××集團績效管理制度

1、XX集團績效管理制度第一章 總則1.1 目的和原則1.1.1 績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調(diào)績效的管理過程。1.1.2 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：1、依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討，確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；2、依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)控；3、依據(jù)考核期初確定的績效指標(biāo)的達成狀況實施績效考評 ，在肯定成績的同時進行 經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向， 并將改進任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計劃之中；4、將考評結(jié)果與回報（獎懲）掛鉤。1.1.3績效管理包括組

2、織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。1.2績效管理體制1.2.1 XX集團的績效管理采取集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)三級管理體制，以集團目標(biāo)為導(dǎo) 向，每一級管理主體均完成相應(yīng)的績效管理循環(huán)。1.2.2 管理組織與職責(zé)1 .執(zhí)行委員會負責(zé)制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫 徹實施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。經(jīng) 營管理中心會同財金中心負責(zé)建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效 監(jiān)控的結(jié)果。2 .專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負責(zé)在集團政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團 績效管理實施辦法和實施細則并領(lǐng)導(dǎo)實施。經(jīng)營管理部門負

3、責(zé)擬定本專業(yè)集團績效 管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。3 .各專業(yè)集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 后實施。4 .各成員企業(yè)可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細則制訂內(nèi) 部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。5 .集團策委會負責(zé)集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素（CSF及年度經(jīng)營方針、 經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。6 .集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出 意見和建議。7 .各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的責(zé)任人。1.3適用范圍本制度適用于XX集團各級組織和所有員工。第二章績效管理環(huán)境2

4、.1 戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF2.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團 和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素（指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū) 動因素，簡寫為CSF）,形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。2.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見XX集團戰(zhàn)略管理制度（待制訂）；CSF的制訂t見XX集團 CSF體系指南。2.2 經(jīng)營目標(biāo)與計劃2.2.1 經(jīng)營目標(biāo)與計劃是實施績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目標(biāo)與計劃的準(zhǔn)確性直接 影響績效標(biāo)準(zhǔn)的先進可行性和績效考評的客觀公平性。2.2.2 經(jīng)營計劃的制訂詳見XX集團目標(biāo)管理制度和XX集團計劃管理制度。第三章 績效指標(biāo)的確

5、定3.1 績效指標(biāo)定義3.1.1 績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要 內(nèi)容。3.1.2 XX集團各級公司和部門的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。3.1.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）1 .關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結(jié)果的指標(biāo)。2 .常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點的 階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。3 .改進KPI是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)，是考核周期內(nèi)必 須改進的，是對常規(guī)KPI指標(biāo)

6、的補充。3.1.4 管理要項管理要項是針對目前無法用 KPI指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。3.1.5 行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。3.2 績效指標(biāo)確定原則3.2.1 確定目標(biāo)責(zé)任書時，不得出現(xiàn)重復(fù)列項。在同一級組織中，同類指標(biāo)之間存在直接 因果關(guān)系時，只取上一層的指標(biāo)。3.2.4 績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。3.3 績效指標(biāo)確定的一般程序3.3.1 企業(yè)常規(guī)KPI的確定1 .綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用

7、集團建立 的CSF#系確定集團、各專業(yè)集團、各成員企業(yè)的策略重點并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI。2 .企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。3 .企業(yè)常規(guī)KPI指標(biāo)為37個。3.3.2 企業(yè)改進KPI的確定1 .企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎(chǔ) 上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI,經(jīng)雙方溝通之后確定。2 .改進KPI指標(biāo)一般不超過5個。3.3.3 部門KPI的確定1 .部門的KPI指標(biāo)由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計劃，結(jié)合部門職責(zé)和

8、部門經(jīng)營檢 討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。2 .部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題 和“短板”，提出對應(yīng)的改進措施。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部 門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI,經(jīng)雙方溝通之后確定。3 .部門KPI指標(biāo)一般不超過5個。3.3.4 KPI指標(biāo)值設(shè)置1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖 掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。2. 常規(guī)KPI的目標(biāo)值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理

9、部門直接下達， 常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門 追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。3. 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。3.3.4管理要項的確定1 .企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè) KPI的確定。2 .部門的管理要項確定方法同部門 KPI的確定。3 .管理要項應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標(biāo)準(zhǔn)。4 .企業(yè)管理要項一般不要超過 5個，部門管理要項一般不要超過 7個。3.3.5員工績效指標(biāo)的確定1 .企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標(biāo)與其負責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標(biāo)一致。2 .實際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效指標(biāo)與所負責(zé)的企

10、業(yè) 或部門的績效指標(biāo)一致。KPI3 .企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的 和管理要項中分解出相關(guān)指標(biāo)，與其充分溝通后確定。4,非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接主管與 其充分溝通后確定。5,員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見XX集團KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表。6,行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標(biāo)準(zhǔn)。7.行為指標(biāo)一般不超過6個。3.4 指標(biāo)權(quán)重設(shè)置3.4.1 確定權(quán)重的依據(jù)和原則一般而言，常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進KPI指標(biāo)、管理要項。與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。

11、反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)、管理要項和行為指標(biāo)權(quán)重高。被考評者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高。一般每一項指標(biāo)的權(quán)重不小于 5%3.4.2 專業(yè)集團和成員企業(yè) KPI指標(biāo)的權(quán)重為70-80%管理要項的權(quán)重為20 30%3.4.3 各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。3.4.4 非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。3.5 績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式3.5.1 組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表。3.5.2 員工績效管理內(nèi)容的綜

12、合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。第四章績效監(jiān)控與反饋4.1 績效監(jiān)控的目的4.1.1 績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以 XX集團的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)控可定 期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進4.2 績效監(jiān)控系統(tǒng)4.2.1 績效監(jiān)控的主要內(nèi)容參見XX集團監(jiān)控體系。第五章績效考評5.1 組織的績效考評5.1.1 考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。5.1.2 考評組織1 .集團公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責(zé)四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考

13、評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。2 .各專業(yè)集團總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團組織考評工作。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織 考評的歸口管理部門，負責(zé)組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員企業(yè)的考評和考評 結(jié)果的匯總、應(yīng)用。3 .各成員企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門 中的一個部門負責(zé)企業(yè)部門考評的實施和考評結(jié)果的匯總。4 .集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員企業(yè)考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。5.1.3 考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)1 .各級企業(yè)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。2 .績效監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。3 .管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的

14、評價標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。5.1.4 考評周期和考評方式1 .各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。2 .專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。3 .成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考 評。4 .集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內(nèi) 各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管 評價結(jié)合的方式。5 .月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在 年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。5.1.5 述職評價小組1 .集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組2 .述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人

15、員 只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。3 .集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員； 專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原 則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。4 .述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務(wù)部 門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在 4 6名。列席人員不限。5 .集團述職評價小組負責(zé)對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。專業(yè)集團述職評 價小組負責(zé)對成員企業(yè)和專業(yè)集團各部門進行述職評價。成員企業(yè)各部門向成員企 業(yè)總經(jīng)理和直接主管進行述職報告

16、。6 .集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員企業(yè)的述職評價會議。5.1.7 述職考評程序1 .每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢 討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、 KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、管理要項指標(biāo)、指標(biāo)值（或指標(biāo)達成狀況描述）和指 標(biāo)權(quán)重。2 .被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。達成共 識后，由被考評單位將確認的內(nèi)容分別填入XXXX目標(biāo)責(zé)任書和對應(yīng)的管理者 述職考評表中。3 .考評期末，被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入目標(biāo)責(zé)任書和相應(yīng)的管理者 述職考評表中。4 .考評期末

17、，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評單位及個人的述 職，并根據(jù)目標(biāo)達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。5 .考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標(biāo)進行 階段性調(diào)整。5.1.8 考評得分和等級確定1 .各級組織的考評得分是目標(biāo)責(zé)任書各項指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。2 .指標(biāo)項目的評分依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書中制定的具體評分細則及相關(guān)制度規(guī)定進行。3 .組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法, 如下表所示：等 級ABCD分數(shù)區(qū)間110分以上95110809580分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照

18、強制比例劃分考評等級。4 .上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門 的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例 分布。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：評結(jié)果公司考評結(jié)ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2員工績效考評5.2.1 員工分類依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類 三大類，分別采取不同的考評方式：適用范圍考評方式考評責(zé)任者

19、考評周期管理類集團和專業(yè)集團 職類職種分類中 管理類職位任職 者KPI、管理要項、行為 能力改進匕工作創(chuàng)新。 述職評價和兩級考評上級述職評價小組 成員企業(yè)總經(jīng)理 （成員企業(yè)部門）年度（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)） 季度/年度 （部門負責(zé)人）專業(yè)技 術(shù)失專業(yè)類、技術(shù) 類、營銷類職位 任職者KPI和行為指標(biāo)考評， 兩級考評直接主管月度作業(yè)類技工、操作 （包括班組長、生 產(chǎn)技工、操作 工、輔助工）工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度5.2.2 管理人員的考評1 . 一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級企業(yè)總經(jīng)理和部門負責(zé)人（包括實際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營 管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負責(zé)企業(yè)或部門的績效責(zé)任；其所負責(zé)企

20、業(yè)或 部門的績效考評結(jié)果，占其個人考評結(jié)果的 80%個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評 結(jié)果的20%2 .企業(yè)一把手每年中期述職著重考察企業(yè)一把手的個人能力、素質(zhì)，年終考評分值由 該企業(yè)1月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參考。部門一把手 的年終述職占60%勺權(quán)重，月度或季度考評占40%勺權(quán)重。企業(yè)或部門中若存在非一 把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級別述職小組進行述職，年終考評與日常考評的權(quán)重 確定參照與其職位相近的一把手。3 .各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結(jié)果加權(quán)匯 總得出。如是一把手則由其負責(zé)的各單位考評分加權(quán)匯總得出。4 .管理類員工考評周期與其所

21、負責(zé)的組織考評周期相同。5.2.3 非管理類員工的考評方式和考評責(zé)任者1 .非管理類員工原則上實行兩級考評。2 .員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負責(zé)；直接主 管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者 之間考評結(jié)果的一致性。3,二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成一次考評者重新考評，或者進行修 改；若修改，應(yīng)向一級考評者反饋。4,非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分為月 度考核成績的均值。5.2.4 考評過程和溝通1 .員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計劃完成情況，認真填寫員工月記表，上交直接主管。2 . 一次考評者根

22、據(jù)被考評者績效指標(biāo)的完成情況，對被考評者績效結(jié)果進行衡量與評價, 在員工績效考評表中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。4 .雙方經(jīng)充分溝通達成對考評成績、問題與改進方法等的共識。在此基礎(chǔ)上，確認下期績效目標(biāo)。5,最后，由被考評者和考評者共同確認考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果有異議、經(jīng)溝 通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評中訴。5.2.5 考評得分與考評等級評定1 .無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。2 .員工的月度考評得分是其各項指標(biāo)得分的加權(quán)之和。3 .考評等級比例的控制：員工的月度考評遵循下列比例強制分布:評結(jié)果部門考評結(jié)ABCDEA

23、25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主 管確定。4,考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。5.2.6年度考評1 .部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團執(zhí)委會每 年根據(jù)各專業(yè)集團的不同情況設(shè)定。2 .集團經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束

24、后2個工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計考評結(jié)果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與集團總 部各部門業(yè)績的掛鉤比例。3.部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下:考評結(jié)果 部門考評麻底ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為 10人，若 低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主 管確定。4 .員工年度考評等級評定 依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工的等級 分配比例。先將部門人員年度得

25、分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確 定每個人的考評等級。5 .各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年 1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考 評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。5.3考評結(jié)果的應(yīng)用5.3.1 企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。5.3.2 員工當(dāng)期考評結(jié)果直接與員工個人當(dāng)期的浮動工資掛鉤。年終考評結(jié)果將影響員工 的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。5.3.3 年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。5.3.4 連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職資格制度規(guī)定。第六章績

26、效考評結(jié)果存檔與申訴6. 1考評結(jié)果存檔6.1.1 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團四大中心負責(zé)人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。6.1.2 專業(yè)集團和成員企業(yè)各部門主任的月度考評結(jié)果，于考評下一月10日前由其人力資 源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結(jié)果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團人力資源部匯總建檔；保存期兩年。6.1.3 一般員工的考評結(jié)果由所屬企業(yè)人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。6.1.4 存檔期屆滿時，由各保存單位負責(zé)銷毀。6.1.5 如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請， 同意后方能查

27、閱。6.2考評中訴6.2.1 考評單位向被考評單位反饋考評結(jié)果。如果被考評單位不同意考評結(jié)果，應(yīng)先行溝 通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級申述。6.2.2 被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向 二次考評者中述；如果被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資 源部門提出申訴。6.2.3 人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù) 處理結(jié)果。6.2.4 員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可按集團投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團督察機構(gòu) 進行投訴。督察機構(gòu)應(yīng)及時進行調(diào)查，并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處理。第七章 附則7.1 解釋權(quán)本制度的解釋

28、說明權(quán)屬XX集團經(jīng)營管理中心和人力資本中心。7.2 實施細則各專業(yè)集團可在不違背本制度的前提下制定相關(guān)實施細則，報集團經(jīng)營管理中心和人 本中心備案。7.3 修改、廢除權(quán)7.4本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬 XX集團執(zhí)行委員會實施時間本制度的實施時間為年 月 日。附件：（以下表格均為電子版）1 .附件1XX集團企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書2 .附件2XX集團部門目標(biāo)責(zé)任書3 .附件3企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書調(diào)整表4 .附件4企業(yè)目標(biāo)責(zé)任考核表5 .附件5XX集團企業(yè)季度考評表6 .附件6XX集團部門月度考評表7 .附件72003年度XX集團財務(wù)部門月度考核表8 .附件8XX集團管理者述職表9 .附件9XX集團普通管理

29、者月度績效考評表10 .附件10XX集團非管理類員工月度績效考評表附件1企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書單位第一責(zé)任人經(jīng)營班子成員KPI指標(biāo)（）廳P常規(guī)KPI指標(biāo)（%指標(biāo)類別指標(biāo)說明廳P改進KPI指標(biāo)（指標(biāo)類別指標(biāo)說明管理要項（% ）廳P管理要項衡量方法有關(guān)說明上級企業(yè)負責(zé)人:被考核企業(yè)負責(zé)人:時間:時間:附件2部門目標(biāo)責(zé)任書單位部門部門責(zé)任人KPI指標(biāo)（）序號常規(guī)KPI指標(biāo)（%指標(biāo)類別指標(biāo)說明廳P改進KPI指標(biāo)（%指標(biāo)類別指標(biāo)說明管理要項（% ）廳P管理要項衡量方法彳有關(guān)說明企業(yè)總經(jīng)理：部門負責(zé)人:時間：時間:附件3企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書調(diào)整表申請變更單位第一負責(zé)人申請父問申請父更內(nèi)容變更理由上級企業(yè)意 見上級企M時

30、間：中請企1時間：附件4企業(yè)年度考核表單位第一責(zé)任人經(jīng)營班子成員KPI指標(biāo)（%）廳P常規(guī)KPI指標(biāo)（% ）目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重目標(biāo)值達實際完成 值0廳P改進KPI指標(biāo)（% ）目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重目標(biāo)值達1實際完成 值§管理要項（% ）廳P管理要項衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重自評得分考評得分合計等級述職評價負責(zé)KPI完成：分管理要項：分加減分項：分A:優(yōu)秀B :良好C、合格D:需要改進E、不合格附件5企業(yè)季度考核表單位第一責(zé)任人KPI指標(biāo)（）廳P常規(guī)KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說明本季 度目 標(biāo)值累計目 標(biāo)達成 比率權(quán)重，卻成廳P改進KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說明本李 度目 標(biāo)值累計目 標(biāo)達成 比率權(quán)重實B

31、 成管理要項（% ）廳P管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)才考評得分合計等級考評負責(zé)人：KPI完成：分管理改進：分加減分項：分A:優(yōu)秀B :良好C、合格D:需要改進E、不合格附件6部門月度考核表單位部門部門責(zé)任人KPI指標(biāo)（%)廳P常規(guī)KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月 目標(biāo) 值累計目 標(biāo)達成 比率權(quán)重本月實際 完成 值廳P改進KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月 目標(biāo) 值累計目 標(biāo)達成 比率權(quán)重本月實際 完成 值管理要項（% ）廳P管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)考評得分合計等級企業(yè)總經(jīng)理：KPI完成：分管理改進：分加減分項：分A:優(yōu)秀B :良好C、合格D:需要改進E、不合格附件7財務(wù)部門月度考核表部門部門

32、責(zé)任人考評期KPI指標(biāo)（）指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說明計標(biāo)成率 累目達比本月 目標(biāo) 值權(quán)重本月達成情況達成恒實際 完成 值實際完 成比率（%自評得分所屬企業(yè) 總經(jīng)理意 見PI指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)說明計標(biāo)成率 累目達比本季 度目 標(biāo)值權(quán)重達成情況達成恒實際 完成 值實際完 成比率（%自評得分所屬企業(yè) 總經(jīng)理意 見管理要項（%）管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重自評得分所屬企業(yè) 總經(jīng)理意 見分合計等級企業(yè)總經(jīng)理：上級財務(wù)主管：部i分A:優(yōu)秀B :良好C、合分格£ ，D:需要改進E、不合格附件8管理者述職表（績效部分）姓名單位職務(wù)KPI指標(biāo)（）廳p常規(guī)KPI指標(biāo)（% ）指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn) 值廳

33、p改進KPI指標(biāo)（% ）指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn) 值1管理要項（% ）廳p管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)管理者述職表（個人潛能、素質(zhì)和能力改進部分）表三姓名部門職務(wù)考評層次能力改進與工作創(chuàng)新（20%）項目權(quán)重自我總結(jié)考評者評語及下行為能力改進10%評語：期望：工作創(chuàng)新10%評語：期望：考評得分合計等級考核者簽名KPI完成：分管理要項：分加減分項：分折算分數(shù)（按 80%計）A:優(yōu)秀B :良好C、合格D:需要改進E、不合格改進創(chuàng)新：分述職報告填寫要點1、KPI完成情況（表1）報告考評期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標(biāo)、指明目標(biāo)的達成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和 KPI指標(biāo)進行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、管理要項情況（表1）管理要項情況是對KPI完成的支持，可以作為KPI考評的有效補充。3、例外加減分（表1）非職務(wù)因素的重要貢獻或損害、損失。4、有關(guān)說明（表1）承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進行說明，可以作為 KPI 考評的有效補充。A）工作成績總結(jié)一年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因