服裝商業(yè)模式——美邦李寧商業(yè)模式綻放在IT世界里的虛擬經(jīng)營(yíng)

1、服裝商業(yè)模式美邦、李寧商業(yè)模式：綻放在IT世界里的虛擬經(jīng)營(yíng)美邦商業(yè)模式：綻放在IT世界里的虛擬經(jīng)營(yíng) 虛擬經(jīng)營(yíng)指按揚(yáng)長(zhǎng)避短、留強(qiáng)去弱的原則精簡(jiǎn)組結(jié)構(gòu)，集中力量開(kāi)展強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)，把非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，借用外力整合資源。美邦的虛擬經(jīng)營(yíng)主體結(jié)構(gòu)為行業(yè)所熟知，即通過(guò)弱化生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)、物流、渠道方面加大投入力度。如今它在全國(guó)有4000家以上的店鋪，年銷售額接近百億元，覆蓋5000萬(wàn)人的消費(fèi)群體?！爱?dāng)大家都做虛擬經(jīng)營(yíng)模式，我就要開(kāi)始求變，求產(chǎn)業(yè)升級(jí)?！泵腊疃麻L(zhǎng)周成建表示 學(xué)會(huì)整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，學(xué)會(huì)借勢(shì)發(fā)展，將企業(yè)中一部分業(yè)務(wù)虛化，節(jié)省資本用于其它核心功能的強(qiáng)化，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是大品牌活動(dòng)突破的關(guān)鍵

2、。這種高效整合、避實(shí)就虛的商業(yè)模式是大品牌企業(yè)鐘愛(ài)的選擇之一。 耐克97%以上的生產(chǎn)任務(wù)都是在韓國(guó)、中國(guó)等國(guó)家的制鞋廠完成的，耐克公司并未在各地投資建廠，卻同樣獲得了生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。耐克公司的管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)、庫(kù)存絞盡腦汁。 這就是虛擬經(jīng)營(yíng)的鼻祖耐克公司在創(chuàng)立不久后采取的革命性商業(yè)模式。如今，這種不再新鮮的虛擬經(jīng)營(yíng)在國(guó)內(nèi)有了繼承者，更有了創(chuàng)新者。美特斯邦威的虛擬經(jīng)營(yíng)主體結(jié)構(gòu)與耐克大致類似，也為行業(yè)所熟知，即通過(guò)弱化生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)、物流、渠道方面加大投入力度。如今它在全國(guó)有4000家以上的店鋪，年銷售額接近百億元，覆蓋5000萬(wàn)人的消費(fèi)群體。對(duì)于一個(gè)做虛擬

3、經(jīng)營(yíng)并且年設(shè)計(jì)量已經(jīng)突破1萬(wàn)款的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，要求“多品種、小批量、高質(zhì)量、快交貨”的生產(chǎn)組織能力。美特斯邦威通過(guò)對(duì)IT系統(tǒng)的升級(jí)和創(chuàng)新，在供應(yīng)鏈端打造了區(qū)別于其他企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。公司總部管理中心信息總監(jiān)閔捷向記者介紹，董事長(zhǎng)對(duì)IT非常重視。從1996年至今，公司IT系統(tǒng)進(jìn)行了3次重大的升級(jí)和變化。1996年打通了單店經(jīng)銷系統(tǒng)，2000年對(duì)包括軟件、加盟商、生產(chǎn)制造商等在內(nèi)的供應(yīng)鏈上所有的信息進(jìn)行端到端的信息整合，最近的一次是2009年，他們又啟動(dòng)了第三代信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)。進(jìn)入2011年，美特斯邦威的虛擬經(jīng)營(yíng)模式依然在其IT領(lǐng)域延伸著，前不久與上海鼎捷軟件達(dá)成合作，采用鼎捷易橋EasyB

4、ridge信息系統(tǒng)，將美特斯邦威現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與B2B電子商務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行合理的整合，搭建出支撐美特斯邦威加盟商的B2B平臺(tái)。此外，美特斯邦威籌備一年的自己的B2C網(wǎng)站邦購(gòu)網(wǎng)在1月份隆重上線，再一次印證了美邦對(duì)IT端強(qiáng)大的扶持力度。周成建透露，美邦服飾的目標(biāo)是到2020年電子商務(wù)做到1000億元。要知道，這可不是一個(gè)“虛擬”的數(shù)字。無(wú)獨(dú)有偶，在去年底的一次行業(yè)會(huì)議上，李寧公司COO郭建新向記者表示：“make the change這個(gè)新口號(hào)表示既然一切皆有可能，那就立即變，從意愿轉(zhuǎn)化成行動(dòng)才能有結(jié)果?！北砻婵磥?lái)只是新的Logo以及品牌定位更加年輕化，但更加核心的變化還是對(duì)于供應(yīng)鏈端的改變。 與美特

5、斯邦威不同，李寧的改變兼具物流和生產(chǎn)。2008年北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕當(dāng)天，湖北荊門李寧工業(yè)園正式啟動(dòng)，虛擬經(jīng)營(yíng)的品牌企業(yè)為何建立龐大的實(shí)體經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)基地？ 荊門工業(yè)園占地3200畝，李寧其實(shí)只擁有其中300余畝，其余都由李寧的核心供應(yīng)商共同打造，7家核心供應(yīng)商將分別組建服裝集團(tuán)和鞋業(yè)集團(tuán)，在該工業(yè)園內(nèi)從事服裝和鞋類生產(chǎn)。廣東順德永達(dá)制衣有限公司、廣東順德勤順針織企業(yè)有限公司、廣東佛山南海的KEE拉鏈公司、上海的面料提供商等四家公司共同組建的湖北動(dòng)能體育用品有限公司為李寧提供運(yùn)動(dòng)服裝。由廣東佛山力天鞋業(yè)有限公司、廈門廈福立鞋業(yè)有限公司、生產(chǎn)鞋底的泉州怡德公司合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢

6、跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運(yùn)動(dòng)鞋。而李寧公司負(fù)責(zé)物流基地和研發(fā)中心的建設(shè)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的真正整合者、管理者和分配者?！斑@是李寧實(shí)施從輕公司變成快公司的一個(gè)極其關(guān)鍵的戰(zhàn)略定位。這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設(shè)計(jì)中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，以實(shí)現(xiàn)成本最小、效率最高?！崩顚幑具\(yùn)營(yíng)副總監(jiān)董俊這樣說(shuō)道。通過(guò)上下游各類資源的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應(yīng)，獲得市場(chǎng)寶貴的時(shí)間先機(jī)。供應(yīng)鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫(kù)存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。如今的李寧供應(yīng)鏈，平均庫(kù)存天數(shù)約為50天左右，比2003年時(shí)周期縮短2/3。截至2010年底，李寧品牌店鋪數(shù)量已超過(guò)7900間的目標(biāo)，集團(tuán)2010年整體毛利率和凈利潤(rùn)率與2009年水平相若，朝著公司CEO張志勇設(shè)定的“用15年時(shí)間在中國(guó)市場(chǎng)上超越耐克”的目標(biāo)快速挺進(jìn)。 美邦和李寧的成功之處不僅僅在于當(dāng)初破天荒式的嘗試，更重要的是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中找到自己的獨(dú)特位置，抓住自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。同樣是在供應(yīng)鏈上發(fā)力，李寧走的是高效資源整合者之路。曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上走在耐克、阿迪達(dá)斯前面，如今卻被甩在身后，甚至連晉江軍團(tuán)一度也超過(guò)自己，這樣的局面促使李寧的虛擬經(jīng)營(yíng)完成了新一輪的升級(jí)。學(xué)會(huì)