永續(xù)經(jīng)營始於改善現(xiàn)況

1、永續(xù)經(jīng)營始於改善現(xiàn)況作者：戴照煜 戴照煜永續(xù)經(jīng)營始於改善現(xiàn)況 改善現(xiàn)況與創(chuàng)造未來，是經(jīng)營管理一個企業(yè)最為重要的一把利剪。企業(yè)的生存及成長，要靠這把利剪；企業(yè)的效率及生產(chǎn)力，也要靠這把利剪。因?yàn)椋a(chǎn)業(yè)以外的環(huán)境變化與企業(yè)內(nèi)部的條件變化，兩者間的步調(diào)差距過大；產(chǎn)業(yè)大勢變換的速度快於經(jīng)營者調(diào)整基本理念及應(yīng)變的速度，以致往日成功的基礎(chǔ)動搖或破碎；企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、價值觀無法適應(yīng)千變?nèi)f化的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀。何況，一波波科技、人口或法規(guī)的改變，以及反傳統(tǒng)競爭者在生產(chǎn)力與品質(zhì)上長足的進(jìn)步，使得原本領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)界的公司，今天依然穩(wěn)居龍頭地位者已少之又少。外在的環(huán)境，不斷地在變。變化是一種差距過去與現(xiàn)在間的差距，現(xiàn)在與未來

2、間的差距。差距，必須予以拉近縮小、連結(jié)，因?yàn)?，變化會使今天的知識與經(jīng)驗(yàn)到了明天一文不值，甚至成為錯誤的示範(fàn)。為拉近、縮小、連結(jié)過去與現(xiàn)在間，現(xiàn)在與未來間的差距，企業(yè)必須有目標(biāo)、有策略、有計(jì)畫地利用成為現(xiàn)況與創(chuàng)造未來的這把利剪。所謂改善現(xiàn)況，指的是改善公司目前的營運(yùn)狀況，也就是儘可能地滿足公司既有市場中的現(xiàn)有顧客，指的是彌補(bǔ)及跳出過去的決策和行動，並將現(xiàn)在的資源投向未來。簡單說，改善就是除舊佈新。很多人說，經(jīng)營與管理企業(yè)，應(yīng)該穩(wěn)紮穩(wěn)打，這是非常謬誤、迂腐、消極的觀念及作為。殊不知，穩(wěn)紮穩(wěn)打的，只是經(jīng)理人而不是領(lǐng)導(dǎo)者，只是維修員而不是建築師。企業(yè)組織再造並非維持現(xiàn)狀近幾年，歐美非常流行所謂的企業(yè)再

3、造、工程再造，基本上，是維持現(xiàn)狀而非創(chuàng)造未來，這樣的改善不是改善。因?yàn)?，組織轉(zhuǎn)型涵蓋的只是縮減規(guī)模、削減開支、向下授權(quán)，更新設(shè)計(jì)作業(yè)流程或投資組合的合理化，這樣的轉(zhuǎn)型不能保證公司恢復(fù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖地位，也不能保證一定能抓住未來。企業(yè)，應(yīng)該是為了配合策略而做轉(zhuǎn)型，而其目的則在於一方面提昇競爭力，一方面創(chuàng)造未來競爭優(yōu)勢。競爭力，指的是企業(yè)的效率與生產(chǎn)力的總合；競爭優(yōu)勢，指的則是企業(yè)所擁有的嶄新產(chǎn)品能力與嶄新事業(yè)能力。當(dāng)一個企業(yè)的成長停滯、毛利下降、市場占有率縮小，競爭力就會發(fā)生問題。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者終於不得不面對競爭力問題時，他們多半會大刀闊斧地進(jìn)行企業(yè)重整，包括：調(diào)整重心、精簡層級、分散化、規(guī)模合理化。企

4、業(yè)的投資報酬率，是得自以利潤為分子與以投資為分母兩者相除的商數(shù)，上述之企業(yè)重整是縮小分母。很多企業(yè)經(jīng)營者為擴(kuò)大投資報酬率，乃大筆一揮縮小分母，因?yàn)椋哟蠓肿樱ɡ麧櫍╇y，縮小分母易。經(jīng)營者乃捨難取易，於是對縮小分母趨之若驚，爭先恐後地縮減規(guī)模，裁撤層級（扁平化）、減緩?fù)顿Y、分散組織，並且美其名曰改善。事實(shí)上，在競爭對手能夠達(dá)成5%、10%或15%實(shí)質(zhì)成長率的大環(huán)境裡，以及在營收不壞的情況下大刪分母，不啻是以市場占有率換取利潤。這類經(jīng)營者，只是分母管理者，分母管理是會計(jì)式提高效率及生產(chǎn)力的捷徑。何況，企業(yè)重組的社會成本面高，公司或許可以不必負(fù)擔(dān)這些成本，社會卻無從逃避?？s減規(guī)模必然的後遺癥之一，便

5、是同仁士氣低落；公司告訴同仁，他們是公司最珍貴的資產(chǎn)，但同仁實(shí)際的感覺是，他們是第一個被放棄的資產(chǎn)。企業(yè)重組無法使企業(yè)脫胎換骨，充其量只能多爭取一些時間罷了；縮減規(guī)模，只是不合時宜地設(shè)法糾正過去的錯誤，不是創(chuàng)造未來的市場。要知道，在古老的埃及，從未有一座陵墓是在法老王在世時便完成的；也無怪乎最基層與中階層工作同仁，很少會對企業(yè)重組或縮減規(guī)模全心全意投入的。經(jīng)營者要做的，應(yīng)該是加大投資報酬率的分子，而不是縮小分母。要加大分子，企業(yè)必須：(1)對未來的新商機(jī)何在有相當(dāng)?shù)母拍睿?2)要能預(yù)期顧客不斷改變的需求；(3)洞燭機(jī)先而能預(yù)先對新的技能投資。一個企業(yè)只是設(shè)法變小、變好、變快，還不夠，必須能夠變

6、得不一樣。縮減規(guī)模先於改減營運(yùn)的公司，等於放棄了從前的事業(yè)；但重視營運(yùn)改善卻不致力於別出心裁的公司，則等於放棄了明天的事業(yè)。永續(xù)經(jīng)營必須重新創(chuàng)立世界上沒有永續(xù)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位這回事，領(lǐng)導(dǎo)地位必須一再重新地創(chuàng)立。現(xiàn)在，是過去所做決策和所採行動的結(jié)果；過去的決策和行動，形成現(xiàn)在的困難、危機(jī)和愚味?，F(xiàn)在，要維護(hù)過去的績效、要改善過去的結(jié)果；現(xiàn)在，要奠定未來的基礎(chǔ)、要運(yùn)用未來的機(jī)會。因此，一個企業(yè)對核心專長、產(chǎn)品概念、企業(yè)聯(lián)盟、研究開發(fā)以及政金法規(guī)的追求，是為改減。具體的說，改善是在於：(1)重新定義自己(2)重建核心策略(3)開關(guān)新事業(yè)領(lǐng)域(4)再創(chuàng)行銷通路、塑造過程、顧客需要、拔擢主管的標(biāo)準(zhǔn)、衡量成

7、效的標(biāo)準(zhǔn)。今天的競爭，是落伍者對抗挑戰(zhàn)者，是守成者對抗創(chuàng)新者，是模仿者對抗領(lǐng)先者。所謂挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、領(lǐng)先者，是指不墨守傳統(tǒng)，肯突破舊有的界線，因而能有新的發(fā)現(xiàn)，走機(jī)會最大路線者。為此，企業(yè)要做的是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不是組織轉(zhuǎn)型，是重建策略而不是糾正策略。質(zhì)言之，改善現(xiàn)況是在於(1)改變核心策略(2)檢討事業(yè)範(fàn)圍(3)重定事業(yè)宗旨，以開創(chuàng)明日的領(lǐng)先地位。前已言及，顧客帶來變化，競爭帶來變化，預(yù)應(yīng)帶來變化。因此，為改善現(xiàn)況所應(yīng)思考的問題，即為顧客、競爭者以及公司。改善現(xiàn)況的歷程，包括三大部份：1.構(gòu)思：對於公司的需要做何改變，想成為什麼樣的組織，以便為現(xiàn)有顧客提供更好的服務(wù)，能夠清晰地描述出全貌。2.規(guī)劃：找出從目前的狀況造成新型態(tài)的最短途徑。3.行動：依照新規(guī)畫的藍(lán)圖，進(jìn)行組織內(nèi)