某咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組

1、某咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組綜述業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想管理管理多品種、小批量、個(gè)性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動(dòng)態(tài)重組勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)生產(chǎn)全球一體化本地化競(jìng)爭(zhēng)空間瞬息萬變相對(duì)

2、穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新時(shí)期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對(duì)新時(shí)期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對(duì)YY企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求組織和管理方式提出新的要求企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈以以“產(chǎn)品產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以以“客戶客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注關(guān)注3C：顧客：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化、競(jìng)爭(zhēng)、變化核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn) 客戶需求的把握 客戶響應(yīng)速度 技術(shù)和產(chǎn)品更新速度 YY公司業(yè)務(wù)流程重組是為了適應(yīng)變化的生存環(huán)公司業(yè)務(wù)流程重

3、組是為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力而開展的管理變革境，保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力而開展的管理變革客戶客戶客戶客戶l根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；l流程在各職能部門分解，無整體性；l建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；l依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；l職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定l職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；l各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；l重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；l管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；l以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；l反向性：既從結(jié)

4、果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；l流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；l流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同

5、追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；l強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于依法行事；l強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競(jìng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的有效方式爭(zhēng)力培養(yǎng)的有效方式業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績(jī)效計(jì)來提高組織績(jī)效戰(zhàn)略性流程戰(zhàn)略性流程運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)/ /作業(yè)流程作業(yè)流程支持流程（支持流程（enab

6、ling processes)enabling processes)第一層第二層第三層企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)利流程的廣度和深度流程的廣度和深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)的重要性將分別出來的各種活動(dòng)的重要性將分別出來業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除清除/ /減少減少簡(jiǎn)簡(jiǎn) 化化整整 合合自動(dòng)化自動(dòng)化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程 缺陷/失誤問題區(qū)域 重復(fù) 轉(zhuǎn)換格式

7、檢驗(yàn) 協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)流程重組綜述業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：導(dǎo)讀：YY業(yè)務(wù)流程分類業(yè)務(wù)流程分類在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： 計(jì)劃類流程：計(jì)劃類流程： 對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任； 銷售類流程：銷售類流程： 為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理； 研發(fā)流程研發(fā)流程采購類流程：采購類流程： 實(shí)

8、現(xiàn)對(duì)采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤； 生產(chǎn)及庫存類流程：生產(chǎn)及庫存類流程： 減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道； 財(cái)務(wù)類流程：財(cái)務(wù)類流程： 與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見。 客戶類客戶類流程流程保障類保障類流程流程YY業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容重點(diǎn)注意區(qū)域？技能突出（過剩）？不重要？維持績(jī)效？低高高績(jī)效重要性從何開始？?jī)?yōu)先考慮順序從何開始？?jī)?yōu)先考慮順序業(yè)務(wù)流程重組診斷方法績(jī)效重要性矩陣法業(yè)務(wù)流程重組

9、診斷方法績(jī)效重要性矩陣法以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的合理性是滿足需以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步求達(dá)到產(chǎn)出的第一步52358555102060發(fā)生成本設(shè)計(jì)工藝測(cè)試加工計(jì)劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計(jì)在整個(gè)開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動(dòng)，引起的成本投入（損失）如下：變化階段 成本（$）設(shè)計(jì)期間 1000設(shè)計(jì)測(cè)試 10 000加工計(jì)劃 100 000試生產(chǎn) 1 000 000正式生產(chǎn) 10 000 000 公司名稱：公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)：公司性質(zhì)：美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司建成日期：建

10、成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：?jiǎn)T工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。 整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。案例：柯達(dá)（

11、電子）再造流程案例：柯達(dá)（電子）再造流程問題問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé) 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負(fù)責(zé)。結(jié)果：結(jié)果：運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對(duì)其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對(duì)執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者-

12、各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。 再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題三個(gè)轉(zhuǎn)變?nèi)齻€(gè)轉(zhuǎn)變經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu) 資料共享中心（完全免費(fèi)）再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片

13、連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。 再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程打破組織藩籬打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中。不是對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。 （1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 （2）產(chǎn)品

14、經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。 （3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 （6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。切身感受切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！奔ぐl(fā)活力激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，

15、工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。流程再造帶來的變化流程再造帶來的變化局部流程再造的特點(diǎn)：局部流程再造的特點(diǎn)： （1）再造的范圍窄 按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與 發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。 （2）牽涉面小 在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及 財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 （3）再造流程的方式簡(jiǎn)單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對(duì)流 程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用