精益HR：組織規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)_圖文

1、精益HR ：組織規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)組織規(guī)劃與人力資源管理2. 組織設(shè)計(jì)3. 工作分析4. 崗位說明書5. 崗位管理制度6.案例研討大型企業(yè)集團(tuán)管控的主要問題管控與戰(zhàn)略脫節(jié)； 管控功能體系不健全；管控體系難以實(shí)施到位。企業(yè)的管理模式和企業(yè)的追求（遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)）脫節(jié)；集權(quán)分權(quán)的矛盾，做強(qiáng)和做大的矛盾；管控模式和業(yè)務(wù)脫節(jié)；業(yè)務(wù)類型變了，管控方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)模式變了，管控方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)區(qū)域變了，管控方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)規(guī)模變了，管控方式?jīng)]有改變；管控模式是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)圖：管控模式優(yōu)化框架目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度企業(yè)

2、戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位設(shè)置具體的管控模式必須清晰的回答以下問題，即管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容上級組織/下級組織定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)分項(xiàng)管控與關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)下級組織是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？或者局部的成本中心？選擇矩陣制的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項(xiàng)目制運(yùn)作模式？上級組織與下級組織之間關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？上級組織與下級組織的組織機(jī)構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系各業(yè)務(wù)板塊如何進(jìn)行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計(jì)？如何對各下級組織進(jìn)行業(yè)績管理？如何對項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)績管理？如何對職能部門進(jìn)行業(yè)績管理？具體的操作流

3、程與制度體系框架及內(nèi)容是怎樣的？績效管理體系組織管控優(yōu)化的重點(diǎn)在企業(yè)的管控模式、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系三個方面建立組織管理模式 組織管控模式可根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型 清晰定位組織各個層級的功能集團(tuán)總部基本的六個職能 結(jié)合建筑企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營特點(diǎn)，可以將集團(tuán)總部的組織定位設(shè)計(jì)為戰(zhàn)略投資、運(yùn)營監(jiān)控和服務(wù)支持戰(zhàn)略投資制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定保證實(shí)現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROE ）管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計(jì)/公關(guān)財務(wù)管理從集團(tuán)整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解加強(qiáng)集

4、團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作人力資源明確人力資源管理框架制度對子分公司高層人員進(jìn)行考核和任免信息負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型一般而言，大型企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)逐步形成八大職能管控中心，打造“強(qiáng)勢”總部 行監(jiān)控負(fù)責(zé)集團(tuán)高、精、尖施工及工程應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用；擔(dān)負(fù)集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)和質(zhì)量管理指導(dǎo)工作；確保省級企業(yè)技術(shù)中心資質(zhì)資金管理納入財務(wù)管理。建議分步實(shí)施：先把項(xiàng)目資金集中在子分公司，子分公司成立資金管理分中心；再把分中心集中到集團(tuán)總部的資金管理中心作為全企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險控制的監(jiān)管主責(zé)部門，通過加強(qiáng)過程監(jiān)督和結(jié)果控制，降低

5、運(yùn)營風(fēng)險?？蓢L試引進(jìn)外部審計(jì)力量建立真正的現(xiàn)代人力資源管理中心，充分發(fā)揮對人才的“選、用、育、留”作用；加強(qiáng)對各子分公司人力資源管理的指導(dǎo)和規(guī)劃職能將各子分公司的組織定位設(shè)計(jì)為利潤增值、業(yè)務(wù)管理、運(yùn)營協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)決策分析本子分公司業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合匯總審核成員企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃并形成本公司的年度經(jīng)營計(jì)劃匯總評估成員企業(yè)投資需求，制定本公司的投資計(jì)劃負(fù)責(zé)本公司的市場拓展本公司資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配業(yè)務(wù)管理制定具體財務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)制度分解各成員企業(yè)（或項(xiàng)目部）的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行本公司財務(wù)分析制定本公司的人力資源管理制度，各成員企業(yè)（或項(xiàng)目部

6、）高層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況重大事項(xiàng)報批信息明確本公司獨(dú)有的系統(tǒng)需求，進(jìn)行系統(tǒng)選型業(yè)務(wù)運(yùn)作執(zhí)行集團(tuán)總部及子分公司制定的關(guān)于工程施工項(xiàng)目管理的制度和規(guī)范執(zhí)行企業(yè)項(xiàng)目工程施工計(jì)劃，確保工作進(jìn)度落實(shí)工程現(xiàn)場日常作業(yè)及現(xiàn)場安全、機(jī)械、物資、勞務(wù)管理側(cè)重對驗(yàn)供計(jì)價等成本事項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)管理，控制運(yùn)行成本進(jìn)行工程信息的系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持確保工程施工安全確保項(xiàng)目工程質(zhì)量保證項(xiàng)目工程隊(duì)伍穩(wěn)定將項(xiàng)目部（工程施工主體）的核心職能定位為合同履約執(zhí)行中心組織管控優(yōu)化的重點(diǎn)在企業(yè)的管控模式、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系三個方面建立組織管理模式 兩級模式三級模式HT 建設(shè)集團(tuán)部門1部門

7、2部門x 部門n項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目x 項(xiàng)目n優(yōu)點(diǎn)管理層次少，信息傳遞快，衰減少，指揮靈活缺點(diǎn)管理幅度大，對管理體系、信息化水平、人員素質(zhì)要求高；地域限制，難以對一線情況快速反應(yīng)； 優(yōu)點(diǎn)管理幅度小，便于控制到位；無地域限制，便于對一線情況做出快速反應(yīng)；缺點(diǎn)管理層次多，管理成本增加；組織結(jié)構(gòu)是管控定位的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)建筑企業(yè)的管理基礎(chǔ)在項(xiàng)目部，組織的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)項(xiàng)目部的精神梳理三級管理職能是設(shè)計(jì)部門職能的基礎(chǔ)和前提，將疏理后的各項(xiàng)管理職能按關(guān)聯(lián)關(guān)系組合成職能組，對應(yīng)的，可以進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)及部門的設(shè)置一級職能/示例二級職能/示例三級

8、職能/示例崗位設(shè)置（職責(zé)歸屬）戰(zhàn)略管理制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)控制訂年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行過程監(jiān)控1. 制訂公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、總體戰(zhàn)略定位2. 制訂公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)如何在一個特定行業(yè)或市場上發(fā)展和競爭（核心業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營區(qū)域范圍、價值鏈環(huán)節(jié)）3. 制訂公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃，明確在操作層面上各職能如何工作和資源如何分配4. 設(shè)定各分公司的主營業(yè)務(wù)定位5. 審核公司發(fā)展戰(zhàn)略及各分公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1. 設(shè)定公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則及目標(biāo)2. 組織公司總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作3. 推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施公司總部各部門組織績效管理分公司組織績效管理1. 組織制定分公司組織績效

9、評價體系2. 組織實(shí)施分公司組織績效評價工作3. 根據(jù)分公司績效評價情況，進(jìn)行相應(yīng)的獎懲激勵及改進(jìn)調(diào)整A B B A A C 崗C 崗C 崗D 崗D 崗A 崗崗崗崗崗崗部門1部門1部門1部門1部門1部門2部門2部門2部門2部門2部門1企業(yè)組織體系建設(shè)部門設(shè)置 綜合部管理職能貫徹執(zhí)行各類政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作動態(tài)；控股總部文件、行政管理制度、大事記等文件的組織、起草、整編和印發(fā)；負(fù)責(zé)控股總部會議的安排、會議記錄和控股總部會議議題的匯集，領(lǐng)導(dǎo)講話稿、文電、信函的起草；起草首席執(zhí)行官年度工作報告、工作總結(jié)；各類行政公文、傳真、函件的收發(fā)、分閱、呈批、催辦，以及控股公司行政發(fā)文、發(fā)電

10、的核稿、印發(fā)；協(xié)助控股公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督、檢查公司有關(guān)行政決策的執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)文件、決策、信息的上傳下達(dá)；負(fù)責(zé)控股公司總部資產(chǎn)管理，物資使用計(jì)劃、采購等工作；負(fù)責(zé)公司內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和信息化建設(shè)；負(fù)責(zé)車隊(duì)管理，車輛使用的調(diào)度工作；負(fù)責(zé)檔案管理；負(fù)責(zé)印章的使用和管理；負(fù)責(zé)對外接待工作；負(fù)責(zé)公司綜合治理、安全保衛(wèi)、門衛(wèi)以及治安秩序等工作的歸口管理；負(fù)責(zé)法律咨詢、法制宣傳教育，合同的法律條款審查，參與控股公司有關(guān)訴訟和非訴訟活動，負(fù)責(zé)控股公司外聘律師的選擇、聯(lián)絡(luò)及相關(guān)工作；負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；負(fù)責(zé)對內(nèi)宣傳工作，內(nèi)部刊物的編輯、出版、發(fā)行工作；公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項(xiàng)。 梳理集團(tuán)總部各部門職

11、能，明確集團(tuán)總部各部門職責(zé)和定位 負(fù)責(zé)公司訴訟、非訴訟法律事務(wù)管理，負(fù)責(zé)重大合同法律條款審查，負(fù)責(zé)接洽外聘律師負(fù)責(zé)外部對口單位的接洽工作負(fù)責(zé)內(nèi)刊的采編和出版工作負(fù)責(zé)公司宣傳所需攝影攝像工作負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作進(jìn)一步細(xì)化部門職能，明確各崗位的職責(zé)與分工并形成詳盡完善的崗位說明書，指導(dǎo)崗位日常工作 組織管控優(yōu)化的重點(diǎn)在企業(yè)的管控模式、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系三個方面建立組織管理模式 在管理模式和組織結(jié)構(gòu)清晰的前提下，梳理上下級組織之間的權(quán)責(zé)界面，針對關(guān)鍵管理事項(xiàng)，制定詳細(xì)具體的權(quán)責(zé)分配體系 對于項(xiàng)目管理，應(yīng)關(guān)注其關(guān)鍵控制點(diǎn)，以及對其的管控在各級組織中的哪個層級上采用何種流程實(shí)現(xiàn)更為合理 神，強(qiáng)化監(jiān)督

12、的職能。I 施工組織項(xiàng)目交底理模選擇內(nèi)部分包目部組建訂責(zé)任書施工策劃II 項(xiàng)目運(yùn)行III 項(xiàng)目收尾后評估竣工移交質(zhì)量保修后期服務(wù)業(yè)隊(duì)管理財務(wù)管理物資管理機(jī)械管理全質(zhì)量管進(jìn)度管理預(yù)算管理合同管理風(fēng)險管理案例研討：XYZ 企業(yè)子分公司績效考核體系設(shè)計(jì) 保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施及集團(tuán)績效目標(biāo)的達(dá)成扶持子分公司提升業(yè)務(wù)能力及管理能力協(xié)助子分公司從市場競爭、業(yè)務(wù)管理、基礎(chǔ)工作等方面提升綜合競爭力組織規(guī)劃與人力資源管理 1. 集團(tuán)管控3. 工作分析4. 崗位說明書5. 崗位管理制度6.案例研討組織設(shè)計(jì)主要工作內(nèi)容和工作成果組織設(shè)計(jì)和工作分析崗位描述崗位管理相關(guān)制度組織設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略分析組織未來演變組織結(jié)構(gòu)圖和

13、部門職責(zé)管理關(guān)系和模式工作分析崗位工作內(nèi)容崗位責(zé)任和權(quán)力崗位任職資格崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)崗位設(shè)置原則崗位優(yōu)化方向崗位說明書崗位設(shè)置目的崗位工作內(nèi)容主要衡量指標(biāo)崗位主要權(quán)力和責(zé)任崗位任職資格崗位任職資格管理任職資格評價職業(yè)發(fā)展通道管理職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃崗位變動管理崗位輪換管理內(nèi)部競聘上崗崗位離職管理富余人員安置管理職能設(shè)計(jì)和細(xì)分組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編職能設(shè)計(jì)是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的分析，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定企業(yè)的各項(xiàng)職能并層層分解到各個管理層次、部門、崗位的過程。職能分割越細(xì)，工作的完成將越出色。職能分割越細(xì)，整合這些工作成為最終成果的時間和精力就越大。目前的趨勢為高中端組織按職能細(xì)分，

14、以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用品等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。組織設(shè)計(jì)考慮的問題職能設(shè)計(jì)和細(xì)分職能設(shè)計(jì)和細(xì)分時需要考慮企業(yè)價值鏈定位行業(yè)價值鏈根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)的價值鏈定位在哪里？ 企業(yè)價值鏈和運(yùn)營作業(yè)鏈分析內(nèi)容：企業(yè)的主要活動是哪些？哪些活動是關(guān)鍵的？哪些關(guān)鍵活動提供企業(yè)最大的利益？根據(jù)企業(yè)價值鏈定位，哪些職能

15、是企業(yè)的關(guān)鍵職能？哪些職能可以弱化或者外包？職能細(xì)分如何進(jìn)行？建筑行業(yè)的企業(yè)價值鏈及運(yùn)營作業(yè)鏈計(jì)劃組織工程建設(shè)運(yùn)營 行業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈運(yùn)營作業(yè)鏈 設(shè)計(jì)科研院所價值鏈分析考慮到輔助管理職能活動的企業(yè)價值鏈職能設(shè)計(jì)和細(xì)分的根本出發(fā)點(diǎn)是根據(jù)價值鏈明確企業(yè)的核心職能和職能細(xì)分，實(shí)現(xiàn)組織的利益最大化組織設(shè)計(jì)考慮的問題組織形狀 組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編管理幅度和管理層次管理幅度定義：1名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理層次定義：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級組織的各個組織等級。管理幅度和管理層次是相互制約的，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。管理幅度設(shè)計(jì)管理工作的性質(zhì)：包括上下級管理工作的復(fù)雜性

16、、變化性和下級人員工作的相似性。人員素質(zhì)狀況：領(lǐng)導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響。下級人員職權(quán)合理與明確的程度：主管人員對下級合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，訓(xùn)練有素的下屬就可以放開手腳，在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度：如果計(jì)劃制定得詳細(xì)具體，切實(shí)可行，下級人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，通過計(jì)劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，不必事事請示領(lǐng)導(dǎo)。信息溝通的效率與效果：效率高，效果好，則管理幅度可相應(yīng)擴(kuò)大。組織變革的速度：變革速度慢，意味著組織政策比較穩(wěn)定，措施比較詳盡，組織員工對此也較為熟悉，利于管

17、理幅度的擴(kuò)大。下級人員空間分布的相近性：辦公地點(diǎn)越近，管理幅度相當(dāng)越大。管理幅度的主要制約因素組織設(shè)計(jì)考慮的問題權(quán)力分配 組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的多少，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心可以分為三類成本責(zé)任中心利潤責(zé)任中心投資責(zé)任中心對費(fèi)用支出的使用效率負(fù)責(zé)。根據(jù)預(yù)算費(fèi)用支出的客觀性，成本責(zé)任中心又可以分為：1、標(biāo)準(zhǔn)成本中心：投入和產(chǎn)出有嚴(yán)格的數(shù)量關(guān)系。例如：生產(chǎn)車間2、費(fèi)用中心：投入和產(chǎn)出有一定關(guān)聯(lián)性。例如：管理部門成本開支指同時考核成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價組織績效。根據(jù)上下游（采購、銷售）是否完全依賴于外部市場，可以分為真實(shí)利潤中心和模擬利潤中心兩種。利潤中心相比于

18、成本中心，擁有更大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力。指在考核成本、收入、利潤的基礎(chǔ)上，還要考核資金和資產(chǎn)使用效果的組織。投資責(zé)任中心相比于利潤中心，還擁有一定的資產(chǎn)配置權(quán)。投資責(zé)任中心多為擁有獨(dú)立法人資格的子公司。營業(yè)收益投資收益所有操作決策職能盡量下放于基層！權(quán)力分配的難題如何理解授權(quán)？分享：領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù) 分享領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)1一個人身處領(lǐng)導(dǎo)位置，責(zé)任重要，事務(wù)繁雜，如何行動呢？其實(shí)就是以下八個字“詳思約守、經(jīng)分綸合”?！霸斔技s守”說的是：身為領(lǐng)導(dǎo)，首先要善于謀劃，把事情的方方面面考慮周全。古語說得好：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)的要領(lǐng)是設(shè)定目標(biāo)，明確代價和利益點(diǎn)、把住關(guān)鍵指標(biāo)、提前溝通分解任務(wù)、配置資源，同時明確賞

19、罰對策，周知眾人。在規(guī)劃過程中盡量做到簡單清晰，普通事務(wù)盡量簡化成1、2、3三個步驟，一般的決策盡量只定上、中、下三套方案，不求完美，但求滿意。不過謀劃的周全不代表所有的工作都要自己親自上陣。做領(lǐng)導(dǎo)的，最要緊的不是自己去干，而是要調(diào)動別人去做。所以在詳思以后，需要的是約守，就是說只要抓住最主要要的幾個環(huán)節(jié)就可以了，其它的都可以授權(quán)給下屬去做。領(lǐng)導(dǎo)自己忙碌未必是好事，能讓下屬忙碌起來，自己只做最重要的、下屬做不了的事情，這樣才是合格的領(lǐng)導(dǎo)。比如任免干部、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、爭取外部資源，掌控大方向這類工作，是要領(lǐng)導(dǎo)自己出手的，其它的事情完全可以授權(quán)下屬。管理的真諦就在于能夠調(diào)動別人還完成預(yù)定目標(biāo)。所

20、以不會授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己忙，會授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)別人忙。授權(quán)是十分必要的，但是需要注意的是，授權(quán)不是交權(quán)。授權(quán)的過程中，有一些基本的問題要處理好，否則就會適得其反。授權(quán)的要害有三條：一是要會“畫圈”。也就是授權(quán)的時候要給下屬講清楚這個權(quán)力在多在范圍內(nèi)，多長時間有效，能調(diào)動多少資源。二是要會“畫餅”。告訴下屬，做好了有什么前景，給予什么獎勵，完不成有什么后果。三是會“畫叉”。這是最要緊的一項(xiàng)。授權(quán)之后，還要隨時監(jiān)督，約定重要事項(xiàng)需要上報，對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)要保持否決權(quán)。這些環(huán)節(jié)包括方向調(diào)整、關(guān)鍵崗位人員安排、重要資源調(diào)配、考核機(jī)制變動、對外宣傳等。所以，好的領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)的過程中就好像駕馭一匹駿馬，韁繩收得太緊不行，

21、馬跑不起來；放得太松也不行，馬會跑偏。只有把握上邊三個要點(diǎn)，才能做到收發(fā)自如，直達(dá)目的?！敖?jīng)分綸合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要領(lǐng)是，每天不可能只做一件事情，一定要每天做好幾件事情，多個事情同時進(jìn)行，把一天分成若干段，這叫做“經(jīng)分”；同時，很多要事大事也不可能一天內(nèi)做完，需要每天前進(jìn)一點(diǎn)，每天前進(jìn)一點(diǎn)，把若干天的片段聯(lián)合起來才算完成，這個叫“綸合”?！敖?jīng)分綸合”是一個管理者的基本功，這方面扎實(shí)了，效率就會大提高。在經(jīng)分綸合中，一定要形成幾個重要的習(xí)慣：集中一些時間專心致志做重要的事情，有效率的一小時等于低效率的三小時。立三事，每天都有一個時間日程，列出要事清單。凡事都有一個最后期限，并

22、且提前做規(guī)劃，分階段實(shí)施。整理好內(nèi)務(wù)，桌面保持整潔，做完事后立即歸檔，善于使用便條和備忘錄。隨時記錄自己的思路和靈感。調(diào)動助手做一些次要工作，節(jié)省自己的時間和精力。保持良好的生活習(xí)慣，合理飲食，充足睡眠。部門設(shè)置一般可以分為：1. 職能型2. 產(chǎn)品型3. 客戶型4. 地理分布型5. 矩陣型職能設(shè)計(jì)和細(xì)分組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編組織設(shè)計(jì)考慮的問題部門設(shè)置 描述人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進(jìn)行劃分，依靠職能經(jīng)驗(yàn)支撐組織能力形式上最為清晰簡單的組織結(jié)構(gòu)，部門專注于某個較為狹窄的職能領(lǐng)域適用于技術(shù)常規(guī)化、產(chǎn)品類別較少并且職能單元之間的交互性較小的組織優(yōu)勢當(dāng)需要專業(yè)化資源的時候較為理想當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)

23、和需要進(jìn)行成本控制的時候比較有效職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證易于監(jiān)控在需要時動用專業(yè)技能資源較為容易劣勢當(dāng)存在多種產(chǎn)品線/服務(wù)線時難于管理難以進(jìn)行及時決策和采取快速行動很難依據(jù)對價值鏈的貢獻(xiàn)進(jìn)行績效管理以職能為中心將導(dǎo)致職能部門之間難以進(jìn)行協(xié)調(diào)合作如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個挑戰(zhàn) 描述：每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品各種職能服務(wù)基本可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證每個產(chǎn)品單元負(fù)責(zé)在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃優(yōu)勢能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化容易按照產(chǎn)品核算銷售收入、利潤以及對組織的貢獻(xiàn)職責(zé)比較明晰當(dāng)產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持同一產(chǎn)品時，各

24、個職能之間的協(xié)調(diào)較為容易部門內(nèi)部決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強(qiáng)劣勢存在一些資源和工作上存在重復(fù)投入現(xiàn)象，組織成本高技能的專業(yè)化程度有所降低在同一地域上多種產(chǎn)品/服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突描述部門劃分的首要依據(jù)是目標(biāo)客戶群或向某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理客戶事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)各自部門的總體績效每個客戶事業(yè)部往往按照直線職能制進(jìn)行組織在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個客戶事業(yè)部及其二級職能部門的大型組織中最為適用優(yōu)勢最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理，從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策對特定的市場可以提供更大的靈活

25、性和更快的響應(yīng)劣勢組織效率有所降低，難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，組織成本高 部門設(shè)置客戶型描述各地域直接向總經(jīng)理匯報在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擁有地域內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)優(yōu)勢能夠及時響應(yīng)地域需求如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照利潤中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊(duì)伍從客戶服務(wù)和市場響應(yīng)方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量劣勢由于存在重復(fù)投入而導(dǎo)致較高的管理費(fèi)用在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間傳遞產(chǎn)品難以走向全球市場難以實(shí)施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略各職能領(lǐng)域(例如研發(fā)、市場營銷等等 難以在地域間形成協(xié)作 部

26、門設(shè)置地理分布型描述存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報路線形成了多路決策、溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng)常見于以工程和項(xiàng)目方式進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的組織，最早應(yīng)用于飛機(jī)制造和航天器械的生產(chǎn)項(xiàng)目中多條聯(lián)系渠道將有利于加強(qiáng)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與協(xié)作優(yōu)勢將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注迫使管理者對各種因素進(jìn)行全面考慮并可能由此導(dǎo)致各方面在中長期行動方面達(dá)成一致可以根據(jù)面對的問題調(diào)集各方面的專家對稀缺資源的配置更為有效溝通的范圍更為廣泛對于技術(shù)專家來說其職業(yè)發(fā)展機(jī)會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些劣勢比較復(fù)雜并且往往難以管理容易出現(xiàn)權(quán)力爭奪和小利益團(tuán)體組織不好，會出現(xiàn)決策緩慢的問題并且容易形成文山會海式的企業(yè)文

27、化 部門設(shè)置矩陣型常見的公司組織設(shè)置形式往往是集成了多種結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理總會計(jì)師總經(jīng)辦經(jīng)營部工程部質(zhì)安部人勞部財務(wù)部材料部債權(quán)處審計(jì)室監(jiān)察室綜合部公司直屬項(xiàng)目部公司直屬項(xiàng)目部公司直屬項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部黨群部蘇州分公司安裝分公司租賃站-公司高管層-機(jī)關(guān)職能層-分公司層-項(xiàng)目部層常見的項(xiàng)目部組織形式包括職能式、矩陣式和完全項(xiàng)目式完全項(xiàng)目式適用于規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點(diǎn)的項(xiàng)目，不適用于時間限制性強(qiáng)或?qū)ψ兓焖傧鄳?yīng)的項(xiàng)目。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員常常安排在同一地點(diǎn)，該組織的大部分資源用于項(xiàng)目工作。項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。弱矩陣弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)

28、者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項(xiàng)目經(jīng)理。注：灰框表示該職員參加項(xiàng)目活動強(qiáng)矩陣型組織具備較多項(xiàng)目型組織的特征，有專職的權(quán)力很大的項(xiàng)目經(jīng)理，有專職的項(xiàng)目行政管理人員。強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式制約著項(xiàng)目能否獲得所需資源，強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)更適應(yīng)發(fā)電設(shè)計(jì)項(xiàng)目 EPC 項(xiàng)目組織采取強(qiáng)矩陣管理模式。EPC 項(xiàng)目確定后，項(xiàng)目管理部提出項(xiàng)目經(jīng)理人選報院長辦公會審批后由院長任命。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)為常設(shè)崗位，由專人組成。崗位定編根據(jù)對EPC 項(xiàng)目數(shù)目的預(yù)測確定，不宜定編過多。同時，項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)派出計(jì)劃管理員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作。項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目開工報告是否符合合同要求、預(yù)算費(fèi)用是否合理，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程的進(jìn)度、費(fèi)用的控制。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理部、設(shè)計(jì)分公司設(shè)計(jì)管理部協(xié)調(diào)下組成項(xiàng)目設(shè)計(jì)組，確定設(shè)計(jì)經(jīng)理和專業(yè)負(fù)責(zé)人。其他設(shè)計(jì)參與人員可由專業(yè)處確定。其他項(xiàng)目管理人員分別由各項(xiàng)目管理部門派出。例如：采購部派出采購工程師，施工管理部派出施工工程師，開車部派出開車工程師（項(xiàng)目后期），他們接受本部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。根據(jù)需要，財務(wù)部可以派出常駐的財務(wù)管理員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的財務(wù)核算。隨著信息系統(tǒng)的健全和業(yè)務(wù)流程的成熟，不一定需要專職的財務(wù)管理員跟隨項(xiàng)目。根據(jù)需要（例如：重大項(xiàng)目），質(zhì)量安全部可以派出常駐的質(zhì)量工程師參與項(xiàng)目工作。一般情況，建議質(zhì)量