做一個合格的船舶建造生產(chǎn)計劃主管

1、做一個合格的船舶建造生產(chǎn)計劃主管一、前言企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是滿足市場需求，追求利潤最大化；制造生產(chǎn)是企業(yè)獲得利潤的手段；生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)制造的方向、是生產(chǎn)控制的相關(guān)文件；計劃的成功，決定了企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)成功；追求利潤是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)；生產(chǎn)計劃是利潤的保障，是企業(yè)管理的第一目標(biāo)；組織生產(chǎn)要以生產(chǎn)計劃為依據(jù)；生產(chǎn)監(jiān)督要以生產(chǎn)計劃為準(zhǔn)繩 。二、必須全面了解計劃1、首先要了解計劃的概念和要求 1）計劃是未來行動的方案；是確定組織未來發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方式、時間周期；是在一定的設(shè)施、設(shè)備配備的條件下，實現(xiàn)人、場地、設(shè)備的最佳安排，實現(xiàn)作業(yè)流程的完美結(jié)合，從而獲取最大的產(chǎn)能。是公司、各個部門、各個作業(yè)區(qū)

2、以及各個班組，為了實現(xiàn)某項目標(biāo)和完成某項任務(wù)而事先做的安排和打算；是均衡、組織生產(chǎn)的方法；是資源整合和負(fù)荷平衡，確保生產(chǎn)進(jìn)度得到有效控制的方法。2）計劃要明確目的、規(guī)范要求、表達(dá)清楚、重點突出；做到系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、模式化；表達(dá)出有目標(biāo)的做事、定量做事、有程序的做事、有成本的做事、由誰做什么事、在什么地方做事、如何做事、在什么時間做事、什么時間做完事、結(jié)果如何。3） 計劃要做得精細(xì)，但不要雜亂；要通俗，又不要深奧；要形式穩(wěn)定，不需要變化無常。2、計劃的特點 1）預(yù)見性；這是計劃最明顯的特點之一。計劃不是對已經(jīng)形成的事實和狀況的描述，而是在行動之前對行動的任務(wù)、目標(biāo)、方法、措施所作出的預(yù)見

3、性確認(rèn)。但這種預(yù)想不是盲目的、空想的，而是以上級部門的規(guī)定和指示為指導(dǎo)，以本船廠的實際條件為基礎(chǔ)，以過去的問題和成果為依據(jù)，對今后的發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測之后作出的。可以說預(yù)見是否準(zhǔn)確，決定了計劃編制成功與否。2） 針對性；一是根據(jù)集團公司的統(tǒng)一規(guī)劃、上級領(lǐng)導(dǎo)的工作安排和指示精神而定；二是針對本船廠本部門的工作任務(wù)、主客觀條件和相應(yīng)的產(chǎn)量來定的?？傊瑥膶嶋H出發(fā)制定出來的計劃，才是有意義、有價值和可操作性的計劃。3） 可控性；可控性是和預(yù)見性、針對性緊密聯(lián)系在一起的，預(yù)見準(zhǔn)確、針對性強的計劃，在現(xiàn)實中才真正可行。如果目標(biāo)定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣；反過來說，目標(biāo)定得過低，措施方

4、法都沒有創(chuàng)新性，實現(xiàn)雖然很容易，并不能因此取得有價值的成就，那也算不上有可控性。4） 考核性、嚴(yán)肅性；計劃一經(jīng)通過、批準(zhǔn)或認(rèn)定，在其所指向的范圍內(nèi)就具有了約束作用，在這一范圍內(nèi)無論是集體還是個人都必須按計劃的內(nèi)容開展工作和活動，不得違背和拖延，給公司的業(yè)績考核提供了依據(jù) 3、計劃的作用1）無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算和安排。有了打算和安排就等于有了計劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時，計劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強的約束和督促作用。所以計劃對工作既有指導(dǎo)作用、推動作用又有考核作用。2）計

5、劃是現(xiàn)代化造船的保障；所謂現(xiàn)代造船模式，可理解為以統(tǒng)籌優(yōu)化理論為指導(dǎo)，應(yīng)用成組技術(shù)原理，以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向，按區(qū)域組織生產(chǎn)，以船體為基礎(chǔ)，以舾裝為中心，殼、舾、涂作業(yè)在空間上分道，時間上有序，實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、管理一體化，均衡、連續(xù)地總裝造船。計劃就是使現(xiàn)代化造船中的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)環(huán)環(huán)緊扣，統(tǒng)籌合理的安排，實現(xiàn)無間隙生產(chǎn)。三：計劃編制的前奏 1、建立船廠的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫是計劃編制的依據(jù)；數(shù)據(jù)庫是一個記憶保存系統(tǒng)；數(shù)據(jù)庫是人們?yōu)榻鉀Q特定的任務(wù),以一定的組織方式存儲在一起的相關(guān)的數(shù)據(jù)的集合。1） 制定公司統(tǒng)一的編碼；在為防止業(yè)務(wù)混亂，保證生產(chǎn)效率，實現(xiàn)精細(xì)化造船，達(dá)到殼舾涂一起化的生產(chǎn)管理，讓設(shè)計、生產(chǎn)與

6、管理緊密掛鉤，使生產(chǎn)計劃系統(tǒng)化，著步實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)計劃、數(shù)據(jù)收集、材料采購、倉庫整理、工時統(tǒng)計、生產(chǎn)反饋實現(xiàn)系統(tǒng)化管理，必須對公司的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行編碼工作，制定以生產(chǎn)工序編碼、圖紙編碼、托盤清單編碼以及材料編碼為一起編碼體系；使每一個管理階段、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、材料以及相關(guān)數(shù)據(jù)能向一個人的身份證那樣顯示男、女、年齡等；并具備排列能力，以從大到小或從高到低的順序，按一定規(guī)則形成層次結(jié)構(gòu)，這樣整理，查詢工作就會變得簡單易行；也讓我們的識別，記憶，記錄與分類工作進(jìn)展容易2） 完善船廠數(shù)據(jù)庫的搜集整理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的同時，我也必須對我們的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分類；a）從大到?。菏紫任覀円盐覀兯龅拇?、船級社、船

7、東、載重噸位、修正噸位、投鋼量、幾大節(jié)點時間等相關(guān)數(shù)據(jù)。B）各階段的施工周期：在這里包含了每張圖紙的設(shè)計、各材料采購、外協(xié)件和自制件的制作、模塊托盤、制造、涂裝、搭載、舾裝、調(diào)試等各個施工階段的生產(chǎn)周期，要想把計劃做得很細(xì)，我們就應(yīng)該把我們的周期數(shù)據(jù)收集的更細(xì)，一直到各個工種。C）托盤清單：我們要把每一個施工階段的托盤清單都要列出來，并且要分船體、管裝、電裝、鐵舾裝等，總之托盤清單越細(xì)、越到位，那我們的生產(chǎn)管理越方便，材料流失就少；到時和材料采購掛上也不會產(chǎn)生積壓和影響生產(chǎn)的問題發(fā)生。D）材料清單：在做這項數(shù)據(jù)收集的時候我們不能落下任何材料，哪怕是一個乒乓球，只要是應(yīng)該配備到船上的東西我們都應(yīng)

8、該有記錄，到時都要根據(jù)節(jié)點時間編制相應(yīng)的采購清單。需要說明的是每條船的大型設(shè)備以及采購周期較長的材料應(yīng)該單獨列出，制定專項采購計劃，在大日程計劃編制后反映出來。E）圖紙清單：要根據(jù)基本圖紙、安裝圖紙、制造圖紙、托盤清單以及區(qū)域和分段來進(jìn)行分類，以方便編制圖紙計劃和相關(guān)業(yè)務(wù)的查找。F)船廠三年滾動日歷，在計劃安排時要避開法定休息日，使之成為突發(fā)事件、設(shè)備維護(hù)、生產(chǎn)任務(wù)加班的緩沖時間。G)所有各階段生產(chǎn)的相關(guān)物量數(shù)據(jù)，如：重量、分段數(shù)、切割米數(shù)、拼裝長度、焊接長度、加工張數(shù)、胎位數(shù)、起吊個數(shù)、沖沙平方/時、噴涂平方/時、等等，為以后的生產(chǎn)平衡計劃做準(zhǔn)備；h)同時還要把相關(guān)的工時、成本數(shù)據(jù)收集起來，

9、為工作包和派工單的輸出做準(zhǔn)備；i)其它相關(guān)數(shù)據(jù)的收集，例如：有的船廠的設(shè)備維修保養(yǎng)計劃也是由生產(chǎn)計劃管理室制定的，那我們就要收集計劃相關(guān)的數(shù)據(jù)；3） 數(shù)據(jù)庫要及時更新，補充新的數(shù)據(jù)；但在修改數(shù)據(jù)的同時，一定要做到保存原有的數(shù)據(jù)。2、產(chǎn)能的摸底每一個船廠都有自己的設(shè)計產(chǎn)能和實際產(chǎn)能，而設(shè)計產(chǎn)能它只是一個目標(biāo)而已，它可能會因為多方面的原因，例如：設(shè)計與生產(chǎn)掛鉤不到位、設(shè)備安裝維護(hù)不到位、原先的生產(chǎn)流程不合理、管理模式不合理等多方面的原因?qū)е铝宋覀兊漠a(chǎn)能沒有達(dá)到我們的預(yù)定目標(biāo)；同時也有可能我們建廠時的設(shè)計把產(chǎn)能定的過高；出于多方原因，要想讓我們的計劃實施起來切實可行，滿足計劃的四大特點，我們必須對新

10、建船廠實現(xiàn)每年一次產(chǎn)能測算，對各階段、各部門的產(chǎn)能進(jìn)行摸底，以并找出原先設(shè)計的弱點，及時進(jìn)行調(diào)整和修正；同時也作為計劃調(diào)整的依據(jù)，不能在廠內(nèi)完成的計劃應(yīng)及時外擴，從而為船廠滾動計劃的完成訂定基礎(chǔ)；隨著時間的增長，船廠各生產(chǎn)流程的固化，到時要關(guān)心的是各階段生產(chǎn)計劃的反饋，以并及時更新數(shù)據(jù)庫；在每一個新的成型開工前和完成后，都要進(jìn)行一次針對性的測算，并及時補充到數(shù)據(jù)庫。3、場地的管理 場地管理是生產(chǎn)計劃中很重要的一塊，如何讓船廠場地最大化的使用，又能實現(xiàn)節(jié)拍均衡生產(chǎn)才是船廠要動腦筋之所在；老百姓有一句俗語-叫做一個蘿卜一個坑，而計劃就是根據(jù)“坑”來安排的，超出“坑”以外的計劃就是虛的。 1）場地的

11、劃分；場地一般在設(shè)計的時候就對大區(qū)域有所劃分，生產(chǎn)推進(jìn)以后在根據(jù)產(chǎn)能摸底，對不合理的地方進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；但在進(jìn)行大區(qū)域場地劃分時要考慮：起吊能力、系列化生產(chǎn)（批量化）、生產(chǎn)的難易度（生產(chǎn)周期）、所制物件的大小、設(shè)備的擺放、材料托盤的擺放、緩沖場地、劃分的合理性以及五S管理等等。 2）胎位的定置管理；胎位的多與少是決定產(chǎn)能和生產(chǎn)進(jìn)度的依據(jù)，主要分為中合攏胎位、平面總組胎位和立體總組胎位；為了實現(xiàn)“ 一個蘿卜一個坑”的可操作性計劃，必須在場地劃分時進(jìn)行合理的分配，且實現(xiàn)胎位定置管理。例如：機艙雙層底分段在胎的建造周期為30天；而貨艙的雙層底分段的每階段的建造周期為6天（翻身前為一個階段、翻身后為一

12、個階段、修補磨交驗為一個階段），而實際的在胎周期可能只有10天（因為第一階段和第二階段在施工過程中可以交叉兩天施工，但它需要有兩個胎位來交叉施工），所以在計算貨艙雙層底分段的胎位周期時應(yīng)該以單胎位12天計算，修補磨以及交驗在門架上進(jìn)行；全船以一個機艙雙層底和27個貨艙雙層底分段計算、每月以生產(chǎn)兩條船分段計算，我們就必須安排2個機艙雙層底胎位和22個貨艙雙層底胎位才能滿足市場計劃需要。 2個機艙雙層底胎位2個月2批次（周期30天）=1個分段2條船2個月=4只 22個貨艙雙層底胎位2個月5批次（周期12天）=27分段2條船2個月=110只（富余2只） 3）分段置放場地同樣也是計劃需要考慮的，首先要

13、分類置放，涂裝前分段與涂裝分段要進(jìn)行區(qū)分置放，嚴(yán)防施工發(fā)生安全事故和質(zhì)量事故；對涂裝前分段置放，我們還要從置放分段的數(shù)量，剩余的施工、移動的安全、五S管理等多方面進(jìn)行考慮，讓每一個下胎的分段都有一個安置的場地。4、生產(chǎn)流程 要想生產(chǎn)保障好，計劃跟著流程跑；可見掌握生產(chǎn)流程對于生產(chǎn)計劃的編制來說是多么的重要，要想把計劃做細(xì)、讓生產(chǎn)流暢，我們必須要做到以下幾點： 1）對每一個新的船型都必須仔細(xì)研究圖紙，了解建造工藝和建造方針，針對每一個分段、每一個區(qū)域編制出作業(yè)指導(dǎo)書（也可以由生產(chǎn)部門編制，但一定要了解），盡可能的做到高位低做、能平絕不立仰、能前移的盡可能前移；盡可能使分段的每個胎位施工階段的物量

14、相似，為胎位均衡生產(chǎn)鋪墊。 2）材料、托盤走向流程的好與壞，直接關(guān)聯(lián)到生產(chǎn)計劃的完成，如果此流程不完善或者計劃沒有跟著流程走，就可能發(fā)生需要的材料不能按時供給、所需要的材料不知問誰拿、部門間的界定不明確產(chǎn)生相互推諉、材料不全、補料難等等，從而嚴(yán)重影響生產(chǎn)。 3）對于船廠各部門的生產(chǎn)界定劃分一定要了解，在做計劃的的時候不會產(chǎn)生業(yè)務(wù)混亂；尤其在生產(chǎn)計劃細(xì)化中一定要明確，要讓各部門、作業(yè)區(qū)、各班組拿到的計劃與自己的工作劃分完全吻合，一目了然。 4）數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)提供流程也很重要，要想保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，就必須保證數(shù)據(jù)來源的權(quán)威性；5、建立分段節(jié)拍均衡生產(chǎn)的生產(chǎn)體制：我們都知道，在船廠場地設(shè)備設(shè)計劃分合理

15、的工場，分段制造是船舶建造的瓶頸；因為它受胎架和胎位周期的控制，所以要想讓我們的計劃真正的達(dá)到杜絕打折的現(xiàn)象發(fā)生，就必須實現(xiàn)定置節(jié)拍均衡生產(chǎn)；1）首先我們應(yīng)該實行分段生產(chǎn)定置管理，使我們的胎位真正的實行滾動生產(chǎn)，讓設(shè)計部門設(shè)計的時候盡可能考慮分段胎架的通適性，以及各階段各工種的一個工作量的合理性，設(shè)計達(dá)不到的可以通過組件前移的方法施工，盡可能使各階段各工種胎位周期、工時相差不大；2）在實行每天分段階段性上胎數(shù)的控制和各階段各工種胎位周期的控制（所位分段的階段性就施工工藝來定，在工藝制定時一定要考慮工作量的均衡）；3）有了工作量、每天的分段階段性上胎數(shù)，我們就應(yīng)該對施工班組進(jìn)行固定，并對其人員進(jìn)

16、行配備，使階段性工作量最大時通過每天加班兩小時就能完成為宜，這樣量小時也不會發(fā)生休息的現(xiàn)象，如果在發(fā)生人員休息或者接連幾天都是高工作量，我們可以通過星期天緩沖日加班來彌補，過分小的分段可以穿插在小工作量分段階段性施工上施工，從而大大實現(xiàn)我們胎位的最大量化。保證生產(chǎn)計劃的實用性。四、計劃的編制 計劃按適用時間的長短不同，可分為長期計劃、中期計劃、短期計劃三類，具體還可以稱為十年計劃、五年計劃、年度計劃、季度計劃、月份計劃、周計劃、日計劃等；按適用范圍的大小不同，可分為集團經(jīng)營計劃、船廠滾動計劃、部門生產(chǎn)計劃、作業(yè)區(qū)制造計劃、班組施工計劃等等；按管理不同，可分為大日程計劃、節(jié)點計劃、圖紙計劃、采購

17、計劃、搭載網(wǎng)絡(luò)圖、制造中日程計劃、先行中日程計劃、后行中日程計劃、場地胎位調(diào)整計劃、物量平衡計劃、月度計劃、周日計劃等等；而在船廠使用范圍最廣的應(yīng)該是按管理劃分的計劃方式； 1）節(jié)點計劃也叫做年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，是船廠根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、手提合同訂單的規(guī)定、船塢船臺生產(chǎn)能力、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、船廠人力、起吊能力、設(shè)備、設(shè)施、場地、協(xié)助單位能力來編制的；它可根據(jù)時間長短編制經(jīng)營計劃、三年滾動計劃、年度節(jié)點計劃，但每條接單新船，在合同簽訂后10天內(nèi)就應(yīng)該納入經(jīng)營計劃。 2）大日程計劃是簽訂合同后編制的建造總進(jìn)度計劃，它里面包含了所造船的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及各個生產(chǎn)節(jié)點時間，包括了準(zhǔn)備文件各節(jié)點時間、主要設(shè)備材料訂貨

18、節(jié)點時間安排、船體工程各節(jié)點時間安排、舾裝工程各節(jié)點時間安排以及重要節(jié)點時間；它是以開工為基準(zhǔn)節(jié)點，向合同簽訂和交船方向延伸的節(jié)點計劃。由于搭載網(wǎng)絡(luò)圖是在中日程計劃中起承上啟下的作用，其重要性很強，它包含了我們船塢船臺分段總段的吊裝循序，以及這些總段是由哪些分段構(gòu)成的，吊裝時間的偏讓，船塢船臺周期，所以一般來說搭載網(wǎng)絡(luò)圖也屬于大日程計劃的一種。需要在新船簽約后20天就開啟編制。 3）中日程計劃是制定生產(chǎn)，設(shè)計，物資的可行性計劃，是制定每月/每周生產(chǎn)計劃的依據(jù)與基礎(chǔ)。根據(jù)它的管理又分為先行中日程計劃、后行中日程計劃、場地胎位調(diào)整計劃、制造中日程計劃、圖紙計劃、材料采購計劃、物量平衡計劃。一般在此

19、船生產(chǎn)開工前6個月編制。 A）先行中日程計劃是以分段為生產(chǎn)管理的計劃，參照搭載網(wǎng)絡(luò)圖的第一吊分段的進(jìn)塢或者上船臺的時間為節(jié)點時間，根據(jù)生產(chǎn)各階段的施工周期倒推出來的計劃；它包括了預(yù)處理、切割、加工、小組、分段先行（上胎板拼板、劃線、余量切割、型材裝焊，有的船廠不分）、分段上胎、分段下胎、分段結(jié)構(gòu)交驗、分段預(yù)裝、分段預(yù)裝交驗、分段沖沙、分段涂裝、分段涂裝交驗、平面總組、平面總組舾裝、平面總組涂裝、平面總組交驗、立體總組、立體總組舾裝、立體總組涂裝、立體總組交驗、船塢船臺搭載等各個施工階段，以及生產(chǎn)各階段時間安排。也可以說這是一個計劃提供給生產(chǎn)計劃管理人員的各生產(chǎn)階段的掌控時間，上生產(chǎn)環(huán)節(jié)與下生產(chǎn)

20、環(huán)節(jié)的環(huán)扣。它是以單船編制的計劃，且船塢船臺搭載是與后行中日程計劃是相交叉的項目。 B）后行中日程計劃是以區(qū)域為生產(chǎn)管理的計劃，區(qū)域的形成是根據(jù)搭載網(wǎng)絡(luò)圖里的每個總段吊裝先后形成的，她的引用時間為各區(qū)域的總段開啟吊裝時間，按區(qū)域的形成的先后循序，制定各個小區(qū)域的生產(chǎn)計劃；從總段定位、搭載、拼裝、焊接、鐵舾裝、電舾裝、通風(fēng)管路、內(nèi)裝絕緣、管裝、機裝、腳手架、艙室密性、涂裝以及部分的軸舵系等，加上后來的大區(qū)域或者整體的調(diào)試試航工作。在編制各區(qū)域生產(chǎn)計劃時要考慮各個工序的合理安排和各工序的先后作業(yè)循序，相互之間不要產(chǎn)生影響，能交叉的盡可能交叉作業(yè)，以減少作業(yè)周期。它是以單船編制的計劃，且船塢船臺搭載

21、是與先行中日程計劃是相交叉的項目。 C）場地胎位調(diào)整計劃是所有先行中日程計劃根據(jù)相同時間合并起來的計劃，由于包含船只較多，可能會發(fā)生同一時間胎位不足的問題，所以我們必須依據(jù)定置胎位和同一類型分段需求時間的先后進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，胎位滿足不了生產(chǎn)的分段應(yīng)及時提出外協(xié)，以免影響生產(chǎn)大局；先行中日程計劃已經(jīng)給了我們最晚的開工時間，所以在調(diào)整時，只能提前不能滯后，而其他各階段的時間同樣以分段上胎節(jié)點時間進(jìn)行依次調(diào)整。 D）制造中日程計劃是場地胎位調(diào)整計劃和后行中日程計劃的生產(chǎn)保障計劃，她主要包含了管子制作計劃、舾裝自制件制作計劃、模塊制作計劃，她們都是依據(jù)場地胎位調(diào)整計劃和后行中日程計劃中的各分段、各區(qū)域托

22、盤需求時間倒推得來的；含蓋了參照節(jié)點時間、各制造件制作時間、各后續(xù)處理時間（打磨、試驗、酸洗、鍍鋅、油漆等等）、配套、緩沖、運輸?shù)鹊取?E）圖紙計劃是也是場地胎位調(diào)整計劃和后行中日程計劃的生產(chǎn)保障計劃，是根據(jù)基礎(chǔ)、建造、生產(chǎn)圖紙的開工、竣工、船東與船級社的圖紙認(rèn)證日期等等，在參照每圖在生產(chǎn)各階段符合建造工程點的時間，來編制出的日程計劃； F）材料計劃是一切生產(chǎn)計劃的保障，材料計劃是為了把船舶建造中需要的各種船體、舾裝材在適當(dāng)?shù)臅r候把適量的物品提供到適當(dāng)?shù)膱鏊腥ィ箯脑O(shè)計部門發(fā)放POR (購買要求)，簽訂訂單合同，下水，海運，到船廠需要天數(shù)為止的符合生產(chǎn)工程進(jìn)度而編制出的日程計劃。根據(jù)各個船廠

23、的管理不同，編制的分類也不同，一般分為大型設(shè)備和采購周期較長的材料采購計劃、B類材料采購計劃、C內(nèi)材料采購計劃。同樣它參照每一種材料在生產(chǎn)各階段符合建造工程點的時間來編制。 G）物量平衡計劃是對初始節(jié)點計劃中計劃特點的丈量和計劃調(diào)整的依據(jù)，也是各部門根據(jù)合并后的整體先行中日程計劃、場地胎位調(diào)整計劃、后行中日程計劃中計劃特點的丈量和計劃調(diào)整的依據(jù)。她會把通過產(chǎn)能測算得出來的各部門、各階段的生產(chǎn)負(fù)荷和現(xiàn)有日程計劃中的各部門、各生產(chǎn)階段的計劃負(fù)荷進(jìn)行比較，讓超負(fù)荷計劃盡早發(fā)現(xiàn)，并進(jìn)行計劃的合理調(diào)整。對比負(fù)荷可分為重量、工時、拼裝長度、切割長度、吊裝分段數(shù)、加工塊數(shù)、管子根數(shù)、焊接長度、沖沙面積、涂裝

24、面積、分段數(shù)等等。4）月度計劃是場地胎位調(diào)整計劃、后行中日程計劃、制造中日程計劃、圖紙計劃和材料計劃的后續(xù)產(chǎn)物，基本上只要從以上計劃中按時間段提取就行；但有時我們會根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)細(xì)化、減少托盤材料積壓、節(jié)拍均衡生產(chǎn)的原則，對提取出的計劃在進(jìn)行細(xì)化，使生產(chǎn)更完善。5）周日計劃是月度計劃時間上的取點，是生產(chǎn)各階段每天掌控生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)當(dāng)量的計劃；現(xiàn)場生產(chǎn)管理者，根據(jù)它控制生產(chǎn)進(jìn)度，知道每個階段的每個工種的工作，每天必須工作到什么狀態(tài)，能不能完成，不能完成的要申請加班或增加人手，乃至于利用緩沖時間來解決，達(dá)到從最低點保證生產(chǎn)計劃的完成，五、計劃的管理 不管計劃是采用人工編制還是利用系統(tǒng)生成，她都是一個

25、系統(tǒng)性的工程，要想讓她發(fā)揮作用，首先必須讓她遵守相應(yīng)的體系文件、迎著先行制定好的工藝流程路線運作；要對每一個階段、每一個環(huán)節(jié)的計劃進(jìn)行跟蹤，計劃的管理在于嚴(yán)肅性，要采取預(yù)防在先的原則，切忌讓樓牌效應(yīng)在生產(chǎn)計劃中發(fā)生是我們的職中之責(zé)，為了這些我們必須從以下幾點管起：1）生產(chǎn)后勤保障計劃管理：首先是材料納期的管理，俗語說的好“巧媳婦難為無米之炊”，材料計劃的跟蹤要有專人，每天按計劃檢查當(dāng)天的訂貨和納期材料，看有沒有材料訂貨滯后，如果滯后就應(yīng)該在中間環(huán)節(jié)上爭取時間，保證納期；材料進(jìn)庫要在生產(chǎn)需求時間的前7天完成，要讓每一種材料都有自己的平衡時間、托盤制作時間，所以材料納期我們應(yīng)該在進(jìn)庫前7天就應(yīng)該開

26、啟跟蹤，但材料的訂貨也要根據(jù)鋼廠的實際生產(chǎn)來定，有的鋼廠規(guī)定每種板規(guī)要達(dá)到一定的張數(shù)才會生產(chǎn)，所以我們在采購前就需要事先考慮，板規(guī)采購數(shù)量不足時要考慮追加采購，不能讓采購在鋼廠浪費時間。至于圖紙計劃的跟蹤基本上應(yīng)該由設(shè)計部門內(nèi)部統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，每天檢查。制造中日程計劃也屬于生產(chǎn)保障，所以她的生產(chǎn)制造管理和下面相同。 2）生產(chǎn)計劃管理：生產(chǎn)計劃管理我們要從生產(chǎn)監(jiān)造和生產(chǎn)制造兩個方面著手；生產(chǎn)監(jiān)造的依據(jù)是先行中日程計劃里的各分段，各階段的最晚開完工時間，也就是說：如果分段在開完工時間還沒有達(dá)到狀態(tài)，就意味著對后續(xù)計劃以及相關(guān)聯(lián)計劃的影響，從而影響整個生產(chǎn)進(jìn)度，所以我們的監(jiān)造人員要從源頭和各個環(huán)

27、節(jié)抓起，不要等發(fā)生了就來不及了；而生產(chǎn)制造的計劃管理相對就復(fù)雜一點，我們要依據(jù)場地胎位調(diào)整計劃和后行計劃中的生產(chǎn)各階段時間來進(jìn)行控制，我們要跟蹤施工班組每一天的工作量、設(shè)備配備和施工人數(shù)，設(shè)備、人數(shù)不足的要及時調(diào)整，白天不能完成當(dāng)天工作量的要通過加班來完成，決不許拖延到下一天去完成，以免影響下道工序的施工和胎位的使用。3）計劃的打折與調(diào)整：先前我們就講到計劃是生產(chǎn)控制的相關(guān)文件；計劃的成功，決定了企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)成功；在我碰到的好多管理人員里，在生產(chǎn)例會上往往會講這樣一句話，我們的目標(biāo)是完成計劃的80%或者是多少多少，為什么就不能把目標(biāo)定為100%呢，如果我們每個月都只能完成計劃的80%，那我

28、們的經(jīng)營目標(biāo)還能成功嗎？既然我們的經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)定了，我們就應(yīng)該努力去完成，不能因為你一個部門完成不了而影響整個經(jīng)營目標(biāo)計劃，所以我們要找出不能完成計劃的問題所在，不能利用計劃打折來回避問題，而是要解決問題，在其它影響生產(chǎn)的問題都沒有時，那我們?yōu)槭裁床荒馨凑?0%去編排計劃，還有20%通過其他外協(xié)等手段去完成，從而實現(xiàn)計劃的可控性和完整性，也使公司的經(jīng)營目標(biāo)能夠完成；而在生產(chǎn)計劃不飽滿的時候，我們的生產(chǎn)安排更不能打折，這時候的計劃打折，就標(biāo)志著生產(chǎn)成本的增加、生產(chǎn)資源的浪費和生產(chǎn)節(jié)拍的打亂，我們可以通過調(diào)整，安排專門的一天、兩天進(jìn)行設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)等等，從而保證每天生產(chǎn)計劃的飽和；隨意調(diào)整計劃是計劃

29、中的大忌，而且每一個調(diào)整計劃的人員都有自己的理由，但到最后可能會產(chǎn)生整體計劃延誤的情況；舉例：一個機艙雙層底分段的胎位由于材料的問題可能要空5天，而現(xiàn)場管理人員在等了兩三天的時候調(diào)整了一個認(rèn)為胎位周期短的雙層底分段在原先胎位上上胎施工，問題就出在機艙雙層底分段是機艙總組需要的第一個分段，又必須在起吊能力達(dá)到140T的場地施工，加上我們的計劃開完工時間又是和下道工序緊密相扣的，而且是根據(jù)搭載的需求時間倒推出來的，如等雙層底做完開工，那么我們就會延誤雙層底的胎位建造周期10天+先前等待2-3天=12天左右的時間，那我們由于胎位計劃的調(diào)整就產(chǎn)生了12天左右的計劃延誤時間，到時就是別的分段都做完了，在

30、總組或者搭載時還是要等她，導(dǎo)致了整艘船后續(xù)時間的延誤；如果我們讓胎位閑置5天，但后來機艙雙層底分段施工的30天胎位建造周期里我們利用晚上、白天加班搶個3-5天時間，在后續(xù)的分段預(yù)裝中在搶1-2天，這樣我們反而不會產(chǎn)生整體計劃的延誤；在特殊情況下，需要調(diào)整生產(chǎn)計劃的，應(yīng)該由現(xiàn)場管理人員提交給部門領(lǐng)導(dǎo)審批，在由計劃編制人員根據(jù)實際生產(chǎn)情況，在不影響整體計劃的前提下提出意見，經(jīng)計劃主管批準(zhǔn)調(diào)整；但如果沒有獲得任何一方簽字，計劃都不可以調(diào)整，這就是計劃的嚴(yán)肅性，對任何一個擅自調(diào)整計劃的人員都應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)計劃管理體系文件進(jìn)行處理。4）計劃反饋與工時統(tǒng)計：通過計劃的反饋，我們可以及時掌握計劃執(zhí)行情況、及時

31、發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)和分析反饋數(shù)據(jù)、以及通過反饋可以了解工藝創(chuàng)新和設(shè)備推廣所帶來的好處；生產(chǎn)各階段工時的量是可以在節(jié)拍均衡生產(chǎn)的各班組人員投入的一個依據(jù)，通過工時統(tǒng)計結(jié)果的對比，我們同樣可以發(fā)現(xiàn)各階段各工種的熟練度，對以后的難易度計算有很大的幫助，同樣對新工藝、新設(shè)備推廣所帶來的好處進(jìn)行比較；總之反饋和工時統(tǒng)計是船廠以后計劃調(diào)整、發(fā)展論證等不可缺少的依據(jù)。5）實現(xiàn)計劃周報制度，要讓周報人人都可以看到，公布各部門的計劃執(zhí)行情況（這里的計劃必須100%的執(zhí)行，因為如果上道工序如果只完成95%，就有可能導(dǎo)致下道工序計劃的推移，從而導(dǎo)致連鎖反應(yīng)）；對計劃未完成的要求部門提出書面材料解釋，并根據(jù)計劃管理體系文件提出處理意見，對影響計劃的問題提出整改計劃。六、責(zé)任心和協(xié)調(diào)能力計劃主管是生產(chǎn)計劃的牽頭人，也是責(zé)任人，首先要愛你的工作，要產(chǎn)生對自己工作的成就感，因為你肩負(fù)著公司經(jīng)營目標(biāo)的成功與否，肩負(fù)各部門的生產(chǎn)方向以及各部門間生產(chǎn)連接的紐帶；對材料、設(shè)計、生產(chǎn)等部門要進(jìn)行多方面的溝通和協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)、對各個計劃編制之間的連接進(jìn)行把關(guān)以及計劃實行的管理和跟蹤； 1）要和后勤保障部門多溝通協(xié)調(diào)，在了解