微利時代的來臨

1、微利時代的來臨根據(jù)理咨詢機(jī)構(gòu)對全國十幾個主要城市的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國眼鏡零售 總額在過去五年的時間里，增長了將近一倍，但與此同時，眼鏡店鋪的 數(shù)量卻增加得更多！這意味著單店業(yè)績被攤薄，加之經(jīng)營成木的大幅度 提高和商品價(jià)格日趨透明，眼鏡行業(yè)的微利時代已經(jīng)來臨。在江蘇南部某地區(qū)級城市的市中心步行街上，曾有一家眼鏡 店：它的經(jīng)營面積為102平米，1999年10月開業(yè)時，店鋪?zhàn)饨馂?0 萬一年（稅前）；到2005年，租金已經(jīng)暴漲到130萬，2007年更瘋漲 到190萬。雖然該店的營業(yè)額在十年里也翻了一番，但怎么也追趕不上 插上火箭推進(jìn)器的房租。2008年，房租漲到280萬時，業(yè)主不得不宣 布退出經(jīng)營，因?yàn)?/p>

2、再撐下去，已經(jīng)不是無利可圖的問題，而是要虧損多 少的問題。同樣的劇情，在全國大部分城市都在上演。目前仍能占據(jù)商業(yè)步行 街中心位置的眼鏡店，要么是得到政府支持的國有老店，要么是自有產(chǎn) 權(quán)經(jīng)營，要么已經(jīng)“上天入地”（在二樓以上或者地下室經(jīng)營）。店鋪 租金的幾何增長已經(jīng)成為扣住每家眼鏡企業(yè)脈門的鷹爪手！眼鏡零售企 業(yè)將逐漸退出一類商業(yè)地區(qū)幾乎已成定局。但離開了繁華商業(yè)地段之 后，“如何確保足夠的人氣”，成為擺在所有眼鏡企業(yè)面前的一道難題。 根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)?shù)赇佔(zhàn)饨鹫紶I業(yè)收入25%以內(nèi)時，眼鏡店或可獲利, 但如果店鋪?zhàn)饨鸪^營業(yè)收入的35%,虧損在所難免。勞動力成本的增加，給正面臨著寒冬的眼鏡企業(yè)鋪

3、上一道霜。1995年前后，勞動力成本僅占眼鏡零售企業(yè)營業(yè)收入的7%8%o當(dāng)時 眼鏡店的數(shù)量相對較少，單店業(yè)績較高（按照可比貨幣計(jì)算），人均產(chǎn) 值高，而各類社會勞動保障體系尚不完善。至2001年，人才競爭加劇, 企業(yè)為了留住人才，激勵員工的積極性，紛紛改善勞動傭工制度和薪酬 體系，一部分企業(yè)開始為員工辦理社保，勞動力成本占營業(yè)收入的比例 提高至1012%o 2008年后，由于政策原因，勞動力成本再次大幅提高, 而人均產(chǎn)值卻呈現(xiàn)緩中有降的趨勢；在居民生活水平較高的地區(qū)，勞動 力成木已經(jīng)攀升到營業(yè)收入的15%18%°即便這樣，人員流動依然非常 頻繁，企業(yè)還要拿出1%2%的成本來不斷培訓(xùn)新人

4、。單就以上兩個方面，已經(jīng)使得本來盈利情況良好的眼鏡企業(yè), 頓時被劃入“低保戶”的行列（這是引用海派青口周立波的一句口頭 禪：“大戶”進(jìn)去，“低保戶”出來）。而壓在眼鏡企業(yè)肩頭的大山還 不止這兩座。全球金融危機(jī)爆發(fā)之后，經(jīng)濟(jì)學(xué)專家開始倡導(dǎo)扶持中小企業(yè), 既然要倡導(dǎo)扶持，說明現(xiàn)在中小企業(yè)的境遇很堪憂。國內(nèi)眼鏡零售企業(yè) 基本上都屬于中小企業(yè)一一雇員過千、銷售過億的只是鳳毛麟角一一和 其他中小企業(yè)一樣，面臨著融資的障礙。據(jù)筆者了解，大部分私營眼鏡 企業(yè)都依靠私人借貸來解決資金問題。為了抵抗樓市和股市的吸引力， 眼鏡老板只能支付高昂的利息來獲得資金。借貸成本越來越高，一些企 業(yè)其至真就虧在利息上。200

5、1年，一篇名為“揭開眼鏡行業(yè)神秘面紗”的報(bào)道，讓眼鏡行業(yè)打 了一個冷顫；而八年之后，眼鏡行業(yè)早已被“剝到只剩內(nèi)衣底褲” To 顧客走進(jìn)店里，開口閉口就是：“你這個眼鏡，我網(wǎng)上搜過了，人家網(wǎng) 上只賣300,你憑什么賣1000啊?！痹诮K經(jīng)營一家小型眼鏡店的馬 先生告訴筆者，因?yàn)榈旮浇泻芏鄬懽謽呛透邫n住宅，過去店里隱形眼 鏡銷售可以占營業(yè)額的30%40%,而現(xiàn)在，半成顧客都被一個叫可*網(wǎng) 的網(wǎng)店拉走了；顧客在那里買到的強(qiáng)生隱形眼鏡，幾乎和自己的進(jìn)貨價(jià) 差不多，這生意怎么做。而在上海，很多知名眼鏡店所銷售的名牌鏡架, 毛利不到往年的一半，有時候一支進(jìn)貨成本千元的鏡架，加一百、兩百 就走了。即使這樣

6、，顧客還要留一句：“到三葉看看”，然后揚(yáng)長而去。（三葉眼鏡市場，是滬上知名度較高的一個眼鏡批零市場。）筆者剛剛進(jìn)入眼鏡行業(yè)咨詢策劃這個領(lǐng)域的時候，參與過很 多眼鏡零售企業(yè)的開業(yè)。我記得當(dāng)時，只要是在當(dāng)?shù)剌^有影響力的眼鏡 店，動不動就可以把電視臺臺長、報(bào)社社長，其至廣電局長請為上賓。 而今天，再要高攀他們，似乎有些困難；即使高攀到了，他們也不能幫 到你什么一一是的，在信息爆炸的今天，廣告的影響力已經(jīng)被削弱再削 弱了。沒人看電視劇，沒有人看地方臺，甚至沒人看電視了；報(bào)紙的情 況更糟！其實(shí)，我們的廣告成本并沒有很大提高，提高的是獲得一個“眼 球”的成本！這意味著，為了獲得每一個新顧客，或者鎖住每一個

7、老顧 客，我們要支付更多的有形和無形貨幣。商業(yè)地租瘋漲、勞動力成木提高、財(cái)務(wù)成木增加、加價(jià)空間 縮水、廣告效果大打折扣一一五把利刃插在我們的背脊，血流不止！傳 說中的“白玉斷續(xù)膏”在哪里呢？以下，我謹(jǐn)以個人近年的一些心得，提供您一些“創(chuàng)可貼”。_）積極的尋找新的市場機(jī)會，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的威力。聯(lián) 想、優(yōu)衣庫（目前優(yōu)衣庫的總裁已經(jīng)第二年蟬聯(lián)FI本首富）、愛國者、 ONLY、百麗等品牌都紛紛在淘寶設(shè)立網(wǎng)上旗艦店；派麗蒙、寶麗來太 陽鏡則早已入駐京東網(wǎng)你離互聯(lián)網(wǎng)還有多遠(yuǎn)？二）重新配置你的網(wǎng)點(diǎn)布局，降低租金成本。除了保留繁華 商業(yè)中心的旗艦店以維持品牌可見度以外，應(yīng)該積極地發(fā)展社區(qū)店、商 場店、賣場店

8、和鄉(xiāng)鎮(zhèn)店。對于商業(yè)街區(qū)的店鋪，通過引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴、 局部分割出租、充分發(fā)揮二層的商業(yè)價(jià)值等方式，來降低租金。在蘇州 的一家寶*眼鏡店，半邊門面突然分割出來，開了一家奶茶店。雖然對 整體形象稍有破壞，但房租駛是壓下去30%o在青島的同為寶*眼鏡的 分店，也和一間茶葉店分租鋪面。地產(chǎn)中介、移動營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、24小時 電子銀行、潮流書刊店等等，都是我們很理想的分租伙伴。三）重新審視企業(yè)的編制，減少浮員，并推行全能員工。合 理的人員編制在今天已經(jīng)顯得越來越重要，甚至出現(xiàn)了專業(yè)為企業(yè)評估 合理的崗位配置和人員配置的咨詢公司。試想一下，如果將四個人的工 作分配給三個人去完成，即使也把原屬于四個人的工資發(fā)給這

9、三個人 表面上看企業(yè)并無受益一一企業(yè)至少可以節(jié)約一個人的福利成本、 管理考核成本、培訓(xùn)成本，同時也讓這三位員工的流失率降低，因?yàn)樗?們到手的收入增加了，而且，員工是越忙越充實(shí)，越閑越惹事的。四）使用有效的涪息管理手段，精確評估公司的資金流向， 砍掉不合理費(fèi)用，控制商品流轉(zhuǎn)率（=當(dāng)月商品銷售總額4月末商品庫 存總額X100%）,把資金象擠牙膏一樣擠出來。雖然許多眼鏡零售企 業(yè)都已經(jīng)使用了進(jìn)銷存管理軟件，其至ERP系統(tǒng)，但90%的數(shù)據(jù)信息被 浪費(fèi)在一張張的打印紙上了。馬上從這些紛亂的信息中找到企業(yè)利潤的“七寸”，對癥下藥。五）調(diào)整產(chǎn)品策略，從以往的“進(jìn)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略采購”， 并努力向消費(fèi)者提供性

10、價(jià)比更高的產(chǎn)品。讓我們看看宜家是怎么做的： 宜家發(fā)現(xiàn)一對即將成立小家庭的年輕男女，需要一個雙人沙方放在客 廳；他們希望這個沙方可以讓兩人溫暖的擁坐著看電視，也可以在來客 人的時候給客人臨時睡一晚；但他們的預(yù)算只有一千元。于是，宜家的 設(shè)計(jì)師開始設(shè)計(jì)這張沙發(fā)，既符合功能的需求，也符合審美的需求，更 重要的是：賣1000元也讓宜家有錢賺。設(shè)計(jì)初稿完成后，設(shè)計(jì)師們會 為了如何省下一顆螺絲而徹夜討論，最后才交給工廠去投產(chǎn)。宜家會在 性價(jià)比最高的產(chǎn)地生產(chǎn)第一批商品，然后推向市場；如果銷售不理想， 則立刻停產(chǎn)；如果脫銷，則會在賣場所在地區(qū)附近的工廠追單，雖然造 價(jià)會高于原先的產(chǎn)地，但省下了時間、避免產(chǎn)品過

11、時而導(dǎo)致的積壓。這 就是宜家的釆購策略！與國內(nèi)眼鏡企業(yè)釆購策略的本質(zhì)不同之處在于： 宜家“采購顧客會買的商品”，而我們“賣采購來的商品”。六）加強(qiáng)店頭廣告的視覺沖擊力，并直接走到消費(fèi)者中去,進(jìn)行一對一的行銷。店頭廣告的瀏覽率已經(jīng)超過了報(bào)紙和電視,并且覆 蓋的都是有效人群一一他們在你的店鋪周圍生活、工作、休閑、購物。 而“走出去”的行銷模式等于把我們的店鋪面積擴(kuò)大了數(shù)千倍：組建一 支變形蟲組織，他們到哪里，你的店就在哪里，他們活動的范圍都是你 的經(jīng)營面積。（關(guān)于何為變形蟲組織，請參閱相關(guān)管理百科書籍）七）找到你的藍(lán)海。這藍(lán)海在于你能較你的對手更早發(fā)現(xiàn)新 增的市場，并加以利用；這藍(lán)海在于你可以嫻熟地推薦與驗(yàn)配你的對手 尚不精通的新產(chǎn)品；這藍(lán)海在于你能夠找到被競爭對手忽略的消費(fèi)群體 并重視他們的需求。當(dāng)年，蘋果和IBM都曾經(jīng)都是美國個人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域 的勁旅，但10年前，當(dāng)面對來自戴爾以及中國電腦的沖擊時，他們做 了什么？蘋果推出了一款里程碑式的產(chǎn)品一一ipod,進(jìn)而再推出