對(duì)百斯盾薪酬管理的思考

1、對(duì)百斯盾薪酬管理的思考【內(nèi)容摘要】薪酬管理對(duì)于企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中,薪酬都有著非?；A(chǔ)的作用。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí),薪酬作為勞動(dòng)成本,在企業(yè)總成本中占有很大比重,它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。

2、才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺(tái)階。我從研究對(duì)百斯盾薪資管理過程中發(fā)現(xiàn)了,領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪資管理理念,缺乏科學(xué)長短薪資調(diào)整制度,績(jī)效薪資不能發(fā)揮應(yīng)有的作用,對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí),不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用等等問題?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè),薪酬管理,百斯盾目錄摘要 (1一、前言 (3二、百斯盾薪酬管理過程中的問題 (3(一領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念 (3(二缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整制度 (3(三績(jī)效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用 (3(四對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí) (4(五不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用 (4三、民營企業(yè)薪酬管理對(duì)策 (4(一領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理 (4(二建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度 (

3、5(三建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬體系 (5(四重視核心員工薪酬設(shè)計(jì) (6(五重視內(nèi)在薪酬和福利的作用 (7四、結(jié)論 (7參考文獻(xiàn) (8對(duì)百斯盾薪酬管理的思考一、前言現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。正是基于此,我從調(diào)研百斯盾的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了該廠在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,滿足人們這一基本生理需

4、要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。二、百斯盾薪酬管理過程中的問題(一領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。(二缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系與百斯盾類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時(shí)跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)

5、整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價(jià)大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對(duì)員工薪酬進(jìn)行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。(三績(jī)效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭(zhēng)飯吃,根本就沒有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系,沒有設(shè)置績(jī)效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績(jī)效沒有掛鉤。而一些建立績(jī)效考核的民營企業(yè),要么績(jī)效

6、考評(píng)結(jié)果不與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤,要么績(jī)效考核系統(tǒng)不科學(xué),強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵(lì),重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì),甚至沒有獎(jiǎng)勵(lì)。正如上海星盾干洗機(jī)廠,在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后,別無其他績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵(lì)的作用只是激勵(lì)其員工的惰性。(四對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)的重要性,存在兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí):一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊(duì)伍不穩(wěn),一線員工頻繁進(jìn)出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率

7、居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實(shí)遠(yuǎn)非如此。(五不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會(huì)忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),比如該廠,工人一直是處于工藝高、操作環(huán)境比較危險(xiǎn)的場(chǎng)所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。三、

8、民營企業(yè)薪酬管理對(duì)策(一領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識(shí),充分認(rèn)識(shí)薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。要是員工的薪酬變得極具剛性,沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中,實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的,就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤

9、共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中,一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動(dòng)”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營企業(yè)的績(jī)效管理水平較低,沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動(dòng)”起來。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生,嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映,使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式,無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。(二建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度企業(yè)在不同發(fā)

10、展階段,應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時(shí),企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價(jià)上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。該廠首先明確薪調(diào)查對(duì)象,用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料,保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,解決對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。其次,建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng),解決對(duì)內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素,通過綜合評(píng)價(jià)這些因素確定

11、工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí),民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富,而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。(三建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬體系約瑟夫。J.馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績(jī)效來支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個(gè)里程碑。”只有當(dāng)企業(yè)的薪酬與績(jī)效掛鉤時(shí),薪酬的激勵(lì)性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬,有效的績(jī)效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍,激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。該廠已充分認(rèn)識(shí)到,只有員工素質(zhì)和工作績(jī)效的提高真正與企

12、業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,才能改變組織的績(jī)效,增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過建立績(jī)效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起,從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致?？?jī)效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本,聘請(qǐng)顧問公司建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系,并投入大量的人力物力,維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時(shí)我們也看到企業(yè)在建立績(jī)效管理過程面臨很多的問題與矛盾,這些矛盾主要集中在以下幾個(gè)方面:如何平衡企業(yè)短期、中期、長期績(jī)效的關(guān)系?如何平衡企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)系?如何平衡組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效的關(guān)系?為解決這些問題,我們將從績(jī)效管理四個(gè)維度對(duì)績(jī)效管理體系

13、進(jìn)行分析與構(gòu)建?？?jī)效管理的四個(gè)維度是指從績(jī)效管理的長期、中期和短期績(jī)效的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的分 類，他們分別是戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效。戰(zhàn)略績(jī) 效，側(cè)重于公司長期績(jī)效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的 長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素， 平衡企業(yè)長期發(fā)展和 年度經(jīng)營績(jī)效的矛盾；經(jīng)營績(jī)效，側(cè)重于公司的年度績(jī)效，以預(yù)算管 理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)；部門績(jī)效 主要體現(xiàn)在部門層面， 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司級(jí)的分解制定 的部門和工作目標(biāo)。員工績(jī)效，主要是在員工個(gè)體層面，按照“動(dòng)態(tài) 的目標(biāo)靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營績(jī)效和部門績(jī)效在各 級(jí)

14、員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效 的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 個(gè)體的績(jī)效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰(zhàn)略的有效落地 和執(zhí)行。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效的有 效銜接， 保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核 心專長與技能， 必須建立以為核心的業(yè)績(jī)管理體系和以素質(zhì)模型為核 心的任職資格體系。 （四）重視核心員工薪酬設(shè)計(jì) 根據(jù)赫茲伯格雙因素理論， 對(duì)人的激勵(lì)因素可分為保健因素和激 勵(lì)因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意，而激勵(lì)因素則能直接讓人 產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素。單一的價(jià)值分配

15、無法 滿足核心員工的需求，在貨幣性報(bào)酬滿足的情況下，核心人才更需要 好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時(shí)間等激勵(lì)因素。民營企業(yè)應(yīng) 關(guān)注核心員工的長期激勵(lì)， 對(duì)其實(shí)施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有 戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠度。 該廠由于員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激 發(fā)員工之間的協(xié)作與知識(shí)共享，進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內(nèi)部 公平為導(dǎo)向的薪酬策略獲得成功至少應(yīng)解決好兩個(gè)問題： 組織戰(zhàn)略與 員工價(jià)值判斷的共識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難 以形成有效統(tǒng)一，會(huì)存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷 準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離。比如，在改

16、制前的國有企業(yè)中，大部分員 工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對(duì)企業(yè)的累計(jì)貢獻(xiàn)等因 素。但是，由于企業(yè)面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要對(duì)具 有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵(lì)。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則 作為確定薪酬的依據(jù)， 追求內(nèi)部公平， 雖然會(huì)獲得較高的員工滿意度， 但就會(huì)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。 不同崗位群體員工之間價(jià)值判斷準(zhǔn)則 的共識(shí)不同利益群體都會(huì)在各自利益的驅(qū)動(dòng)下， 主張采用對(duì)自己最有 利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、 工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重， 而研發(fā)人員則會(huì)認(rèn)為技能水平才是決定薪酬 6 最為重要的因素；年齡大的員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為

17、績(jī)效才是決定薪酬的依據(jù)。 在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵 資源的那部分員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依據(jù)， 并對(duì)公 司倡導(dǎo)的價(jià)值觀進(jìn)一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保 證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。薪酬制度對(duì)企業(yè)背 景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的 戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計(jì)的前提， 兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計(jì)考慮 的重要因素， 關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計(jì)成功的關(guān) 鍵。 又是年終調(diào)薪時(shí)， 作為老板在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營目標(biāo)后， 必須制定有針對(duì)性的調(diào)薪策略，并兼顧員工上年的績(jī)效表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì) 企業(yè)核心人力資源的有效投入，

18、從而達(dá)到留住核心員工的目的。 （五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用 對(duì)大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵(lì)更現(xiàn)實(shí)、更普遍，激勵(lì)效果更明 顯、更直接，但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足 的同時(shí)更關(guān)注個(gè)人職業(yè)化生涯的規(guī)劃，更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展 空間、福利待遇，等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪 酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式，通過滿足員工高層次 的需求來達(dá)到對(duì)其最大激勵(lì)的目的。該廠在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不 同級(jí)別、不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差 距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出時(shí)， 將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人 員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的 優(yōu)秀銷售人員到