民營企業(yè)管理

1、企業(yè)管理是一種動態(tài)的系統(tǒng)行為，沒有任何一種模式會對所有的企業(yè)，特別是由所有的民營企業(yè)照搬照用而毫無問題。 在談到學習型組織與新型組織類型時，曾談到中國民營企業(yè)現(xiàn)在仍處于管理的初級階段， 基礎管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需要夯實基礎， 需要建立科學的基礎管理，需要進行管理的標準化工作。一、基礎管理薄弱（一）缺乏科學標準標準化工作包括技術標準和管理標準的制定、 執(zhí)行和管理工作。技術標準是對生產對象、 生產條件、生產方法及包裝、貯運等方面所規(guī)定的標準。管理標準是關于企業(yè)各項管理工作 的職責、程序、方法和要求等方面的規(guī)定。缺乏科學工作標準是造成民營企業(yè)員工“磨洋工”的重要原因。很多民營企業(yè)的

2、經(jīng)營管理活動一直以來都是由管理者的經(jīng)驗和主觀意志確定的，干好干壞一個樣，使得一部分員工想方設法偷工減料， 投機取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不干活或少干活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導致工作效率低下。很多民營企業(yè)沒有明確的營銷計劃，營銷工作也失去了目標，產品開發(fā)不調研，各種營銷策略、方案、措施不配套，預算不確定，營銷活動無空間和時間概念，在激烈的市場競爭 中，企業(yè)行為盲目，最后只能撞得頭破血流。 雖然有些企業(yè)制定了年度、 季度和每月的計劃， 并能依據(jù)計劃所規(guī)定的各項指標、任務與工作內容來考核員工的業(yè)績，但這并不能保證企業(yè)經(jīng)營工作實現(xiàn)計劃所規(guī)定的目標。因為企業(yè)

3、的每一個計劃都需要有具體的方案與之配套，計劃的每一個指標都要分解到不同員工頭上，通過每一個員工具體工作方案的制定與實施才有可能最終實現(xiàn)。（二）過程管理失控許多民營企業(yè)只控制結果，對過程并不關心，使員工工作過程處于“黑箱”狀態(tài)。實際 上，結果由過程產生，結果只能是過程上的結果，有什么樣的過程就有什么樣的結果?？刂屏诉^程，實際上就控制了結果。對結果進行控制的意義，僅僅能起到“亡羊補牢”的作用， 因為結果已經(jīng)發(fā)生，原有的過程已不再可以重復。例如，分銷網(wǎng)絡與客戶資源是企業(yè)最寶貴的無形資產，但如果企業(yè)不能對分銷網(wǎng)絡與客戶資源進行有效控制，這種無形資產對企業(yè)就沒有任何意義和價值。營銷過程處于“黑箱狀態(tài)”時

4、，客戶資源成為營銷人員的個人資源，而不是企業(yè)的資源，一旦營銷人員離開企業(yè)， 新的營銷人員很難接上原營銷人員的業(yè)務，就可能意味著企業(yè)客戶資源的喪失，也意味著企業(yè)為開發(fā)客戶資源所付出的人力、 物力、財力的全部喪失。很多民營企業(yè)在這方面吃過苦頭。營銷人員之所以能夠帶走客戶資源，就是因為企業(yè)沒有對營銷過程進行監(jiān)控，營銷人員把企業(yè)的客戶資源變成了個人的資源，把企業(yè)為營銷所作的投入用來為自己建立關系網(wǎng)。由于缺乏對過程的監(jiān)控與指導，使得經(jīng)驗型銷售無法順利轉向專業(yè)型銷售。這導致了銷售效率提高緩慢；而且承包的短期效應又會強化整個銷售過程的“黑箱操作”，客戶詳細的資源檔案無法建立，銷售的情報資源被營銷個人所控制，

5、使得公司無法對營銷人員進行有效的駕馭。（三）沒有建立完善的以責任體制為核心的規(guī)章制度企業(yè)的規(guī)章制度是用文字的形式，對各項管理工作和生產作業(yè)的要求所作的規(guī)定，是全體員工行動的規(guī)范和準則。建立和健全作業(yè)規(guī)章制度，是企業(yè)管理的一項極其重要的基礎工 作。民營企業(yè)需要建立的規(guī)章制度大體上可分為基本制度（企業(yè)領導制度）、工作制度（有關計劃、生產、技術、物資、銷售、人事、財務等專業(yè)管理的工作制度）和責任制度三類。責任制度是根據(jù)社會化大生產對勞動分工和協(xié)作的要求制定的，規(guī)定了企業(yè)每個成員在自己的崗位上應承擔的任務、責任及相應的權力。 責任體制首先表現(xiàn)在要給做事的人充分的權力。從總經(jīng)理到員工，做好了怎么樣，做不

6、好又怎么樣要搞清楚。其次，是要給做事的人提供滿足機會， 包括物質和精神的。 總之就是給每個人當家作主的機會， 只給責任不給權力 不行， 只給責任不給利益也不行， 這就是責任制。 權力與責任是分不開的， 權力下放和自律 經(jīng)營，“無論干好干壞，成績和責任全歸你” 。責任制度的核心內容是把要做的事具體分工到每個人身上， 定期管理， 定期檢查， 最后 根據(jù)其結果進行獎懲。 它強調怎樣在規(guī)定的時間內， 準確無誤地去完成賦予自己的工作， 目 的在于消除分不清責任的經(jīng)營死角， 通過明確的分工， 使這些經(jīng)營死角不至于沒有人去管理。 一要把所要做的事進行分工，指定負責人；二要把要做的事交待清楚，然后讓部下去執(zhí)行

7、； 三要對部下的辦事結果進行公正的評價。 可以說， 如果民營企業(yè)沒有一套切實可行的崗位責 任制， 那么一切宏偉的奮斗目標和良好的管理制度都將落空， 或者在實行中都將打一個很大 的折扣。二、現(xiàn)代管理理念缺失(一) 缺乏方向管理戰(zhàn)略管理20 世紀 70 年代以前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境，而且當時在制定 長期計劃時， 通常都假定未來環(huán)境將不變或比現(xiàn)在更好， 因此面向未來的計劃只需將過去的 計劃向前自然延伸。但到了 70 年代以后，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，在風云變 幻的環(huán)境中， 人們逐漸發(fā)現(xiàn)， 效率并不完全等同于效益， 如果企業(yè)的發(fā)展方向錯誤， 效率越 高反而效益越低。對企業(yè)

8、來說，戰(zhàn)略成功是最大的成功，戰(zhàn)略的失敗則是最大的失敗。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理， 包括戰(zhàn)略制定 / 形成( Strategy Formulation/formation ) 與戰(zhàn)略實施( Strategy Implemention )兩個部分。按照 Ansoff 的說法，它是企業(yè)的日常業(yè)務 決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理活動。戰(zhàn)略管理的顯著特征是全局性、 長期性、 前瞻性和可操作性， 其設計的科學性、 實際可操作性及實施效果的重要和必不可少 的組織部分，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學者認為， 民營企業(yè)之所以“長不大” (出現(xiàn)“倒 U 曲線”現(xiàn)象

9、) ，歸根到底在于民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理 方面的缺陷。很多專家認為，目前中國民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在如下問題：1、缺乏特色戰(zhàn)略 中國很多民營企業(yè)實際上是沒有戰(zhàn)略的。 這主要是很多民營企業(yè)的管理者基于以下一些 錯誤認識。 首先是戰(zhàn)略無用論。 有些民營企業(yè)家認為現(xiàn)在環(huán)境的不確定性太大， 對其進行有 效的預測太難， 計劃往往趕不上變化， 因此戰(zhàn)略不管用。 這種觀點實際上是將戰(zhàn)略等同于長 期規(guī)劃， 不了解戰(zhàn)略就是用來對付不確定性的管理思想。 其次是無暇制定戰(zhàn)略論。 許多民營 企業(yè)或由于職能管理、 基礎管理薄弱， 或由于民營企業(yè)本身的集權偏好， 經(jīng)營管理中的大小 事情都由民營企業(yè)高層領導親自處理， 致使其

10、無暇顧及到企業(yè)的戰(zhàn)略制定工作。 有些民營企 業(yè)的管理者似乎在制定戰(zhàn)略， 但仔細分析就會發(fā)現(xiàn)， 其戰(zhàn)略的制定并不是基于自身對本企業(yè) 自身條件和外部環(huán)境的分析， 而是借助于現(xiàn)在時髦的管理咨詢業(yè)務， 千篇一律地套用成功企 業(yè)的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略目標宏大而空泛。 有些民營企業(yè)領導者則喜歡搬用戰(zhàn)爭的手法來進行所謂的 戰(zhàn)略管理。這些戰(zhàn)略大部分都缺乏具有本企業(yè)特色，自然也就難以獲得成功。2、戰(zhàn)略決策盲目與隨意對于民營企業(yè)主， 特別是那些初次決策成功的創(chuàng)業(yè)者來說， 往往會對自己的能力過度自 信，聽不進不同意見， 決策方式獨斷專行， 加上民營企業(yè)主往往是民營企業(yè)的所有權與控制 權的實際掌握者， 這就導致了民營企業(yè)在戰(zhàn)

11、略制定過程中沒有對民營企業(yè)主權力的法定制約， 從而使民營企業(yè)的戰(zhàn)略決策在很大程度上依賴于民營企業(yè)主的個人能力和以前的成功經(jīng)驗。 一旦民營企業(yè)主不能對瞬息萬變的企業(yè)自身條件和外部環(huán)境進行縝密的分析與預測， 其直覺 和判斷就會失去了理性分析的支持， 這就必然會導致戰(zhàn)略制定的盲目性與隨意性， 同時由于 在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制， 也往往會導致戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制缺乏穩(wěn)定性， 變動過于 頻繁。3、戰(zhàn)略管理工作不完善 民營企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標以后， 對戰(zhàn)略目標的實施往往缺乏有效的、 針對性的具體措施 和動態(tài)控制。 這或者是因為民營企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中缺乏有效的分析， 所以在實施 過程中對保持戰(zhàn)略的

12、連續(xù)性、 一貫性不足， 導致目標和戰(zhàn)略的實施各行其是， 使目標僅僅成 為企業(yè)的一個“理想” ?；蛘呤怯捎趹?zhàn)備實施中的環(huán)境發(fā)生巨大變化，而企業(yè)仍以僵化的、 靜態(tài)的視角來看待企業(yè)事先制定好的戰(zhàn)略計劃，沒有進行相應的戰(zhàn)略計劃的調整。4、戰(zhàn)略很少適時調整 許多民營企業(yè)在自身迅速膨脹時， 往往沉迷于自身的成績， 以為“天不變， 道亦不變”， 繼續(xù)沿用過去的成功模式，不知道“人不可能兩次到達同一條河里” ，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境每時 每刻都在發(fā)生變化， 特別是中國這種一個經(jīng)濟體制正處于轉軌時期的國家， 各種政策法規(guī)還 在不斷的進行調整，政府對企業(yè)的控制也在不斷變化，隨著市場經(jīng)濟的逐步完善與國際化， 加上科技變革速

13、度的加快，企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和產業(yè)競爭環(huán)境也處于快速變動之中。 因此， 民營企業(yè)必須意識到企業(yè)自身條件和外部環(huán)境正在發(fā)生的巨大變化，根據(jù)這些變化對企業(yè)的戰(zhàn)略進行相應的調整和改變。（二）價值觀管理缺失文化管理 管理并不是同文化無關的。 管理是一種社會職能， 它以文化為基礎， 并植根于某種文化、 價值傳統(tǒng)、 習慣和信念之中， 植根于政府制度和政治制度之中。 一方面， 管理受到文化的影 響，另一方面，管理環(huán)境和管理人員又影響文化的形成與發(fā)展。中國民營普遍存在發(fā)展迅速而后勁不足的現(xiàn)象，甚至是“曇花一現(xiàn)” 。北京致遠研究中 心調查表明， 中國民營企業(yè)平均壽命不到三年。 表面上看， 不良的發(fā)展環(huán)境以及

14、內在組織和 制度缺陷是導致這一現(xiàn)象的原因， 但從更深層次看， 在很大程度上也是一個文化層面的問題。企業(yè)文化的內核是價值觀。 民營企業(yè)文化是民營企業(yè)在一定的歷史條件下， 在長期的生 產經(jīng)營管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質財富形態(tài)。 它以民營企業(yè)的價值 觀為核心，包括了經(jīng)營理念、企業(yè)精神、行為規(guī)范、企業(yè)制度、典禮儀式和企業(yè)產品等方面 的內容。中國民營企業(yè)文化表現(xiàn)出如下方面的具體特征：1、自發(fā)性 除了少數(shù)民營企業(yè)在自覺推行企業(yè)文化管理外， 大多數(shù)民營企業(yè)尚沒有把企業(yè)文化建設 納入企業(yè)管理的正式議程， 或者對推行企業(yè)文化管理的意義認識不夠， 或者是心有余而力不 足。有的企業(yè)雖然提出了文字

15、性的經(jīng)營理念、 經(jīng)營使命和價值觀等， 但往往帶有一定的一般 性、模仿性， 缺乏個性與適應性， 很難實行或并不打算認真實行， 而真正實行的是民營企業(yè) 主長期自發(fā)形成的價值理念。2、血緣性、情緣性、類血緣性和地域性 不少民營企業(yè)的經(jīng)營管理層是由復雜的血緣關系構成。民營企業(yè)經(jīng)營者認為， “打虎還 得親兄弟，上陣還得父子兵” ，搞企業(yè)由親戚參與經(jīng)營管理自己更加放心，因而看重血緣關 系的理念企業(yè)占上風。 在這種表面溫情脈脈的面紗下， 隱藏著諸多的矛盾， 這種文化氛圍使 得企業(yè)缺乏理性運行的真實法則， 企業(yè)管理制度形同虛設， 從而使企業(yè)陷入低效率運轉狀態(tài)。文化從孕育開始就表現(xiàn)為一定的地域性。 這是因為不同

16、地域的社會生活環(huán)境形成了不同 地域的生產方式， 進而產生了不同的利益分配方式和不同的生活習性， 并由此形成了不同的 體制、 觀念和價值體系， 構成了不同地域的文化內涵， 即地域文化。 多數(shù)民營企業(yè)文化都是 在地域文化的基礎上創(chuàng)建而成的，具有濃郁的鄉(xiāng)土情結，地域特色明顯。3、唯意志和唯功利色彩 唯意志性與民營企業(yè)主經(jīng)歷相關。 許多民營企業(yè)主都具有獨到的絕招， 他們或善于捕捉 市場機會， 或具有很強的人際關系能力， 或具有卓越的領導者才華。 這些獨到的能力使他們 養(yǎng)成了戰(zhàn)無不勝的盲目自信及狂妄、 心浮氣躁的心態(tài)。 再加上對自己企業(yè)的守護態(tài)度， 對外 人懷有必然的警惕態(tài)度， 所以許多民營企業(yè)經(jīng)營者總

17、是事無巨細， 事必躬親。 雖然可能聘請 了許多優(yōu)秀人才， 但總喜歡讓他們有職無權， 職能部門不敢決斷，等待企業(yè)主拍板。 這種企 業(yè)文化一旦根深蒂固，就會逐漸削弱企業(yè)整體經(jīng)營管理水平與創(chuàng)新能力。很多民營企業(yè)主認為， 企業(yè)目標就是利潤最大化， 并提高企業(yè)主的社會地位， 實現(xiàn) “自 我價值”。這種價值觀對企業(yè)的最初成長是有利的。但隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營 者應當認識到企業(yè)的經(jīng)營目標必須由過去單純的追求利潤轉移到滿足社會需求、 促進社會發(fā) 展的社會責任目標上來，要“認清職工身為企業(yè)的責任，追求進步，促進社會大眾的福利， 致力于社會文化的長遠發(fā)展” 。民營企業(yè)以實現(xiàn)社會責任最大化為目標，是克服唯

18、功利性文 化的關鍵。民營企業(yè)對企業(yè)文化建設認識不足的重要原因在于民營企業(yè)沒有充分認識到企業(yè)文化 對企業(yè)經(jīng)營績效的相關性。 企業(yè)文化不僅是企業(yè)核心競爭力的源泉之一， 還在很大程度上影 響了其他核心競爭力源泉的形成與發(fā)展。 如果說經(jīng)驗管理的特點是人治， 科學管理的特點是 法治的話， 那么文化管理的特點就是文治， 即通過企業(yè)文化來治理企業(yè)， 企業(yè)文化建設成為 帶動經(jīng)營管理全面工作的牛鼻子。企業(yè)文化的核心是共同價值觀，因此管理價值觀應該是 21 世紀企業(yè)家的基本功。這也就是美國學者所倡導的“基于價值的領導” 。（三）“企業(yè)即人”觀念淡薄人力資源開發(fā)與管理 進入知識經(jīng)濟時代的中國民營企業(yè)迫切需要高素質的

19、人才資源。 但是， 民營企業(yè)自產生 時就由于各種歷史原因導致企業(yè)本身先天不足， 而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式、 落 后的人才觀念、 不完善的薪酬制度、 缺乏溝通與交流、 忽視組織員工的學習培訓和人才自身 事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃， 以及企業(yè)主的人格缺陷， 使得民營企業(yè)的發(fā)展受困于自身的 “人 才陷阱”，即一方面急需要高素質的人才，另一方面又很難憑著有效的人力資源政策在較長 時期內留住人才， 并發(fā)揮其最大潛能。 從近年學者研究結果和實踐來看， 民營企業(yè)經(jīng)營者們 和企業(yè)的人才所產生的磨擦和沖突大致有幾種情況： 一是企業(yè)員工和老板、 同事等經(jīng)常出現(xiàn) 激烈沖突或惡性抱怨， 已經(jīng)有意無意損害了企業(yè)

20、主的形象與企業(yè)產品的品牌形象； 二是企業(yè) 員工出工不出力， 逃避工作責任， 或是不服從企業(yè)主的工作安排，降低企業(yè)工作的效率； 三 是在離職時竊取企業(yè)專利技術和無形資產； 四是由于頻繁地尋求新的職位或辭職離開企業(yè)導 致民營企業(yè)特殊人力資本的流失?？偟膩砜?， 中國民營企業(yè)目前存在階段人才需求不清、 具體引進人員層級不清、 崗位設 置缺乏側重、 相應條件選擇不當、 引進策略針對性不強、 缺少早期引入磨合考驗和合理鑒別 等方面問題。 江西省民營企業(yè)人才現(xiàn)狀調查表明， 最突出的人力資源不足， 高素質人才缺口 較大。接受調查表示急需管理人員和高級職稱專業(yè)人員的民營企業(yè)比例分別為14.4%和56.8%，其中

21、，管理人員和專業(yè)技術人員比例偏低，從業(yè)人員總數(shù)中具有大學本科以上的高 學歷者比例不高，僅為 10.3%，高中以下占絕大多數(shù)。民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面的諸多問題包括：1、觀念滯后首先表現(xiàn)在民營企業(yè)對人才的重要性認識不夠。 知識經(jīng)濟時代， 物力資本的重要性正在 減弱， 人力資本的重要性正在逐步提高， 人才已經(jīng)成為了企業(yè)之間競爭的制高點。 有許多民 營企業(yè)家口頭上說要尊重知識， 尊重人才， 但其內心深處卻更加相信經(jīng)驗， 對知識和人才缺 少強烈的需求；還有一些民營企業(yè)家表面上求賢若渴，實際上卻將招來的人才做“擺設” 。 可以說，相當一部分民營企業(yè)家沒有從思想上真正重視過人才， 認為自己獨自打下

22、來的江山， 企業(yè)的發(fā)展、 壯大是自己和家人成員努力的結果。 這導致了民營企業(yè)在人力資源管理方面的 諸多問題， 如員工的人格得不到尊重等。 由于企業(yè)管理者低水平的管理模式和落后的人才觀 念，導致了企業(yè)歷經(jīng)許多的坎坷，甚至有些民營企業(yè)失去了成為跨國企業(yè)的好機會；2、忽視員工培訓現(xiàn)在，人的職業(yè)生涯與其家庭生活同等重要， 人們有愿望和要求去開發(fā)自己的職業(yè)生涯。 特別是人才，其思想活躍，進取心強，對這方面要求更為強烈。調查表明，82.7%的民營企業(yè)用于人才培訓的費用不到當年工資總額的5%，其中低于 2%的企業(yè)超過半數(shù)。有 10.4%的企業(yè)由于培訓機會少而導致人才流失。 另外還有一些民營企業(yè)在人才培訓方面存在急功近利 現(xiàn)象， 認為只要投資了， 就應當馬上見到效益， 否則就認為投資不值得。 由于企業(yè)主存在家 族式或家長式 （專制管理） 管理傾向， 忽視了組織員工的學習、 培訓和協(xié)助企業(yè)員工和管理 人員完成自身的職業(yè)生涯規(guī)劃， 導致民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與人才儲備方面出現(xiàn)嚴重問題 而最終導致在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上出現(xiàn)了預警、下滑甚至“倒 U 曲線”現(xiàn)象。3、缺乏激勵機制民營