沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析-精選

1、沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析公司背景：1955 年，當(dāng)美國著名財(cái)經(jīng)雜志財(cái)富首次推出“全球 500 強(qiáng)”排行榜時，它 尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在 2002年、2003 年、2004年連 續(xù)榮登財(cái)富 “全球 500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾 瑪零售連鎖集團(tuán)。沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有， 直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短 數(shù)十年。 1940 年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓( Sam Walton)獲密蘇里大 學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團(tuán)。 1950 年山姆·沃頓 在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“ 510 美分

2、”的廉價商店，只是當(dāng)?shù)?一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)。 1962 年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店， 1970 年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。 1983 年，第一家山姆俱樂部 建立。 1988 年，第一家沃爾瑪超級購物中心( Supercenter )開設(shè)。 1991 年，沃 爾瑪年銷售額突破 400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù) 1994年 5 月美 國幸福雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜， 沃爾瑪 1993 年銷售額高達(dá) 673.4 億美元，比上一年增長 118億多，超過了 1992年排名第一位的西爾斯 (Sears )， 雄居全美零售業(yè)榜首。 1995 年沃爾瑪銷售額持續(xù)

3、增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng) 世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額 936億美元，在財(cái)富雜志 95 美國最大企業(yè)排行榜 上名列第四。 事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和， 而且 至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。截至 2001 年 4 月 15 日，該公司在國內(nèi)外共有 4249 家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式， 全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴 西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不 得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。一、以顧客為導(dǎo)向 沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成

4、功的精髓。 1985 年被美 國福布斯雜志列為首富， 1992 年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè) 的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。 是他付給我們每月的薪水， 只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。 道理很簡單， 只要他改變一下購物習(xí)慣， 換到別家商店買東西就是了。 ”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總 是醒目地寫著其經(jīng)營信條： “第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請 參照第一條。 ”沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上， 而且深 入到經(jīng)營服務(wù)行動。 沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、 燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適； 店 門口的歡迎者較其他同行更主動熱情

5、；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬； 當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員 3 米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客， 面露微笑，主動 打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎？” 沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都 感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣 地滿足顧客需要” 。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好 感和信賴。二、天天低價 沃爾瑪一直特別注重價格競爭， 長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。 沃爾頓的名言是：“一件商品，成本 8 毛，如果標(biāo)價 1 元，可是銷售數(shù)量卻是 1.2 元時的 3倍，我在一件商品上所賺不多， 但賣多了，我就有利可圖” 。所以， 沃爾瑪提出了一個

6、響亮的口號： “銷售的商品總是最低的價格” 。在同類商品中， 沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低精選 價并不是一件輕而易舉的事， 沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效 的成本控制。1、爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì) 實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價能力。 更重要的是， 沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、 實(shí)力強(qiáng) 而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤， 而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān) 系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。 沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。 美國第三大零售商 凱馬特對供應(yīng)的商品平均 45 天付款，而沃爾瑪僅為平均 29 天付款，大大激

7、發(fā)了 供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商 品的最優(yōu)進(jìn)價。2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體 系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃 爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng) 共包括三部分：高效率的配送中心。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送 至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模?配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選， 包裝和分檢工作。 沃 爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施， 送至此處的商品 85%都采用機(jī)械處 理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自 動化機(jī)械設(shè)備

8、得以充分利用， 規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。 迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。 沃爾瑪?shù)臋C(jī) 動運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至 1996 年，沃爾瑪已擁有 30 個配送中心， 2000 多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超 過 48 小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平 均一周補(bǔ)兩次。 快速的送貨， 使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常 銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。 由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作， 沃 爾瑪 85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸， 而凱馬特只有 5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)?銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本 23%，成為沃爾瑪全年低價策

9、略的堅(jiān)實(shí) 基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。 巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng) 更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用， 使配送中心， 供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能 形成連線作業(yè)， 在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成 “填妥訂單各分店訂單匯總送出訂 單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開 支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一， 每平方英尺銷售額比美國第三 大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為 1.1%，而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá) 5%和 2%。這些都使 得沃爾瑪實(shí)施低價策

10、略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。三、“一站式”購物新理念 在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物( One Stop Shopping )的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足 顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家 用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 聯(lián)想 聯(lián)想收購 IBM，終于進(jìn)入了 IT 豪門的行列，如同一支 NBA球隊(duì)進(jìn)入了貼身拼殺 的淘汰賽。結(jié)局將會如何，企業(yè)診斷給你答案。 2005年 2月，惠普公司在臺灣 地區(qū)出人意料地打出 “連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯(lián)想。 盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的一記 “損招”，而并非是惠普總部的 “本

11、意”， 但是從中仍可以嗅出，世界 PC市場對聯(lián)想并購案的重視，以及那審視目光下隱 藏的隱隱硝煙。長期以來，國內(nèi)市場品牌 PC在 DIY 市場過渡繁榮的陰影下，一 直成長艱難。 DIY電腦長期占據(jù)國內(nèi) PC總銷量 70%左右的份額。盡管自 2001 年精選 以來，品牌 PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品 牌過剩。同時，作為國內(nèi) PC廠商必須要考慮到的是，國內(nèi)消費(fèi)者因?yàn)檐浖M(fèi) 成本低廉， PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌 PC迎來了大幅增長的“春天”，但 是筆記本電腦的不斷降價， 使臺式機(jī)市場的未來更蒙上了一層面紗。 筆記本的生 產(chǎn)和銷售能力，正是國內(nèi) PC廠商的弱項(xiàng)，國

12、際品牌的強(qiáng)項(xiàng)。聯(lián)想作為國內(nèi)品牌 電腦市場占有率最高的生產(chǎn)廠商，選擇收購 IBM的 PC事業(yè)部，無疑是為自己推 開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇?，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。國際 PC 市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌 PC仍舊有比較寬裕的市 場空間，品牌密集度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)。同時， IBM 的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，一 向持行業(yè)之牛耳，品牌認(rèn)知度在市場上也是較高的。用 17.5 億美元再加上 7.05 億美元的服務(wù)費(fèi)用，買來哪怕僅僅 5 年的市場拓展時間，其中蘊(yùn)含的機(jī)會和利潤， 都很有可能是超值的， 何況還能節(jié)省不菲的國際市場宣傳、 渠道建設(shè)的費(fèi)用， 從 這個角度分析，聯(lián)想的收購

13、無疑是值得的。正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報告中稱：在收購 IBM PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約 3% 的收入來自于國外， 而且主要是東南亞國家。 如果想充分打入歐美市場， 僅靠一 己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購 IBM 之機(jī)，首先可 以借助 IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得 IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢； 再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路； 最后， 可以更好地學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場運(yùn)作能力。 這對于一心想走國際化路 線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之 舉，也給聯(lián)想帶來了難以預(yù)料的風(fēng)險： 首先是管

14、理問題， 缺乏國際管理經(jīng)驗(yàn)的聯(lián) 想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問題，后續(xù)的大量 資金投入對于 500強(qiáng)中名符其實(shí)的 “小老弟”來說，能否承擔(dān)得了龐大的支出？ 聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于 IBM 的客戶忠誠度？直接面對 DELL、HP等世界 巨頭的競爭能否 “先為不可勝而后求勝” ？無疑， 聯(lián)想若想在成功收購之后繼續(xù) 他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。 中國財(cái)富企業(yè)研究所在匯總大量 的資料，進(jìn)行多方面訪談后，認(rèn)為 2005 年起，聯(lián)想必須做好三項(xiàng)最重要的企業(yè) 改造，才能真正在國際市場站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍(lán)色巨人”而后崛起的“紅色巨 人”。企業(yè)戰(zhàn)略：1. 所有權(quán)策略：國

15、際上的跨國公司采用的所有權(quán)策略有三種； 1.股份占有 2. 非 股份參與 3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟.而聯(lián)想此次用 17.5 億美元再加上 7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用 收購 IBM的 PC事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的所有權(quán)策略 .2. 轉(zhuǎn)讓定價策略： 跨國公司的經(jīng)營活動主要有兩種形式： 一種是跨國公司與其他 國家的企業(yè)或同一國家的其他企業(yè)或個人進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換； 二是跨國公司 內(nèi)部各子公司之間進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換。3. 經(jīng)營方式策略：雖然在 19 末期，很多跨國公司就營業(yè)額來說已經(jīng)具有當(dāng)今世 界公司的雛形， 但真正實(shí)行復(fù)數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的公司， 也就是綜合型多種 經(jīng)營的跨國公司，從七十年代以后才

16、得以迅猛發(fā)展， 其業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍形象地說， 就是“從方便面條到導(dǎo)彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯(lián)合化學(xué)公 司，聯(lián)邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司， 英國柯爾茲化學(xué)公司， 日本 朝日化學(xué)公司和住友化學(xué)公司等化學(xué)工業(yè)公司。 除了經(jīng)營化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品以外， 還 兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農(nóng)藥、運(yùn)輸 和旅館業(yè)等各種行業(yè)。精選4. 技術(shù)產(chǎn)權(quán)資本化策略： 在聯(lián)想“蛇吞象”并購案之后，專家和媒體置疑最多的， 是聯(lián)想與 IBM合并之后， 企業(yè)文化能否融合的問題。 其實(shí)，這個問題僅僅是一種 猜想，其核心本質(zhì)是： 聯(lián)想能否保留住原 IBM 團(tuán)隊(duì)中的精英， 并通過注入新鮮血 液使長期虧損的 IBM PC部門實(shí)現(xiàn)贏利。在保持 IBM 一貫嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、技術(shù)領(lǐng)先 的傳統(tǒng)基礎(chǔ)