7-11與屈臣氏比較

1、就屈臣氏和711兩個店鋪品牌系統(tǒng)的綜合競爭情況，筆者將相關(guān)指標(biāo)匯總?cè)缦拢?711，至所以比屈臣氏更偉大，主要是因為其比屈臣氏更適合中國國情和行業(yè)現(xiàn)狀，以及現(xiàn)實意義，更值得國內(nèi)同行去借鑒和學(xué)習(xí)。因為，通過筆者認(rèn)真的對比分析和研究發(fā)現(xiàn)：711至少在經(jīng)營模式、店鋪選址、商品管理、店鋪營運管理、店鋪品牌推廣、團(tuán)隊資源建設(shè)、系統(tǒng)升級、流程再造、現(xiàn)代物流管理、信息化管理、電子商務(wù)平臺應(yīng)用方面，以及非主營業(yè)務(wù)收入等超過12大領(lǐng)域的創(chuàng)新技術(shù)和競爭特質(zhì)都較后者有著更為明顯的優(yōu)勢。 無法超越的細(xì)節(jié)管理常言道：桃李不言，下自成蹊。 歷經(jīng)83年品牌發(fā)展和規(guī)模擴張，今天的711，已經(jīng)發(fā)展成為穿越20多個國家，全球店鋪數(shù)

2、量超過36000多家的世界第一零售品牌。 全球化擴張的711便利店，尤以到位的細(xì)節(jié)管理而著稱，說其在細(xì)節(jié)管理上做足了100分，筆者個人認(rèn)為：就是以前無古人、后無來者來形容，也絲毫不算夸張。 做零售就是做細(xì)節(jié)，零售的競爭博弈就是細(xì)節(jié)的極致管理和極致服務(wù)。 在筆者看來：711便利店正是以其卓越的細(xì)節(jié)管理戰(zhàn)術(shù)才獨占鰲頭、問鼎天下，711的細(xì)節(jié)管理錯位優(yōu)勢則主要集中體現(xiàn)在以下九個方面： 第一，在消費心理研究方面。711的零售心理學(xué)和經(jīng)營策略是被“全世界最難對付”的日本消費者鍛煉出來的。因此就算是美國的沃爾瑪與法國的家樂福等海外零售巨頭相繼進(jìn)軍日本，也無法撼動711的地位。日本711便利連鎖集團(tuán)的創(chuàng)始人

3、鈴木敏文曾經(jīng)指出-現(xiàn)在最需要的不是經(jīng)濟學(xué)，而是心理學(xué)！在消費者心理研究方面，711獨有心得，他們認(rèn)為：711便利店從來都不需要同競爭對手競爭，自己永遠(yuǎn)是在和消費者的需求再競爭。正基于此，711便利店，至所以能夠取得快速的全球擴張，跟其在消費心理研究方面的持續(xù)性投入有著密不可分的直接關(guān)系。 第二，在店鋪選址方面。穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座的711，依靠著其自身積累起來的豐富的商圈選擇經(jīng)驗，和嚴(yán)謹(jǐn)而又科學(xué)的店址選擇方案，有效地為其店鋪的成功運營提供了堅實的保證。特別值得一提的是，711的店鋪選址策略同肯德基選址策略一樣，在業(yè)內(nèi)備受推崇、享譽零售界。 第三，在商品管理方面。立足于全球化視野，本地化

4、經(jīng)營的前提，711在商品品類管理、商品結(jié)構(gòu)、鮮度管理、庫存管理和滯銷品管理等方面頗有建樹，通過對商品進(jìn)行科學(xué)的分類管理，不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，有序地提升了有限的空間資源和商品效率。 第四，在店鋪品牌推廣方面。作為日本零售業(yè)界中首席企業(yè)的711，以其“卡式管理”的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營流程，不斷改寫著自己店鋪品牌商業(yè)孵化和自我超越的歷史記錄。 第五，在團(tuán)隊管理方面。在711系統(tǒng)，非常注重團(tuán)隊的建設(shè)和干部的培養(yǎng)，尤為關(guān)注對于店長和店助一級基層管理干部的培養(yǎng)，從711的“并肩作戰(zhàn)日”到其自創(chuàng)的獨具特色的“人心增值”理論，都為其開放式的績效考核和升遷制度起到了系統(tǒng)的支持作用。 第六，在信息化管理方面。面對信息化的管理

5、與升級挑戰(zhàn)，711將傳統(tǒng)理念與現(xiàn)代技術(shù)做到了完美結(jié)合，從改革POS系統(tǒng)、實行單品化管理，到引進(jìn)易于操作的雙向POS機提高商品訂貨效率，從利用ISDN線路提高數(shù)據(jù)傳輸效率和門店數(shù)據(jù)庫管理，再到導(dǎo)入衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、強化進(jìn)銷存的供應(yīng)鏈平臺管理，都是711在信息化技術(shù)運用模式的發(fā)展佐證。 第七，在物流支持方面。711在設(shè)置適應(yīng)JIT物流中心的前提下，積極推進(jìn)物流電子化化的系統(tǒng)升級，在集約化物流提高配送效率的同時，并以“螞蟻通路”的分銷渠道策略、有效推進(jìn)了銷售旺季的商品供應(yīng)效率。 第八，在天氣管理方面。711依照天氣變化因素組織商品訂單計劃，開展店鋪日常經(jīng)營活動，已經(jīng)為沃爾瑪、家樂福等眾多大型國際零售巨頭

6、所效法和借鑒。 第九，在非主營業(yè)務(wù)收入開發(fā)方面。首先，針對系統(tǒng)外部：711推出了極為嚴(yán)格、相對苛刻的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻和管理制度，通過建立靈活高效的組織管理體系，有效地將商品間接收益和邊際貢獻(xiàn)放大到了生產(chǎn)力的極致規(guī)模水平；其次，針對系統(tǒng)內(nèi)部：711不斷利用電子商務(wù)平臺向新興市場進(jìn)行滲透和擴張，積極改進(jìn)支付方式，擴展業(yè)務(wù)范圍，通過電子商務(wù)提供物流及結(jié)算支持。 行業(yè)借鑒和跨界學(xué)習(xí) 711，作為一家全球化的連鎖便利店零售巨頭，似乎同我們行業(yè)零售的參照性和關(guān)聯(lián)度不大。在筆者看來，其實不然。雖然屈臣氏和711兩相對比，711同行業(yè)的緊密度似乎不大，相反，屈臣氏凌厲的攻勢已經(jīng)對本土化妝品店的生存和發(fā)展提出了通

7、關(guān)考驗。但是，大家悉心想來，屈臣氏模式的復(fù)制基因和可操作性又有多少呢？！ 梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香。 通過前面711和屈臣氏的綜合競爭指標(biāo)匯總分析，我們則不難看出：依托在不同經(jīng)營模式下的兩個零售店鋪品牌，均有著其鮮明的競爭個性。 置身行業(yè)，放眼眾多的本土化妝品連鎖店，很多經(jīng)營者還處于混業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，一味游弋和自我陶醉在名品名店的產(chǎn)品品牌零售爭奪戰(zhàn)之中，對于店鋪品牌的建設(shè)和推廣疏于作為，而是一味地大肆過度發(fā)展加盟店的數(shù)量，沒有有效的店鋪管理和系統(tǒng)流程做支持，無論是加盟制還是直營制的道路都會變的異常崎嶇。 放眼時下，本土化妝品零售連鎖行業(yè)，已經(jīng)發(fā)展到一個市場洗盤和資源整合的加速競爭階段，在強化單店績效指標(biāo)和軟實力提升的前提下，面對直營制和加盟制的兩難抉擇時，敢于打破行業(yè)常規(guī)、突破自我瓶頸，及早導(dǎo)入異業(yè)的