中小企業(yè)改善績效與提高收益的十條建議

1、中小企業(yè)改善績效與提高收益的十條建議當(dāng)前，很多企業(yè)的利潤正在遞減、消失，其中不少企業(yè)已經(jīng)由過去的 盈利走向虧損，靠吃老本、靠銀行輸血、甚至靠借貸苦苦煎熬。經(jīng)營企業(yè)的核心目標(biāo)當(dāng)然是為了利潤。沒有利潤的企業(yè)怎么談未來！沒有利潤的企業(yè)如何改善經(jīng)營？企業(yè)必須要守住三個(gè)支點(diǎn)：一是現(xiàn)金，這是企業(yè)的血脈。二是人才，這是支撐企業(yè)的骨胳。三是利潤，這是企業(yè)生存的命脈。當(dāng)前，很多企業(yè)的利潤正在遞減、消失，其中不少企業(yè)已經(jīng)由過去的 盈利走向虧損，靠吃老本、靠銀行輸血、甚至靠借貸苦苦煎熬。企業(yè)利潤 到底去哪了？為什么？怎么辦？在解決問題前，我們首先分析下，利潤到底去哪了？一、企業(yè)利潤流失的六大主因1、營收減少。當(dāng)下市

2、場萎縮，前景不明朗，客戶都勒緊褲腰帶過日子，同時(shí)競爭加大，客戶選擇增多，企業(yè)營收自然受影響。營業(yè)收入是企業(yè)的生命線。2、成本上升。隨著房租上漲，生產(chǎn)過剩，原材料漲價(jià)，人工成本上升，企業(yè)的經(jīng)營成本也隨之上漲。成本應(yīng)該控制在合理的范圍。3、費(fèi)用高企。租金漲價(jià)，費(fèi)用開支增多。浪費(fèi)肯定是一種可恥。4、固定開支。傳統(tǒng)企業(yè)的固定性支出多，從租賃、裝修、購買設(shè)備到聘請員工，全都是固定費(fèi)用。固定成本越高，企業(yè)的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)就越大。5、無序分配。內(nèi)部資源分配缺乏公平、高效的機(jī)制，要么過度分配，要么分配不公，有的地方浪費(fèi)嚴(yán)重，有的方面激勵(lì)無力。企業(yè)的資源有限，必須合理分配，而且要向高價(jià)值的方面傾斜。6、稅費(fèi)負(fù)擔(dān)。隨

3、著新的社保政策落實(shí)，企業(yè)各種稅賦、社保、國家規(guī)定的各種費(fèi)用很高很重，企業(yè)承壓巨大。二、改善績效提升利潤的十條出路1、全員經(jīng)營。中小企業(yè)要做到 90%以上的員工都來直接參與經(jīng)營，要帶來直接的經(jīng)營價(jià)值。不能創(chuàng)造經(jīng)營價(jià)值、客戶價(jià)值的崗位，要么精減、要么轉(zhuǎn)型、要么調(diào)崗。2、預(yù)算管控。通過預(yù)算機(jī)制向外開源、向內(nèi)節(jié)流。重點(diǎn)管控“可控變動費(fèi)用”，各項(xiàng)費(fèi) 用實(shí)現(xiàn)雙線責(zé)任制，有使用部門、還要有歸口管控部門。建立先預(yù)算后審 批再使用的費(fèi)用管控機(jī)制。向一切浪費(fèi)開刀，把每一份錢用到刀刃上。3、項(xiàng)目合伙。將企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)分割成相關(guān)聯(lián)的細(xì)小單元，例如超市，可以按品類、門 店、區(qū)域、銷售渠道進(jìn)行分割，然后讓相關(guān)的員工組成行

4、政組織以外的經(jīng) 營小團(tuán)隊(duì)，按增量價(jià)值進(jìn)行收益再分配。4、內(nèi)部合伙。企業(yè)要的不是員工，而是合伙人。這句話背后有兩層含義，一是不要打工 者，而是需要共同經(jīng)營者。二是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是 缺乏創(chuàng)造力，不太愿意對結(jié)果和效果負(fù)責(zé)，合伙人就不同了，合伙人是按 經(jīng)營結(jié)果來分配的，因此合伙人是一群創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者。5、外部整合。企業(yè)并不是封閉的經(jīng)營實(shí)體，應(yīng)該與客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商就進(jìn)融合，借 助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合伙到合股，從松散合作到命運(yùn)共 同體，整合打天下贏未來。6、輕資產(chǎn)模式。企業(yè)要抓住兩個(gè)費(fèi)用率，一個(gè)是變動費(fèi)用率，這個(gè)數(shù)量指標(biāo)用來做考核激勵(lì)。另一個(gè)是固定費(fèi)用率，這個(gè)數(shù)據(jù)反映

5、了企業(yè)的固定成本和負(fù)擔(dān)。固定費(fèi)用率越高的企業(yè)，說明企業(yè)偏重資產(chǎn)，投入產(chǎn)出比較低效，背著重重的殼的企業(yè)存活率一定不高。所以，企業(yè)要致力于為自己減負(fù)，降低固定費(fèi)用率，向中輕資產(chǎn)發(fā)展。在中國地產(chǎn)界，王健林是個(gè)永久也沒法抹去的名字，經(jīng)歷 30年的斗爭，王健林具有200多個(gè)萬達(dá)廣場、十幾個(gè)萬達(dá)城、環(huán)球 1300家影院、80家五星旅店、兩家美國影戲公司、上千幅名畫。這一切，在2017年變成賣賣賣.2017年，萬達(dá)資產(chǎn)為 7000億元，同比減少 11.5% ;收入2273.7 億元，同比減少10.8% :13個(gè)文旅城帶著6000萬平米的土儲，折價(jià)賣給融創(chuàng)；萬達(dá)商業(yè)將77個(gè)酒店轉(zhuǎn)讓給富力地產(chǎn)，將13個(gè)文化旅游

6、城項(xiàng)目 91%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給融創(chuàng)。緊接著，11月14日出售萬達(dá)物業(yè)，全年總共套現(xiàn)650億元。輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型在路上過去一年里，“輕資產(chǎn)”成為萬達(dá)種種動作背后的關(guān)鍵詞，“去地產(chǎn)化”戰(zhàn)略一直被推進(jìn)。“一百年來，全球大型房企無一例轉(zhuǎn)型成功，萬達(dá)已經(jīng)改寫商業(yè)歷史，成功轉(zhuǎn)型為服務(wù)型為主的企業(yè)。”關(guān)于萬達(dá)轉(zhuǎn)型，王健林的回應(yīng)仍然鏗鏘有力?？偠灾踅×值囊馑际?，萬達(dá)”賣賣賣”是為了轉(zhuǎn)型，從單一重資產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)為主、輕重并存發(fā)展的企業(yè)，輕資產(chǎn)才是長久之計(jì)。7、精兵簡政。企業(yè)不是人越多越好，而是創(chuàng)造價(jià)值的人才越多越好。不能帶來高的經(jīng)營價(jià)值、客戶價(jià)值的崗位必須被清理，不能創(chuàng)造高人效、 高績效的員工應(yīng)該被裁減、被調(diào)崗。

7、另外，一切不能產(chǎn)出經(jīng)營價(jià)值的管理 行為都有可能是一種浪費(fèi)，企業(yè)要簡化、弱化、清除這些管理工作。讓員 工將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營價(jià)值和經(jīng)營結(jié)果。對于精兵簡政，可以采用 PPV薪酬模式，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)一專多能！PPV薪酬模式？所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng) 目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價(jià)值化的方式進(jìn)行量化計(jì)算，并直接 與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的績效工資 等更具激勵(lì)活力。以前面的前臺文員為案例，她的PPV薪酬模式應(yīng)該是怎樣？首先，把她固定薪酬打破，重新規(guī)格，每一項(xiàng)工作，對應(yīng)一個(gè)產(chǎn)值，完成 了才可以得到：1、前臺工作項(xiàng)：1500元（每天約3小時(shí)）

8、2、公司考勤工作項(xiàng)：200元（平均每天1小時(shí)，每月3日前出考勤表，無差錯(cuò)無延遲）3、網(wǎng)絡(luò)客服項(xiàng)：400元（每天2小時(shí)，明確工作要求與標(biāo)準(zhǔn) -好評率、點(diǎn)擊率）4、公司積分運(yùn)行項(xiàng)： 300元（每天0.5小時(shí)，錄入分值、排名登記、快樂大會等）5、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售：按提成機(jī)制執(zhí)行，賣出去公司產(chǎn)品有提成。6、公司辦公水電費(fèi)：與去年同期對比，節(jié)約部分的10% （上線不得超過300元/月）在導(dǎo)入了 PPV模式后，前面說的這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時(shí)間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。一年后，她被公司調(diào)到電商部擔(dān)任業(yè)務(wù)小主管，現(xiàn)在月薪已經(jīng)過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更

9、將她培養(yǎng)成骨干人才。好的機(jī)制，就是在挖掘員工的才干，釋放他的潛能，絕不浪費(fèi)人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。對員工來說，得到了加薪，對企業(yè)來說，提高了人效，共贏的局面。8、量化寬帶激勵(lì)?？冃Ч芾碛扇齻€(gè)部分組成: 1、績效考核；2、行為考核；3、能效評估。其中最有價(jià)值的就是績效考核?？冃Э己瞬皇且钥己藶楹诵?，而是激勵(lì)。把激勵(lì)做好了，就能驅(qū)動員工主動、積極創(chuàng)造。9、目標(biāo)管理。建立“ 3+1 ”的目標(biāo)管理系統(tǒng)。這個(gè) 3指的是：企業(yè)訂立的預(yù)算目標(biāo)（激勵(lì)目標(biāo)）、期望目標(biāo)（挑戰(zhàn)目標(biāo)）、員工目標(biāo)等三個(gè)不同導(dǎo)向的目標(biāo)。這個(gè)1指的是平衡點(diǎn)（底線目標(biāo)）。從企業(yè)和員工兩個(gè)角度來訂目標(biāo)，構(gòu)建多層次、多激勵(lì)的目標(biāo)體系。10