出簡要的描述如何生產(chǎn)或提供？需要投入何種資源 ？在行業(yè)價(jià)值鏈的哪一段，區(qū)域？產(chǎn)品或服務(wù)有何差異化？有無專利等保護(hù)？有何獨(dú)特價(jià)值主張？產(chǎn)品或服務(wù)是如何供應(yīng)或銷售的？部分適用 產(chǎn)品或服務(wù)了解業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品和服務(wù)l 市場描述應(yīng)聚焦目標(biāo)市場不宜過于發(fā)散l 摘要不同于目錄，集中寫真正重要的關(guān)鍵問題客戶描述影響客戶購買意愿的關(guān)鍵因素分析 目標(biāo)市場簡要描述 主要行業(yè)從業(yè)者簡述全適用 市場及客戶市場簡要分析l 發(fā)展歷程要總結(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑，并與行業(yè)發(fā)展情況作出對(duì)比分析l 通過對(duì)商業(yè)模式的描述提出更新的公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略內(nèi)涵式和外延式分別

6、表述找出業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑對(duì)應(yīng)行業(yè)的發(fā)展趨勢公司戰(zhàn)略演進(jìn)全適用 發(fā)展歷程業(yè)務(wù)回顧和反思盈利模式|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部8商業(yè)計(jì)劃第二部分：戰(zhàn)略舉措（要求涵蓋未來商業(yè)計(jì)劃第二部分：戰(zhàn)略舉措（要求涵蓋未來3-5年）說明年）說明 內(nèi)容內(nèi)容目的目的具體內(nèi)容具體內(nèi)容注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)適用范圍適用范圍l 市場營銷戰(zhàn)略包括 ：市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略等l 業(yè)態(tài)復(fù)雜的SBU可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序市場營銷戰(zhàn)略市場特點(diǎn)、結(jié)構(gòu)、趨勢分析市場細(xì)分 產(chǎn)品細(xì)分及未來規(guī)劃 新技術(shù)或替代產(chǎn)品全適用 市場和產(chǎn)品明確市場營銷戰(zhàn)略l 競爭對(duì)手和行業(yè)KPI盡量采用上市公司年報(bào)數(shù)據(jù)，資料

7、盡量精干全面，競爭分析應(yīng)說明與競爭對(duì)手的區(qū)別l 業(yè)態(tài)復(fù)雜的SBU可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序競爭格局和趨勢 現(xiàn)有競爭者和新進(jìn)入者研究 準(zhǔn)入壁壘：如高速公路口加油站；石灰礦山旁水泥廠；專有技術(shù)；制藥許可證等競爭優(yōu)劣勢分析競爭對(duì)手的選擇和行業(yè)KPI的確定全適用 競爭格局明確競爭格局，選擇行業(yè)KPIl 客戶細(xì)分應(yīng)盡量對(duì)應(yīng)各類產(chǎn)品，對(duì)客戶的需求分析盡量詳實(shí)l 業(yè)態(tài)復(fù)雜的SBU可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序客戶細(xì)分 客戶關(guān)系管理銷售模式分析未來客戶開發(fā)方案客戶滿意度研究（如有）全適用 客戶明確客戶開發(fā)方案l 渠道研究應(yīng)包括采購、銷售及物流參儲(chǔ)等配套環(huán)節(jié)l 業(yè)態(tài)復(fù)雜的SB

8、U可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序采購、銷售特點(diǎn)和渠道分析 采購、銷售團(tuán)隊(duì)和機(jī)制產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)策略物流、倉儲(chǔ)等配套分析 渠道選擇和渠道規(guī)模全適用 渠道明確采購、銷售模式和物流渠道|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部9商業(yè)計(jì)劃第三部分：行動(dòng)方案（要求涵蓋一年）說明商業(yè)計(jì)劃第三部分：行動(dòng)方案（要求涵蓋一年）說明內(nèi)容內(nèi)容目的目的具體內(nèi)容具體內(nèi)容注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)適用范圍適用范圍l 經(jīng)營差異化分析對(duì)業(yè)態(tài)復(fù)雜的行業(yè)十分重要l業(yè)態(tài)復(fù)雜的SBU可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序經(jīng)營差異化分析業(yè)務(wù)流程描述、流程控制描述信息系統(tǒng)建設(shè)重點(diǎn)項(xiàng)目情況主要經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃和行動(dòng)方案全適用 業(yè)務(wù)開發(fā)和營銷行動(dòng)方案明確

9、經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)方案l人力資源戰(zhàn)略包括人才開發(fā)戰(zhàn)略、培養(yǎng)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、使用戰(zhàn)略l業(yè)態(tài)復(fù)雜的SBU可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序管理思想描述 管理團(tuán)隊(duì)、組織結(jié)構(gòu)及人力資源需求確定KPI績效管理和評(píng)價(jià)主要管理目標(biāo)規(guī)劃和行動(dòng)方案全適用 內(nèi)部管理行動(dòng)方案明確管理目標(biāo)和行動(dòng)方案l 生產(chǎn)戰(zhàn)略包括：生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行戰(zhàn)略 （生產(chǎn)計(jì)劃、組織、控制等）l業(yè)態(tài)復(fù)雜的SBU可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序生產(chǎn)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)和治理機(jī)制確定KPI主要生產(chǎn)目標(biāo)規(guī)劃和行動(dòng)方案部分適用 運(yùn)營行動(dòng)方案明確生產(chǎn)管理目標(biāo)和行動(dòng)方案l 研發(fā)戰(zhàn)略按照起點(diǎn)不同分為首創(chuàng)與模仿研發(fā)；根據(jù)對(duì)象不同可

10、分為技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)研發(fā)；根據(jù)開發(fā)力量不同可分為自主研發(fā)和合作研發(fā)；根據(jù)技術(shù)的變化程度可分為漸進(jìn)研發(fā)和飛躍式研發(fā)戰(zhàn)略 l業(yè)態(tài)復(fù)雜的SBU可以分業(yè)態(tài)分別描述，之后由SBU確定重要優(yōu)先序研發(fā)戰(zhàn)略確定KPI主要研發(fā)目標(biāo)規(guī)劃和行動(dòng)方案部分適用 創(chuàng)新和研發(fā)行動(dòng)方案明確研發(fā)目標(biāo)和行動(dòng)方案|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部10商業(yè)計(jì)劃第四部分：財(cái)務(wù)預(yù)算說明商業(yè)計(jì)劃第四部分：財(cái)務(wù)預(yù)算說明內(nèi)容內(nèi)容目的目的具體內(nèi)容具體內(nèi)容注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)適用范圍適用范圍l 籌資戰(zhàn)略可分為內(nèi)涵式和外延式l投資戰(zhàn)略可分為內(nèi)涵式、外延式；并購?fù)顿Y、聯(lián)合投資、境外投資等籌資預(yù)算投資預(yù)算利潤分配預(yù)算財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)預(yù)測主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施全適用 財(cái)務(wù)預(yù)算

11、清晰財(cái)務(wù)整體預(yù)算l 財(cái)務(wù)預(yù)測工作與業(yè)務(wù)預(yù)測不同，應(yīng)更為細(xì)化銷售預(yù)測 成本預(yù)測稅收預(yù)測敏感性分析全適用 預(yù)測工作用財(cái)務(wù)語言進(jìn)行經(jīng)營預(yù)測l 各SBU可根據(jù)實(shí)際情況，按照優(yōu)先序編制財(cái)務(wù)報(bào)表，部分BU的財(cái)務(wù)報(bào)表可用附件的形式上交資產(chǎn)負(fù)債表 損益表現(xiàn)金流量表資金需求表重要術(shù)語解釋全適用 財(cái)務(wù)報(bào)表編制系列財(cái)務(wù)報(bào)表|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部11目錄目錄第一章第一章 商業(yè)計(jì)劃編制指引商業(yè)計(jì)劃編制指引 商業(yè)計(jì)劃的定義 制定商業(yè)計(jì)劃的流程與內(nèi)容提要第二章第二章 商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示例例 摘要 商業(yè)模式 戰(zhàn)略舉措 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部12摘要示例摘要示例目標(biāo)里程碑與財(cái)務(wù)預(yù)測行

12、動(dòng)方案戰(zhàn)略舉措愿景客戶與市場在高檔啤酒中做到最為創(chuàng)新型的、最令人向往的、回報(bào)率最高的企業(yè)2年內(nèi)新啟動(dòng)品牌的貢獻(xiàn)超過總體EBIT 的50%面向東南部區(qū)域市場，25-45歲中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)人群。提高新啟動(dòng)品牌的EBIT。提升銷售創(chuàng)新能力。在X和Y區(qū)域建立獨(dú)立的創(chuàng)新營銷隊(duì)伍。修訂完善過的投資模型。在2010年和2011年銷售人員要分別達(dá)到15和30個(gè)。2010年底時(shí)75%的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠?qū)γ堪偕腅BIT貢獻(xiàn)超過50元非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部13目錄目錄第一章第一章 商業(yè)計(jì)劃編制指引商業(yè)計(jì)劃編制指引 商業(yè)計(jì)劃的定義 制定商業(yè)計(jì)劃的流程與內(nèi)容提要第二章第二章 商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示商業(yè)計(jì)

13、劃編制的部分模板示例例 摘要 商業(yè)模式 戰(zhàn)略舉措 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部14商業(yè)模式描述示例：針對(duì)客戶的潛在服務(wù)訴求，某公司可以提供四商業(yè)模式描述示例：針對(duì)客戶的潛在服務(wù)訴求，某公司可以提供四類服務(wù)類服務(wù)設(shè)備廠商設(shè)備廠商本公司本公司現(xiàn)有庫存?zhèn)浼{(diào)劑1 1事故備件代儲(chǔ)2 2主機(jī)和重要輔機(jī)大修備件“零庫存”采購3A3A主機(jī)大修備件采購3B3B檢修和日常備件的低價(jià)采購4 4現(xiàn)有庫存?zhèn)浼{(diào)劑買賣雙方通過SCM平臺(tái)，交換備件需求和現(xiàn)有庫存信息進(jìn)行調(diào)劑，降低客戶現(xiàn)有備件的庫存水平1 1客戶提出需要由本公司代儲(chǔ)的事故備件并簽署服務(wù)水平協(xié)議，本公司在客戶需要時(shí)確保備件按時(shí)送達(dá)事故備件代儲(chǔ)2 2

14、為加盟廠商采購大修中的主機(jī)備件，確保7-15天的供貨期主機(jī)大修備件采購3B3B整合檢修和日常備件采購量，通過統(tǒng)談分簽等方法降低采購成本（可考慮申請(qǐng)成為進(jìn)口備件的一級(jí)代理獲取低價(jià)）檢修和日常備件的低價(jià)采購4 4利用運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶提供主輔機(jī)大修備件采購的咨詢服務(wù)，減少備件過度采購和保證備件的及時(shí)供貨，實(shí)現(xiàn)按需訂貨主機(jī)和重要輔機(jī)大修備件“零庫存”采購檢修備件“零庫存”采購3A3A3 3客戶客戶新公司可推行的四大類服務(wù)新公司可推行的四大類服務(wù)具體描述具體描述服務(wù)服務(wù)倉庫非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部15盈利模式描述示例：各項(xiàng)服務(wù)的收費(fèi)模式是以價(jià)值創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn)盈利模式描述示例：各項(xiàng)服務(wù)的

15、收費(fèi)模式是以價(jià)值創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn)服務(wù)類別服務(wù)類別價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造收費(fèi)收費(fèi)/ /盈利模式盈利模式定價(jià)范圍定價(jià)范圍/ /盈利空間盈利空間理由理由現(xiàn)有庫存?zhèn)浼{(diào)劑為賣方減少庫存交易傭金：調(diào)劑交易金額的一定比例交易價(jià)格的3-5%廠家急于將庫存清理，愿意支付傭金，事故備件傭金比例稍高于檢修備件1事故備件代儲(chǔ)減少客戶的現(xiàn)有事故備件庫存和未來潛在的庫存資金積壓提供及時(shí)可靠的供應(yīng)服務(wù)管理費(fèi)：所擇代儲(chǔ)事故備件金額的一定比例實(shí)際使用事故備件的加價(jià)銷售總代儲(chǔ)標(biāo)的金額的2-13%高于市場價(jià)平均20%由實(shí)際持有成本和客戶需求確定的空間目前廠商對(duì)于緊急供應(yīng)的事故備件收取15-40%的加價(jià)，20%是平均水平2主機(jī)和重要輔機(jī)大修

16、備件“零庫存”采購大幅度降低檢修備件過度采購導(dǎo)致的積壓幫助其確保及時(shí)供貨大修中主機(jī)和重要輔機(jī)備件的采購差價(jià)市場價(jià)銷售，毛利空間5-10%3A主機(jī)大修備件采購幫助其確保開缸以后的及時(shí)供貨，降低因采購時(shí)不確定而過度采購大修中主機(jī)備件的采購差價(jià)市場價(jià)銷售，毛利空間5-10%3B檢修和日常備件的低價(jià)采購?fù)ㄟ^統(tǒng)談分簽降低采購成本檢修日常備件的采購差價(jià)低于市場價(jià)銷售，毛利空間10%4就目前取得的供應(yīng)商差價(jià)而言，取得5-10%的毛利空間比較可行非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部16發(fā)展歷程回顧示例：某公司在高端市場由于產(chǎn)品定價(jià)過高導(dǎo)致市場發(fā)展歷程回顧示例：某公司在高端市場由于產(chǎn)品定價(jià)過高導(dǎo)致市場份額

17、下降份額下降中國市場銷售量中國市場銷售量臺(tái)數(shù), 百分比5,25620027,12520033,9992001D公司8,4102004100% =A公司B公司跨國公司將繼續(xù)主導(dǎo)中國高端產(chǎn)品跨國公司將繼續(xù)主導(dǎo)中國高端產(chǎn)品市場市場大多數(shù)全球領(lǐng)先企業(yè)都已進(jìn)入中國市場并建立本地工廠（F公司除外）中國本土廠商由于缺乏調(diào)試技術(shù)和品牌認(rèn)知，未來五年在高端市場將仍然缺乏競爭力本公司在過去五年在激烈的市場競本公司在過去五年在激烈的市場競爭中份額不斷下滑爭中份額不斷下滑高端市場平均售價(jià)在過去5年共下降約20%本公司未能及時(shí)響應(yīng)市場的降價(jià)趨勢，而產(chǎn)品本身又不具有足夠的差異性本公司其他C公司2005E*10,144非標(biāo)

18、準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部17客戶群表述示例：非專業(yè)化集團(tuán)管理的新、老工廠是客戶群主體客戶群表述示例：非專業(yè)化集團(tuán)管理的新、老工廠是客戶群主體專業(yè)化集團(tuán)專業(yè)化集團(tuán)其它老廠其它老廠其它新廠其它新廠現(xiàn)有庫存?zhèn)浼{(diào)劑新廠一方面在設(shè)備采購時(shí)被搭售配件，一方面由于經(jīng)驗(yàn)不足容易在檢修時(shí)過度采購，也會(huì)具有一些難以消化的庫存同左絕大多數(shù)工廠都有大量檢修備件庫存，而這部分備件中的大部分由于設(shè)備升級(jí)不能再使用，廠家希望出現(xiàn)大規(guī)模的調(diào)劑機(jī)制/平臺(tái)迅速減少庫存同“其它老廠”缺少集團(tuán)依托，主要依靠與鄰近的采用相同設(shè)備工廠進(jìn)行聯(lián)儲(chǔ)，但不能完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)且服務(wù)質(zhì)量無法保證部分專業(yè)化集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部同類型設(shè)備

19、的事故備件代儲(chǔ)模式。僅少數(shù)在集團(tuán)內(nèi)缺少同類型機(jī)組的工廠具有在集團(tuán)外尋求代儲(chǔ)的可能性少數(shù)集團(tuán)如A、B無在近期啟動(dòng)的跡象，具有一定市場潛力事故備件代儲(chǔ)缺少檢修經(jīng)驗(yàn)，過度采購現(xiàn)象嚴(yán)重有豐富的檢修經(jīng)驗(yàn)，過度采購很少有豐富的檢修經(jīng)驗(yàn)，過度采購很少，且集團(tuán)已經(jīng)紛紛與廠家簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，能夠保證備件及時(shí)供貨對(duì)于新建工廠，如果沒有廠家支持或與現(xiàn)有工廠設(shè)備不同，那么也會(huì)因缺乏經(jīng)驗(yàn)和廠商支持而需要服務(wù)主機(jī)和重要輔機(jī)大修備件“零庫存”采購已包括在 中缺少集團(tuán)依托，難以與廠家簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，往往送貨難以保證同上主機(jī)大修備件采購3A外包需求較少，外資和民營為主外包需求較少，外資和民營為主外包需求很少，往往已經(jīng)依托集

20、團(tuán)，形成物資采購平臺(tái)和“物資超市”，日常備件采購成本很低檢修和日常備件的低價(jià)采購1 12 23A3A3B3B4 4大修備件“零庫存”采購3 3目標(biāo)客戶群有需求無需求有少量需求非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部18客戶關(guān)鍵購買因素示例：產(chǎn)品耐用性和及服務(wù)是高端市場客戶的關(guān)客戶關(guān)鍵購買因素示例：產(chǎn)品耐用性和及服務(wù)是高端市場客戶的關(guān)鍵購買因素鍵購買因素關(guān)鍵購買因素關(guān)鍵購買因素重要性（基于用戶調(diào)研）重要性（基于用戶調(diào)研）* * (1 = 非常不重要, 5 = 非常重要)原因原因15100% = 128 顧客調(diào)研產(chǎn)品質(zhì)量(耐用性和性能)服務(wù)品牌價(jià)格高端用戶非常在乎產(chǎn)品的效率，因此高性能和耐用性（

21、減少停機(jī)次數(shù)）是客戶的首要考慮因素對(duì)高效率的需求須建立快速的服務(wù)反應(yīng)機(jī)制B2B的市場特性使得客戶對(duì)各品牌產(chǎn)品的性能非常了解高端用戶對(duì)價(jià)格不敏感非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部19產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值鏈分析示例：新公司將控制發(fā)動(dòng)機(jī)、制造、營銷、產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值鏈分析示例：新公司將控制發(fā)動(dòng)機(jī)、制造、營銷、批發(fā)以確保核心競爭力，同時(shí)提供金融服務(wù)挖掘潛在價(jià)值批發(fā)以確保核心競爭力，同時(shí)提供金融服務(wù)挖掘潛在價(jià)值自有外包零部件零部件發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 變速變速箱箱車橋車橋其他其他價(jià)值鏈定位價(jià)值鏈定位發(fā)動(dòng)機(jī)占零部件總成本的25%，并可通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化為了確保全球競爭力，新公司應(yīng)確保在國內(nèi)獲得高端發(fā)動(dòng)機(jī)

22、（外國供應(yīng)商將最新的發(fā)動(dòng)機(jī)制造轉(zhuǎn)移到中國的幾率較?。┢渌考?yīng)進(jìn)行外包，因?yàn)樗鼈儙缀醵际恰皹?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”由于變速箱和車橋未來的技術(shù)突破有限，所以差異化潛力不大變速箱和車橋領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)銷量上已很有優(yōu)勢，內(nèi)部自行生產(chǎn)可能導(dǎo)致成本劣勢建議至少在短時(shí)期內(nèi)，暫不進(jìn)入該領(lǐng)域理由理由營銷（包括營銷（包括品牌和產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)）制造制造金融服務(wù)金融服務(wù)售后服務(wù)售后服務(wù)經(jīng)銷商和國內(nèi)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力有限，因此經(jīng)銷商推薦金融服務(wù)的積極性不高，信貸需求尚未得到完全滿足中集可進(jìn)一步提升其產(chǎn)品開發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力以獲取這部分未被挖掘的價(jià)值因?yàn)榈投耸袌龅奶卣饕约按蟛糠至慵际菢?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，所以整車廠不能通過售后

23、服務(wù)獲得超額利潤微薄的利潤以及分散的需求使得自有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)濟(jì)上不可行零售零售由于大部分國內(nèi)客戶都是小型車隊(duì)/個(gè)人，而且十分分散，所以直銷網(wǎng)絡(luò)模式在經(jīng)濟(jì)上不可行但是，新公司可局部設(shè)立直銷渠道，確保獲取客戶的直接信息所有整車廠（國內(nèi)和國外的）都自行進(jìn)行制造、銷售/營銷和批發(fā)，由于這些領(lǐng)域可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化分銷分銷批發(fā)對(duì)于加強(qiáng)分銷商管理非查國內(nèi)重要非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部20目錄目錄第一章第一章 商業(yè)計(jì)劃編制指引商業(yè)計(jì)劃編制指引 商業(yè)計(jì)劃的定義 制定商業(yè)計(jì)劃的流程與內(nèi)容提要第二章第二章 商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示例例 摘要 商業(yè)模式 戰(zhàn)略舉措 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)

24、預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部21市場結(jié)構(gòu)分析示例：中國中重卡市場還未完全整合市場結(jié)構(gòu)分析示例：中國中重卡市場還未完全整合, 新進(jìn)入者仍有新進(jìn)入者仍有一定勝出的機(jī)會(huì)一定勝出的機(jī)會(huì)部分企業(yè)銷售額部分企業(yè)銷售額20082008年年4 4季度大幅下滑，但季度大幅下滑，但0909年又逐步年又逐步上升，加上當(dāng)?shù)卣闹С?，主要企業(yè)沒有財(cái)務(wù)壓力上升，加上當(dāng)?shù)卣闹С?，主要企業(yè)沒有財(cái)務(wù)壓力變化，短期內(nèi)不會(huì)有行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅調(diào)整變化，短期內(nèi)不會(huì)有行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅調(diào)整中國重卡市場份額中國重卡市場份額萬輛，百分比一汽東風(fēng)的市場份額不斷被強(qiáng)有力的競爭對(duì)手所侵蝕一汽東風(fēng)的市場份額不斷被強(qiáng)有力的競爭對(duì)手所侵蝕中卡市場競爭激勵(lì)，

25、市場整合度不斷下降中卡市場競爭激勵(lì)，市場整合度不斷下降4262003312006542008其他北汽福田陜汽重汽東風(fēng)一汽100% =4202006112120080重汽北汽福田陜汽東風(fēng)其他100% =1420032一汽中國中卡市場份額中國中卡市場份額萬輛，百分比非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部22市場趨勢分析示例：大眾重卡用戶對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求日益提升，且市場趨勢分析示例：大眾重卡用戶對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求日益提升，且該趨勢不太會(huì)受金融危機(jī)改變?cè)撢厔莶惶珪?huì)受金融危機(jī)改變重汽豪沃系列，東風(fēng)天龍、一汽J6系列重汽斯太爾王、斯太爾系列，東風(fēng)天錦系列等主要產(chǎn)品線主要產(chǎn)品線東風(fēng)天龍、解放J6，重汽豪沃

26、等大眾市場的優(yōu)質(zhì)品牌性價(jià)比好，已站穩(wěn)市場，未來更受益于排放政策的變化，增長穩(wěn)定 某汽車行業(yè)分析師605025萬（優(yōu)質(zhì)）15-25萬（中等質(zhì)量）2525萬）占銷量比萬）占銷量比, 2008, 2008百分比消費(fèi)者有一定依賴性，一旦發(fā)現(xiàn)了好的產(chǎn)品，不大會(huì)隨便轉(zhuǎn)換 汽車行業(yè)分析師重卡由于其功能需求較高，即使在國產(chǎn)品牌中真正的低端市場也非常小，基本上是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的市場 某汽車行業(yè)分析師大眾市場的優(yōu)質(zhì)自06-07年起陸續(xù)投放市場舉例說明非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部23細(xì)分市場戰(zhàn)略舉措示例：通過市場潛力熱圖明確競爭重點(diǎn)領(lǐng)域細(xì)分市場戰(zhàn)略舉措示例：通過市場潛力熱圖明確競爭重點(diǎn)領(lǐng)域7 7422221

27、515252226 65 525鋼鐵166 610101 1235 5102 2101051 135建材20206522542 2450石化1紡織34341512862530化工2020303040408 811 1建筑3010429110713428有色25461228 82 25電力463 327431310交通20102010年節(jié)能潛力年節(jié)能潛力%煉焦工藝改進(jìn)煉焦工藝改進(jìn)煉鐵工藝改進(jìn)煉鐵工藝改進(jìn)煉鋼工藝改進(jìn)煉鋼工藝改進(jìn)可再生能源發(fā)電技術(shù)可再生能源發(fā)電技術(shù)動(dòng)力輔助系統(tǒng)改進(jìn)動(dòng)力輔助系統(tǒng)改進(jìn)分布式能源技術(shù)分布式能源技術(shù)副產(chǎn)煤氣綜合利用副產(chǎn)煤氣綜合利用水泥余能水泥余能綜合利用綜合利用水泥動(dòng)力水泥

28、動(dòng)力系統(tǒng)改進(jìn)系統(tǒng)改進(jìn)陶瓷供能陶瓷供能系統(tǒng)改進(jìn)系統(tǒng)改進(jìn)墻體材料墻體材料余能利用余能利用石灰動(dòng)力石灰動(dòng)力系統(tǒng)改進(jìn)系統(tǒng)改進(jìn)燃料替代燃料替代汽車節(jié)能汽車節(jié)能公路運(yùn)輸公路運(yùn)輸車輛改進(jìn)車輛改進(jìn)采暖節(jié)能采暖節(jié)能中央空調(diào)節(jié)能中央空調(diào)節(jié)能熱泵技術(shù)熱泵技術(shù)太陽能光電太陽能光電/ /光熱技光熱技術(shù)術(shù)水泥工藝水泥工藝改進(jìn)改進(jìn)煉油煉油加熱加熱爐節(jié)爐節(jié)能能輸電環(huán)節(jié)輸電環(huán)節(jié)工藝節(jié)能工藝節(jié)能火電發(fā)電火電發(fā)電工藝改進(jìn)工藝改進(jìn)水電發(fā)電水電發(fā)電工藝改進(jìn)工藝改進(jìn)紡織紡織鍋爐鍋爐改進(jìn)改進(jìn)CHPCHP紡織紡織余能余能利用利用外墻外保外墻外保溫節(jié)能溫節(jié)能合成合成氨潔氨潔凈煤凈煤工藝工藝改造改造紡織紡織工藝工藝改進(jìn)改進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)

29、整結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整港口節(jié)能港口節(jié)能航空節(jié)能航空節(jié)能交通設(shè)施交通設(shè)施改善改善水路節(jié)能水路節(jié)能鐵路節(jié)能鐵路節(jié)能公路車輛公路車輛構(gòu)成調(diào)整構(gòu)成調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整14%9%3% 2%20%3%4%14%8%平板玻璃平板玻璃供能改進(jìn)供能改進(jìn)乙烯加熱乙烯加熱爐節(jié)能爐節(jié)能一級(jí)業(yè)務(wù)二級(jí)業(yè)務(wù)三級(jí)業(yè)務(wù)不相關(guān)非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部24產(chǎn)品規(guī)劃舉措示例：在低端市場，某公司應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃舉措示例：在低端市場，某公司應(yīng)加強(qiáng)2-3噸的產(chǎn)品線并噸的產(chǎn)品線并力爭在力爭在2011年以前推出年以前推出5-9噸的重型產(chǎn)品噸的重型產(chǎn)品本公司本公司4E E12B B12A A中國市場現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)中重點(diǎn)細(xì)分市場

30、產(chǎn)品線產(chǎn)品線1.0T-1.8T1.0T-1.8T2.0T-3.0T2.0T-3.0T3.5T-4.5T3.5T-4.5T5.0T-9.0T5.0T-9.0T10T10T以上以上各噸位的所有型號(hào)各噸位的所有型號(hào)低端市場產(chǎn)品線低端市場產(chǎn)品線D D9C C10大多數(shù)競爭對(duì)手在低端大多數(shù)競爭對(duì)手在低端市場具有豐富的產(chǎn)品線市場具有豐富的產(chǎn)品線2-32-3噸是最重要市場，噸是最重要市場，5- 5-9 9噸是次重要市場噸是次重要市場本公司必須迅速加大產(chǎn)本公司必須迅速加大產(chǎn)品開發(fā)力度，彌補(bǔ)在品開發(fā)力度，彌補(bǔ)在2- 2-3 3噸市場噸市場5-95-9噸市場的產(chǎn)噸市場的產(chǎn)品空白品空白本地廠商本地廠商跨國企業(yè)跨國企

31、業(yè)20082008年份額年份額百分比5.877.377.35.311.111.10.5 3 3 非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部25產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)策略示例：根據(jù)成本和客戶收益確定定價(jià)區(qū)間產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)策略示例：根據(jù)成本和客戶收益確定定價(jià)區(qū)間新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)倉庫成本倉庫成本(2%)(2%)所儲(chǔ)備件可共享的工廠數(shù)量(8家)每類頻率占總庫存價(jià)值的比例此類頻率備件可共享的工廠數(shù)量單個(gè)倉庫成本占單個(gè)倉庫成本占庫存價(jià)值的比例庫存價(jià)值的比例(13%)(13%)庫存?zhèn)浼p耗占庫存總值比例(3.5%)倉庫運(yùn)營成本占庫存總值比例(1.5%)資金積壓的財(cái)務(wù)成本占庫存總值比例(7.5%*)計(jì)算過程計(jì)算過程客戶事

32、故備客戶事故備件原自儲(chǔ)成件原自儲(chǔ)成本本實(shí)現(xiàn)代儲(chǔ)后實(shí)現(xiàn)代儲(chǔ)后新公司的倉新公司的倉儲(chǔ)成本儲(chǔ)成本單個(gè)倉庫成本占庫存價(jià)值的比例(13%)計(jì)算方法計(jì)算方法由倉庫運(yùn)營成本、備件損耗成本和積壓資金的財(cái)務(wù)成本累加構(gòu)成計(jì)算單個(gè)工廠事故備件的原自儲(chǔ)成本可分?jǐn)偟蕉嗌偌夜蚕砉S管理傭金管理傭金比例的定比例的定價(jià)范圍應(yīng)價(jià)范圍應(yīng)介于客戶介于客戶事故備件事故備件原自儲(chǔ)成原自儲(chǔ)成本與實(shí)現(xiàn)本與實(shí)現(xiàn)代儲(chǔ)后新代儲(chǔ)后新公司倉儲(chǔ)公司倉儲(chǔ)成本之間成本之間定價(jià)基值定價(jià)基值為為6%6%（介（介于于2%-13%2%-13%之間），之間），根據(jù)客戶根據(jù)客戶談判力靈談判力靈活確定活確定非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部26競爭對(duì)手研究示例

33、：某公司提供的服務(wù)應(yīng)盡快趕上競爭對(duì)手水平，競爭對(duì)手研究示例：某公司提供的服務(wù)應(yīng)盡快趕上競爭對(duì)手水平，并加以標(biāo)準(zhǔn)化并加以標(biāo)準(zhǔn)化目前，本公司的部分經(jīng)銷商已經(jīng)開始自發(fā)提供部分此類業(yè)務(wù)，本公司應(yīng)迅速將這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，并推廣到全國的所有經(jīng)銷商處公司公司A A本公司本公司公司公司B B公司公司C C公司公司D D描述描述金融租賃服務(wù)金融租賃服務(wù)客戶在一定期限內(nèi)支付租賃費(fèi)，租賃期滿后客戶即擁有該設(shè)備養(yǎng)護(hù)合同養(yǎng)護(hù)合同保修期結(jié)束后，每年收取一定費(fèi)用，提供額外的維護(hù)和維修服務(wù)全國保修全國保修保修并不僅限于購買設(shè)備的經(jīng)銷商處，而可以在全國任何一個(gè)城市的經(jīng)銷商處獲得服務(wù)增值物流服務(wù)增值物流服務(wù)在設(shè)備銷售之外，廠家還為

34、客戶提供咨詢服務(wù)，幫助其優(yōu)化物流系統(tǒng)，以提高該設(shè)備的使用效率非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部27競爭優(yōu)劣勢分析示例：某公司與競爭對(duì)手相比具有一定的先發(fā)優(yōu)勢，競爭優(yōu)劣勢分析示例：某公司與競爭對(duì)手相比具有一定的先發(fā)優(yōu)勢，但要確立競爭優(yōu)勢，必須取得更多的政府支持但要確立競爭優(yōu)勢，必須取得更多的政府支持可以獲取此頁無的優(yōu)惠價(jià)格，但沒有特別的優(yōu)勢燃?xì)獬杀救細(xì)獬杀就ㄟ^目前實(shí)施一些示范性項(xiàng)目，積累客戶端經(jīng)驗(yàn)管理管理/ /運(yùn)營水平運(yùn)營水平已經(jīng)與合作伙伴就接入基礎(chǔ)設(shè)施問題達(dá)成協(xié)議并解決了技術(shù)接口問題并網(wǎng)并網(wǎng)/ /上網(wǎng)許可上網(wǎng)許可本公司本公司客戶資源客戶資源A公司作為主要供應(yīng)商，具有燃?xì)夤?yīng)與燃?xì)鈨r(jià)格上

35、的絕對(duì)優(yōu)勢A公司已開始此項(xiàng)目的運(yùn)營，具備一定管理/運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)A公司與合作伙伴關(guān)系未能理順，所從事的項(xiàng)目都還未接入基礎(chǔ)設(shè)施A A公司公司同本公司已經(jīng)開始進(jìn)入這一領(lǐng)域，但客戶端經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間目前項(xiàng)目未取得接入權(quán)但憑借與合作伙伴的關(guān)系取得接入權(quán)只是時(shí)間問題B B集團(tuán)集團(tuán)具有國際背景的獨(dú)立運(yùn)營商可以充分借助其成功的國際管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，但也需要了解中國實(shí)踐由于缺乏合作歷史，目前獨(dú)立運(yùn)營商較難獲取接入許可獨(dú)立運(yùn)營商獨(dú)立運(yùn)營商關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素具備北京市政府資源，已獲取一些大型示范項(xiàng)目（如首都機(jī)場）A公司已擁有大批終端用戶，具有客戶端的優(yōu)勢在北京并無客戶資源優(yōu)勢獨(dú)立運(yùn)營商的市場開發(fā)能力較強(qiáng)，有助于客

36、戶資源的獲取同本公司主要潛在競爭對(duì)手要確立競爭優(yōu)勢，務(wù)必爭取盡可能的政府支持，包括市場準(zhǔn)入制度，一方面避免過于激烈的競爭，另一方面避免威脅基礎(chǔ)設(shè)施安全盡可能多地開展政府示范性工程，并著眼奧運(yùn)會(huì)，力爭早日積累經(jīng)驗(yàn)，樹立專業(yè)品牌優(yōu)勢非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部28行業(yè)行業(yè)KPI確定示例：某港口應(yīng)通過專用設(shè)備投資，加建堆場等措施，確定示例：某港口應(yīng)通過專用設(shè)備投資，加建堆場等措施，進(jìn)一步提高運(yùn)營效率進(jìn)一步提高運(yùn)營效率本港口擬建的干散貨專業(yè)碼頭的裝卸效率雖然低于B和C，但是由于擴(kuò)容空間大，提升運(yùn)營效率潛力很大擬建的干散貨專用碼頭的效率已經(jīng)遠(yuǎn)高于本地區(qū)另外兩個(gè)主要競爭對(duì)手，D和E單船裝卸效

37、率單船裝卸效率萬噸/天本港口5.4E1.8D1.0C14.4B13.8A10.0考慮遠(yuǎn)期市場需求擴(kuò)大、航考慮遠(yuǎn)期市場需求擴(kuò)大、航道條件改善和到港船舶大型道條件改善和到港船舶大型化，通過增加卸船設(shè)備和擴(kuò)化，通過增加卸船設(shè)備和擴(kuò)大堆場容量等措施，可以迅大堆場容量等措施，可以迅速提升裝卸效率速提升裝卸效率非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部29客戶開發(fā)方案示例：明確關(guān)鍵客戶，制定有吸引力的價(jià)值定位客戶開發(fā)方案示例：明確關(guān)鍵客戶，制定有吸引力的價(jià)值定位2007年通過海鐵聯(lián)運(yùn)進(jìn)口鐵礦石約1000萬噸X和Y份額超過50%，剩余通過其他港口A宣布增加100萬噸產(chǎn)能，未來進(jìn)口還會(huì)增加現(xiàn)狀現(xiàn)狀本港口對(duì)客戶

38、的價(jià)值定位本港口對(duì)客戶的價(jià)值定位客戶客戶低預(yù)期低預(yù)期最關(guān)鍵客戶A客戶通過本港口進(jìn)口鐵礦石的集疏運(yùn)總費(fèi)用低于X和Y，有很強(qiáng)的競爭力，可力爭成為首選港口設(shè)備先進(jìn)，運(yùn)營效率高競爭企業(yè)持有Y股份，有潛在的利益沖突2005年進(jìn)口鐵礦石150萬噸約90%通過X宣布將新增產(chǎn)能400萬噸C客戶總運(yùn)輸成本略有劣勢，但是差異不大在首選港口較擁擠時(shí)，可作為備選港口2005年進(jìn)口鐵礦石50萬噸約80%通過YD客戶經(jīng)本港口進(jìn)口鐵礦石的集疏運(yùn)總費(fèi)用低于Z港競爭企業(yè)持有Y股份，有潛在的利益沖突2005年進(jìn)口鐵礦石約300萬噸其中M200萬噸左右，N100萬噸左右B客戶總運(yùn)輸成本比起M略有劣勢，但是同N差異不大而新鐵路建設(shè)標(biāo)

39、準(zhǔn)高，相比M、N鐵路運(yùn)力充沛高預(yù)期高預(yù)期2006050305001505030吞吐量吞吐量非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部30客戶滿意度研究示例：高端市場的競爭者有機(jī)會(huì)通過差異化服務(wù)來客戶滿意度研究示例：高端市場的競爭者有機(jī)會(huì)通過差異化服務(wù)來爭奪客戶爭奪客戶產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)滿意/非常滿意一般/不滿意客戶滿意度調(diào)查結(jié)果客戶滿意度調(diào)查結(jié)果占受訪客戶的百分比100% = 370高端客戶“我們確實(shí)感覺到不同品牌的服務(wù)質(zhì)量差異很大，我們希望廠家能夠進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)可以根據(jù)我們的需要提供更加客制化的服務(wù)“ 某大型國企客戶采購經(jīng)理“我傾向于在專注于高端產(chǎn)品的獨(dú)家代理商處購買設(shè)備，因?yàn)樗麄兛梢越o

40、我高品質(zhì)服務(wù)的信心保證。我想我在賣XX等低端品牌的代理商處會(huì)獲得同樣的信心?！?某跨國企業(yè)采購部總監(jiān)客戶期待更好的差異化服務(wù)客戶期待更好的差異化服務(wù) 而代理商將扮演重要的角色而代理商將扮演重要的角色100100非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部31渠道規(guī)模研究示例：某企業(yè)需要迅速充實(shí)產(chǎn)品線，以保證足夠的渠渠道規(guī)模研究示例：某企業(yè)需要迅速充實(shí)產(chǎn)品線，以保證足夠的渠道利潤使獨(dú)家代理商網(wǎng)絡(luò)得以建立和運(yùn)轉(zhuǎn)道利潤使獨(dú)家代理商網(wǎng)絡(luò)得以建立和運(yùn)轉(zhuǎn)本企業(yè)需要迅速產(chǎn)品線，使渠道利潤足以保留代理商網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)家性本企業(yè)需要迅速產(chǎn)品線，使渠道利潤足以保留代理商網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)家性本企業(yè)可提供的渠道利潤本企業(yè)可提供的渠道

41、利潤百萬美元本企業(yè)需要建立包括本企業(yè)需要建立包括3030個(gè)獨(dú)家代理商的個(gè)獨(dú)家代理商的分銷網(wǎng)絡(luò)來保證充足的渠道覆蓋分銷網(wǎng)絡(luò)來保證充足的渠道覆蓋需要的代理需要的代理商數(shù)商數(shù)每個(gè)代理商每個(gè)代理商的最低利潤的最低利潤美元總計(jì)渠道利潤總計(jì)渠道利潤 = 320 = 320萬美元萬美元3.42.22006085.609077.52010Required Required amountamount= 3.2= 3.24.9一線城市一線城市 二線城市二線城市10128,0002097,00020062006: 需要采取特別補(bǔ)貼保留部分獨(dú)家代理20072007: 借助低端產(chǎn)品走量，可以保證獨(dú)家代理商獲得足夠利潤自

42、自20082008起起: 獨(dú)家代理商可以僅銷售中高端產(chǎn)品，即可獲得足夠的渠道利潤0.4低端產(chǎn)品中高端產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部32三到五年戰(zhàn)略舉措綜述示例：某集團(tuán)應(yīng)通過三個(gè)階段的一系列戰(zhàn)略三到五年戰(zhàn)略舉措綜述示例：某集團(tuán)應(yīng)通過三個(gè)階段的一系列戰(zhàn)略舉措達(dá)到集裝箱和重點(diǎn)散貨的跨越式發(fā)展舉措達(dá)到集裝箱和重點(diǎn)散貨的跨越式發(fā)展重點(diǎn)散貨重點(diǎn)散貨集裝箱集裝箱其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)與2-3家船公司合作，開設(shè)歐美干線，兼顧亞洲近洋航線；機(jī)會(huì)性地開設(shè)內(nèi)貿(mào)航線與船公司聯(lián)合向國內(nèi)外貨主及貨代進(jìn)行營銷；為第三方貨代、物流公司等提供發(fā)展空間與喂給港的港口公司、駁船公司合作，建設(shè)四通八達(dá)的駁船體系；同時(shí)發(fā)展無

43、水港提升碼頭管理運(yùn)營能力、爭取指泊權(quán)積極敦促政府在多方面創(chuàng)造發(fā)展條件，如集疏運(yùn)體系、海關(guān)效率、財(cái)政支持、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等與5家散貨關(guān)鍵客戶開展合作XX、XX、XX、XX、XX對(duì)于其他散貨客戶，開始建立業(yè)務(wù)聯(lián)系第一階段（第一階段（1-21-2年）年）第二階段（第二階段（3-53-5年）年）逐漸提高集裝箱支干線數(shù)量，引入多家船公司積極參與保稅港區(qū)招商，擴(kuò)大腹地貨源量，提高知名度持續(xù)提升營銷、運(yùn)營能力鐵路開通后，確保高效的海鐵聯(lián)運(yùn)，并繼續(xù)改善散貨碼頭先進(jìn)的運(yùn)營管理水平跟蹤市場動(dòng)向，持續(xù)發(fā)展新客戶與化工行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者接觸，輔助經(jīng)發(fā)局招商按計(jì)劃建設(shè)雜貨碼頭，同時(shí)提升已有雜貨港口運(yùn)營能力定期跟蹤市場動(dòng)態(tài)、了解貨主需

44、求，及時(shí)改進(jìn)運(yùn)營、調(diào)整碼頭建設(shè)步伐借助XX，推動(dòng)集裝箱再上新臺(tái)階運(yùn)營管理進(jìn)一步精益化，向國際領(lǐng)先大港看齊在周邊形成成熟的加工制造和物流產(chǎn)業(yè)園區(qū)，促成港區(qū)與腹地企業(yè)聯(lián)動(dòng)的良性循環(huán)重新評(píng)估煤炭、鐵礦石、LNG和成品油市場未來3-5年增長趨勢持續(xù)發(fā)展新客戶定期跟蹤市場動(dòng)態(tài)、了解貨主需求，及時(shí)改進(jìn)運(yùn)營、調(diào)整碼頭建設(shè)步伐第三階段（第三階段（5 5年后）年后）鎖定大客戶，迅速上量鎖定大客戶，迅速上量繼續(xù)推進(jìn)，鞏固戰(zhàn)果繼續(xù)推進(jìn)，鞏固戰(zhàn)果打造產(chǎn)業(yè)帶，再創(chuàng)新高打造產(chǎn)業(yè)帶，再創(chuàng)新高非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部33目錄目錄第一章第一章 商業(yè)計(jì)劃編制指引商業(yè)計(jì)劃編制指引 商業(yè)計(jì)劃的定義 制定商業(yè)計(jì)劃的流

45、程與內(nèi)容提要第二章第二章 商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示例例 摘要 商業(yè)模式 戰(zhàn)略舉措 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部34行動(dòng)方案概述示例：未來行動(dòng)方案概述示例：未來12個(gè)月，公司應(yīng)集中精力推進(jìn)商業(yè)模式探個(gè)月，公司應(yīng)集中精力推進(jìn)商業(yè)模式探索以及組織能力建設(shè)索以及組織能力建設(shè)2010/012009/72011/01聚焦已簽協(xié)議的地區(qū)，開展調(diào)研進(jìn)行重點(diǎn)企業(yè)調(diào)研分析，提交清潔能源規(guī)劃方案視開拓進(jìn)度決定下一波地區(qū)名單并與當(dāng)?shù)卣e極接觸城市城市進(jìn)行客戶調(diào)研的同時(shí)與客戶建立聯(lián)系，每城市拿下1個(gè)示范性項(xiàng)目借助政府力量進(jìn)一步獲取1-2個(gè)項(xiàng)目評(píng)估XX公司項(xiàng)目的吸引力和可行性，若有合適

46、目標(biāo)則快速執(zhí)行收購客戶客戶/ /項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)化充實(shí)技術(shù)庫完成12項(xiàng)自有技術(shù)的應(yīng)用研究并投入應(yīng)用，如燃燒相關(guān)技術(shù)對(duì)需自有但無自主開發(fā)能力的技術(shù)，確定收購對(duì)象短名單，進(jìn)行評(píng)估和接觸根據(jù)評(píng)估和接觸確定對(duì)象并實(shí)施收購技術(shù)技術(shù)確定組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位薪酬激勵(lì)體系按照實(shí)際項(xiàng)目需求，有針對(duì)性地招聘咨詢、技術(shù)、項(xiàng)目管理和運(yùn)維人才組織組織人才人才和領(lǐng)先服務(wù)公司達(dá)成初步合作意向與XX探討工業(yè)園多聯(lián)供合作意向，爭取達(dá)成工業(yè)園項(xiàng)目合作協(xié)議與領(lǐng)先服務(wù)公司就1個(gè)外包項(xiàng)目開展合作聯(lián)盟聯(lián)盟完成數(shù)據(jù)庫初始數(shù)據(jù)積累不斷完善擴(kuò)充和更新數(shù)據(jù)庫內(nèi)容知識(shí)知識(shí)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫庫完成完成商業(yè)商業(yè)模式模式探索探索實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)組織組織能力能力建設(shè)建設(shè)非標(biāo)準(zhǔn)化

47、模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部35業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)/研發(fā)研發(fā)/生產(chǎn)等行動(dòng)方案的時(shí)間表示例：加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)生產(chǎn)等行動(dòng)方案的時(shí)間表示例：加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)方案時(shí)間表方案時(shí)間表設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)（包含風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值評(píng)價(jià)）的標(biāo)準(zhǔn)化模設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)（包含風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值評(píng)價(jià)）的標(biāo)準(zhǔn)化模型型調(diào)查各個(gè)專業(yè)公司不同類型項(xiàng)目對(duì)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)模型的要求設(shè)計(jì)各類型的標(biāo)準(zhǔn)化模型結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)化推廣工作，在推廣項(xiàng)目中試點(diǎn)使用標(biāo)準(zhǔn)化模型，并對(duì)模型進(jìn)行改進(jìn)1111109876543220072007200820087109181212標(biāo)準(zhǔn)化模型要求總結(jié)1準(zhǔn)備階段試點(diǎn)階段推廣階段強(qiáng)化前期工作風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)化前期工作風(fēng)險(xiǎn)管理能力選擇試點(diǎn)項(xiàng)

48、目根據(jù)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程和方法，按新的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)要求，重新評(píng)價(jià)試點(diǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，制定規(guī)避方案，同時(shí)改進(jìn)管理流程和方法組織項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析員培訓(xùn)，形成推廣小組推廣小組 在各自可研單位，選擇推廣項(xiàng)目，推廣項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理2試點(diǎn)項(xiàng)目選定形成改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程和方法風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)完成各類模型初版設(shè)計(jì)完成各類模型改進(jìn)版設(shè)計(jì)完成階段性推廣進(jìn)度總結(jié)及培訓(xùn)階段性的模型試點(diǎn)使用總結(jié)非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部36內(nèi)部管理行動(dòng)方案示例：某公司未來發(fā)展需要新增銷售與市場總監(jiān)、內(nèi)部管理行動(dòng)方案示例：某公司未來發(fā)展需要新增銷售與市場總監(jiān)、供應(yīng)商管理總監(jiān)和供應(yīng)鏈管理總監(jiān)三個(gè)關(guān)鍵管理崗位供應(yīng)商管理總監(jiān)和供應(yīng)鏈管理總監(jiān)三個(gè)關(guān)鍵

49、管理崗位主要工作主要工作關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力/ /資源資源潛在人才來源潛在人才來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商的考察、評(píng)估、關(guān)系維護(hù)、能力建設(shè)等采購工作計(jì)劃的制定與任務(wù)分解協(xié)調(diào)采購部門與倉儲(chǔ)、物流、質(zhì)管部門的配合8-10年在知名電力企業(yè)的供應(yīng)商管理和采購經(jīng)驗(yàn)熟悉上游行業(yè)情況，包括備品備件專業(yè)知識(shí)、廠商競爭狀況、價(jià)格走勢等知名發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的采購總監(jiān)/可從國華內(nèi)部挖掘毛利率核心供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商發(fā)展指標(biāo)采購訂單完成準(zhǔn)時(shí)率采購人才流失率客戶開發(fā)與客戶關(guān)系管理銷售工作計(jì)劃制定與任務(wù)分解市場營銷活動(dòng)策劃銷售和市場人員隊(duì)伍建設(shè)和管理10年以上的市場、銷售、計(jì)劃管理相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)10年以上的發(fā)

50、電行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，含B2B銷售經(jīng)驗(yàn)或市場開發(fā)經(jīng)驗(yàn)發(fā)電行業(yè)業(yè)內(nèi)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并具有一定業(yè)內(nèi)知名度發(fā)電行業(yè)上游跨國公司設(shè)備制造商的銷售總監(jiān)銷售額目標(biāo)市場占有率目標(biāo)客戶滲透率毛利率客戶滿意度銷售和市場人才流失率搭建和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系，取得配送時(shí)間和成本的平衡控制和持續(xù)優(yōu)化倉儲(chǔ)和配送成本協(xié)調(diào)倉儲(chǔ)、物流部門與銷售、采購和質(zhì)管部門的配合，提高物流服務(wù)水平8-10年大型跨國企業(yè)供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉供應(yīng)鏈管理流程和常用工具不僅是具有日常管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是具有建設(shè)物流體系的經(jīng)驗(yàn)中等規(guī)模第三方物流企業(yè)的供應(yīng)鏈管理總監(jiān)本行業(yè)或跨行業(yè) (如物流、零售等)中型跨國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理主管，如英邁國際供應(yīng)鏈管理總監(jiān)等及時(shí)交付率

51、物流成本占銷售收入比例存貨周轉(zhuǎn)率供應(yīng)鏈管理人才流失率管管理理崗崗位位供應(yīng)商管供應(yīng)商管理總監(jiān)理總監(jiān)銷售與市銷售與市場總監(jiān)場總監(jiān)供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈管理總監(jiān)理總監(jiān)111人數(shù)非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部37行動(dòng)方案關(guān)鍵里程碑示例：某公司業(yè)務(wù)開發(fā)前行動(dòng)方案關(guān)鍵里程碑示例：某公司業(yè)務(wù)開發(fā)前6個(gè)月的關(guān)鍵里程碑個(gè)月的關(guān)鍵里程碑關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)針對(duì)合作伙伴關(guān)注熱點(diǎn)形成獨(dú)特價(jià)值定位，完成2-3個(gè)已簽約合作伙伴的清潔能源規(guī)劃方案在每個(gè)簽約合作伙伴處取得1-2個(gè)示范性大項(xiàng)目，或已鎖定1-2個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目并進(jìn)入實(shí)質(zhì)性洽談階段，做好項(xiàng)目宣傳工作提出自有技術(shù)的收購對(duì)象短名單，并完成對(duì)潛在收購對(duì)象的評(píng)估整體組織架構(gòu)和關(guān)

52、鍵崗位薪酬激勵(lì)體系到位，關(guān)鍵崗位的職責(zé)和薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)置完畢對(duì)10家以上國際領(lǐng)先節(jié)能技術(shù)公司、節(jié)能服務(wù)公司和外包服務(wù)公司達(dá)成合作協(xié)議，并進(jìn)入具體項(xiàng)目合作洽談階段完成初始數(shù)據(jù)庫搭建，7個(gè)數(shù)據(jù)庫的城市基本信息、全國行業(yè)能耗標(biāo)桿數(shù)據(jù)、合作者信息、商務(wù)流程和外部專家信息整理填充完畢第一批核心人才（包括在12個(gè)城市開展項(xiàng)目的客戶經(jīng)理、咨詢?nèi)藛T、項(xiàng)目經(jīng)理等）招聘到位并開始投入項(xiàng)目1 12 23 34 45 56 67 7非標(biāo)準(zhǔn)化模板，僅供參考|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部38目錄目錄第一章第一章 商業(yè)計(jì)劃編制指引商業(yè)計(jì)劃編制指引 商業(yè)計(jì)劃的定義 制定商業(yè)計(jì)劃的流程與內(nèi)容提要第二章第二章 商業(yè)計(jì)劃編制的部分模板示商業(yè)

53、計(jì)劃編制的部分模板示例例 摘要 商業(yè)模式 戰(zhàn)略舉措 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)預(yù)算|華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部39主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)舉措示例：某公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的價(jià)值定位，控制發(fā)主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)舉措示例：某公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的價(jià)值定位，控制發(fā)展節(jié)奏，抓好幾個(gè)大項(xiàng)目；對(duì)內(nèi)加強(qiáng)組織機(jī)制和知識(shí)管理體系建設(shè)展節(jié)奏，抓好幾個(gè)大項(xiàng)目；對(duì)內(nèi)加強(qiáng)組織機(jī)制和知識(shí)管理體系建設(shè) 主要風(fēng)險(xiǎn)類別主要風(fēng)險(xiǎn)類別說明說明應(yīng)對(duì)舉措應(yīng)對(duì)舉措 起步階段財(cái)務(wù)狀況不佳影響信心4 4財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略上要選擇高回報(bào)率的能源服務(wù)項(xiàng)目；戰(zhàn)術(shù)上要建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，全面評(píng)價(jià)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 以運(yùn)營為主的業(yè)務(wù)向客戶服務(wù)為主的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)3 3轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

54、 設(shè)計(jì)全面的企業(yè)轉(zhuǎn)型方案，在企業(yè)文化、人才、管控模式等各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，如在人才方面，認(rèn)真分析人才的個(gè)性化需求，通過機(jī)制、文化等一系列手段實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的吸引、保留和激勵(lì)1 1市場風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn) 宏觀經(jīng)濟(jì)的不利影響 在近期僅進(jìn)入高回報(bào)率、節(jié)能潛力大的項(xiàng)目（受油價(jià)等宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)最?。┳鳛橹鳡I業(yè)務(wù) 市場增長低于預(yù)期 繼續(xù)推進(jìn)減排項(xiàng)目，并抓住各地合作伙伴節(jié)能方面的關(guān)注重點(diǎn)，打造有較高影響力和社會(huì)效益的項(xiàng)目，形成有吸引力的價(jià)值定位：如可通過節(jié)能為引入新產(chǎn)業(yè)騰出能耗空間等，充分利用政府資源打開市場5 5運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 快速擴(kuò)張帶來質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn) 前期要控制擴(kuò)張節(jié)奏，先把1-2個(gè)城市做成模版，再作為示范性經(jīng)驗(yàn)推廣到其它城市中，先做幾個(gè)精品項(xiàng)目，產(chǎn)生一定的影響力之后，再推廣開來 高度重視核心團(tuán)隊(duì)的組建工作，待業(yè)務(wù)所需的核心人員到位之后再推進(jìn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)項(xiàng)目 各自為戰(zhàn)、學(xué)習(xí)成本高，制約規(guī)?；l(fā)展 從一開始就穩(wěn)扎穩(wěn)打，建立系統(tǒng)的知識(shí)管理體系，為今后分散化、