快樂(lè)蜂案例1分析

1、 joiibee-快樂(lè)蜂品牌介紹快樂(lè)蜂品牌介紹 快樂(lè)蜂公司簡(jiǎn)介快樂(lè)蜂公司簡(jiǎn)介快樂(lè)蜂快樂(lè)蜂（Jollibee，PSE:SMPH）主營(yíng)連鎖快餐業(yè)，提供有熱狗、漢堡和炸雞等傳統(tǒng)西式快餐，供應(yīng)的可樂(lè)為百事可樂(lè)。截至2009年10月底，快樂(lè)蜂旗下餐飲品牌在全球已擁有1,859家餐廳，其中包括322家海外連鎖店。2007年全面收購(gòu)的永和大王永和大王和2008年收購(gòu)的宏?duì)钤隊(duì)钤@兩大品牌。目前這兩個(gè)品牌在中國(guó)大陸的連鎖店已達(dá)到197家，占快樂(lè)蜂全球銷售額的約。2008年3月，快樂(lè)蜂登陸中國(guó)廣東深圳，成為中國(guó)首家快樂(lè)蜂公司。案例內(nèi)容案例內(nèi)容公司的歷史公司的歷史麥當(dāng)勞：漢堡之爭(zhēng)麥當(dāng)勞：漢堡之爭(zhēng)行業(yè)背景行業(yè)背景

2、進(jìn)軍海外：進(jìn)軍海外：1986199719861997年年國(guó)際化的一個(gè)新紀(jì)元：國(guó)際化的一個(gè)新紀(jì)元： 19971997年年快樂(lè)蜂成長(zhǎng)史快樂(lè)蜂成長(zhǎng)史快樂(lè)蜂是菲律賓一架著名的快餐連鎖店，創(chuàng)始于1975年，由陳覺(jué)中（TTC）創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)。公司在一開(kāi)始在陳覺(jué)中領(lǐng)導(dǎo)以當(dāng)時(shí)冰激凌流行趨勢(shì)下實(shí)施多元化戰(zhàn)略，針對(duì)菲律賓人民的口味風(fēng)格，開(kāi)發(fā)了一系列的熱門快餐食品，并成為菲律賓快餐行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)，并成功地?fù)魯×他湲?dāng)勞的入侵。1980年代中期，快樂(lè)蜂開(kāi)始向海外擴(kuò)張，初期經(jīng)歷了幾次失敗，為公司的發(fā)展提供了有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1993年，公司決定向國(guó)際市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)張，雇傭了TonyKitchner，一位在國(guó)際快餐行業(yè)具有豐富

3、經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人?？鞓?lè)蜂公司特點(diǎn)快樂(lè)蜂公司特點(diǎn)公司的名字來(lái)自于陳覺(jué)中對(duì)公司員工會(huì)像蜂房中的蜜蜂一樣快樂(lè)而高效地進(jìn)行工作的美好憧憬。公司內(nèi)部也處處顯示出一種禮貌和友好的氛圍。友好的關(guān)系遍布整個(gè)組織。其他的還有可口的食品，快樂(lè)的氛圍，靈活地滿足消費(fèi)者的需求和以家庭為重點(diǎn)?？鞓?lè)蜂公司能夠以一種可以接受的價(jià)格，將所有的這些提供給消費(fèi)者，這種能力的關(guān)鍵是一種是十分先進(jìn)的業(yè)務(wù)管理能力?？鞓?lè)蜂公司迅速地在整個(gè)菲律賓進(jìn)行了擴(kuò)張背景背景國(guó)際擴(kuò)張的動(dòng)因國(guó)際擴(kuò)張的動(dòng)因快樂(lè)蜂公司在菲律賓菲律賓的成功也在其他亞洲國(guó)家產(chǎn)生了機(jī)會(huì)。國(guó)外的商務(wù)人士，其中一些是陳氏家族陳氏家族的朋友，聽(tīng)說(shuō)了快樂(lè)蜂公司的連鎖店成功的擊敗了麥當(dāng)勞，因

4、此他們也開(kāi)始嘗試著勸說(shuō)陳覺(jué)中授權(quán)給他們，在他們的國(guó)家中進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)。當(dāng)陳覺(jué)中家族中的大部分成員或其他董事們置身于繁榮的菲律賓的業(yè)務(wù)中的時(shí)候，陳覺(jué)中卻急切的想知道快樂(lè)蜂公司應(yīng)該如何進(jìn)行海外擴(kuò)張海外擴(kuò)張。早期的嘗試教訓(xùn)早期的嘗試教訓(xùn)陳覺(jué)中總結(jié)了快樂(lè)蜂公司在新加坡、中國(guó)臺(tái)灣、文萊、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣、文萊、印度尼西亞印度尼西亞的擴(kuò)張以來(lái)所得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：新加坡：于當(dāng)?shù)貓?zhí)法部門關(guān)系的僵化臺(tái)灣：店鋪人流量少，選取的位置不佳文萊：本地合作伙伴缺乏激情印度尼西亞：定位錯(cuò)誤，低價(jià)策略與本土小商販競(jìng)爭(zhēng)，拜下陣來(lái)早期的嘗試教訓(xùn)早期的嘗試教訓(xùn)（1）合作伙伴合作伙伴。麥當(dāng)勞在每一個(gè)地方能夠獲得成功，因?yàn)樗麄兩朴谶x擇合作

5、伙伴。他們能夠挑選出100個(gè)候選人，并選出其中最好的。但快樂(lè)蜂公司目前還沒(méi)有聲譽(yù)來(lái)進(jìn)行這樣的選擇；（2）地點(diǎn)的選擇地點(diǎn)的選擇。業(yè)務(wù)中另外一個(gè)關(guān)鍵因素是地點(diǎn)的選擇，麥當(dāng)勞的知名度可以使他得到最好的位置，但快樂(lè)蜂不是一個(gè)知名的品牌，要想進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家或城市，就很難接近最好的地點(diǎn)位置。建立組織機(jī)構(gòu)建立組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略推動(dòng)力戰(zhàn)略推動(dòng)力營(yíng)運(yùn)管理營(yíng)運(yùn)管理解決策略解決策略建立組織機(jī)構(gòu)建立組織機(jī)構(gòu)1993年，陳覺(jué)中決定，快樂(lè)蜂公司的國(guó)際業(yè)務(wù)需要更大的組織結(jié)構(gòu)和更多的資源，因?yàn)樗墓芾韴F(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)對(duì)快速增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)更加感興趣，因此在1994年1月，他任命澳大利亞人、曾經(jīng)在中國(guó)香港的必勝客公司亞太地區(qū)總部呆過(guò)1

6、4年的托尼托尼.基奇納基奇納為國(guó)際業(yè)務(wù)部的副總裁，并由其創(chuàng)建一個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門國(guó)際業(yè)務(wù)部門?；婕{采取了一系列措施：新部門與總部分離，以便具有不同的身份地位和能力；優(yōu)先考慮吸引與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有著良好關(guān)系的合作伙伴；改變公司簡(jiǎn)單的形象和基本的管理方法創(chuàng)建一個(gè)世界級(jí)的公司形象；在快樂(lè)蜂內(nèi)部和外部招聘富有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際人士加盟。戰(zhàn)略推動(dòng)力戰(zhàn)略推動(dòng)力基奇納在努力提高印度尼西亞和文萊現(xiàn)有經(jīng)銷店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)，決定加快國(guó)際擴(kuò)張步伐，目標(biāo)是在2000年之前，使快樂(lè)蜂公司成為世界上排名前十位的快餐品牌，他的戰(zhàn)略是建立在兩個(gè)主要主題“目目標(biāo)是移民標(biāo)是移民”和“樹(shù)立旗幟樹(shù)立旗幟”的基礎(chǔ)之上的。但其戰(zhàn)略受到挑戰(zhàn)：菲律賓移民

7、的市場(chǎng)是很有限的；必須達(dá)到一定的銷售額后，大多數(shù)特許商才能負(fù)擔(dān)起建立品牌認(rèn)知度所必需的廣告費(fèi)用和促銷費(fèi)用。營(yíng)運(yùn)管理營(yíng)運(yùn)管理市場(chǎng)進(jìn)入階段聘用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)店的開(kāi)張和后續(xù)管理，實(shí)行不同地區(qū)有地區(qū)特色的門店裝修與風(fēng)格以吸引本地消費(fèi)者；在店開(kāi)張之后進(jìn)行監(jiān)督和持續(xù)的支持：特許經(jīng)營(yíng)管理部每月都為幫助區(qū)域門店進(jìn)行相關(guān)幫助與指導(dǎo)，包括財(cái)務(wù)、原材料的供給、質(zhì)量把關(guān)等隨著營(yíng)業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)進(jìn)行國(guó)際化與國(guó)內(nèi)的實(shí)踐：設(shè)計(jì)國(guó)際統(tǒng)一久快樂(lè)蜂標(biāo)志以實(shí)現(xiàn)形象化實(shí)現(xiàn)口味當(dāng)?shù)鼗?。菲律賓的成員將國(guó)際國(guó)際部門部門的人員看成新手，缺乏快樂(lè)蜂公司的經(jīng)驗(yàn)，“拋棄了16年間積累起來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”，而國(guó)際事業(yè)部的人卻說(shuō)菲律賓的組織官僚化，行動(dòng)緩慢國(guó)內(nèi)

8、部門國(guó)內(nèi)部門認(rèn)為“我們?cè)趻赍X，而他們?cè)诨ㄥX”；舊標(biāo)志的修改激怒了國(guó)內(nèi)部門國(guó)際化的一個(gè)新紀(jì)元：國(guó)際化的一個(gè)新紀(jì)元：19971997年年1997年7月庭松加入快樂(lè)蜂公司成為國(guó)際事業(yè)部總經(jīng)理。在庭松到達(dá)公司后，他重新對(duì)國(guó)際事業(yè)部現(xiàn)在和過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行了審查。同時(shí)，對(duì)其現(xiàn)有的國(guó)際化戰(zhàn)略重新進(jìn)行審查，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。對(duì)于以“目標(biāo)是移民”和“樹(shù)立旗幟”這兩個(gè)主題為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略公司的同事有不同的看法。戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施：盡管庭松是想利用政策來(lái)解決這些問(wèn)題，但他卻面臨著三個(gè)快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，他知道這些機(jī)會(huì)將會(huì)促使未來(lái)戰(zhàn)略的形成。這三個(gè)機(jī)會(huì)分別為巴布亞新幾內(nèi)亞巴布亞新幾內(nèi)亞：提高標(biāo)準(zhǔn)；香港地區(qū)：擴(kuò)大基礎(chǔ)；加利福尼亞：

9、來(lái)自：提高標(biāo)準(zhǔn)；香港地區(qū)：擴(kuò)大基礎(chǔ)；加利福尼亞：來(lái)自定居者的支持定居者的支持。庭松對(duì)這三個(gè)進(jìn)入選擇做出的決策將會(huì)明顯的影響到他的國(guó)際事業(yè)部所采取的戰(zhàn)略方向，以及所必需的組織能力。綜述綜述: :海外擴(kuò)張意識(shí)的四個(gè)階段海外擴(kuò)張意識(shí)的四個(gè)階段 跨國(guó)意識(shí)跨國(guó)意識(shí) 全球化意識(shí)全球化意識(shí) 多國(guó)化意識(shí)多國(guó)化意識(shí) 國(guó)際化意識(shí)國(guó)際化意識(shí)“庭松時(shí)代庭松時(shí)代”“基奇納基奇納”時(shí)代時(shí)代海外失敗階段海外失敗階段海外擴(kuò)張前期海外擴(kuò)張前期（1）海外擴(kuò)張前期是以國(guó)際化意識(shí)國(guó)際化意識(shí)為指導(dǎo)，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)主要是為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，只把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的剩余商品銷往國(guó)外，而且技術(shù)和其他知識(shí)從母公司向海外子公司轉(zhuǎn)移的，海外制造被當(dāng)作保護(hù)公司國(guó)內(nèi)

10、市場(chǎng)的一種手段。（2）早期海外擴(kuò)張失敗教訓(xùn)階段以多國(guó)化意識(shí)多國(guó)化意識(shí)為指導(dǎo)，承認(rèn)并強(qiáng)調(diào)不同國(guó)家市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，要求公司根據(jù)不同國(guó)家的特點(diǎn)改進(jìn)自己的產(chǎn)品、戰(zhàn)略和管理實(shí)踐，同時(shí)傾向于聘用東道國(guó)的獨(dú)立企業(yè)家為海外經(jīng)理。（3）“基奇納”時(shí)代以全球化意識(shí)全球化意識(shí)為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)更為集中的協(xié)調(diào)和控制，要求不同地區(qū)的項(xiàng)目經(jīng)理或特許經(jīng)營(yíng)商擁有全球責(zé)任心。以當(dāng)?shù)貫閷?dǎo)向?qū)嵭卸嗟貞?zhàn)略、全球戰(zhàn)略。（4）“庭松時(shí)代”以跨國(guó)意識(shí)跨國(guó)意識(shí)為指導(dǎo)，要求公司在維持其全球化效能的同時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)匦枰龀龈鼮殪`敏的反應(yīng)，分散的資源被統(tǒng)一在一種相互依賴的世界性網(wǎng)絡(luò)中，以便在同一時(shí)間獲得效率和靈活性。以創(chuàng)新為導(dǎo)向?qū)嵤┛鐕?guó)戰(zhàn)略?？鞓?lè)蜂的成功在于他們充分利用了本土飲食文化的優(yōu)勢(shì)，大多數(shù)外來(lái)的跨國(guó)企業(yè)容易照搬在其他地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)作為營(yíng)銷模式。而快樂(lè)蜂則把握住本土居民對(duì)于飲食的特殊口味，成功擊敗了多數(shù)外來(lái)企業(yè)。這是作為菲律賓本土企業(yè)在本地發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，然而在快樂(lè)蜂擴(kuò)張的過(guò)程這也將成為他們的劣勢(shì)，在異國(guó)擴(kuò)張自己的飲食企業(yè)必將有飲食文化口味的沖突，快樂(lè)蜂憑借這些擊敗了麥當(dāng)勞肯德基等跨國(guó)公司，而他們?cè)跀U(kuò)張的過(guò)程中吸收了經(jīng)驗(yàn)，用本土化的多樣快餐種類吸引當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者。