公司年績效考核12

1、年度績效考核績效考核目的歲末年初，幾乎每家企業(yè)皆忙于年度績效考核，可謂全民運(yùn)動，但全國各公司耗費(fèi)這么多人力與物力，所得到的實(shí)質(zhì)助益是什么呢？只為了調(diào)薪或獎金發(fā)放嗎？ 或是秋后算帳呢？事實(shí)上，年度績效考核是績效管理制度 P()、D ()、C ()、A()中之期末評核與改善 的C ()和A()階段，因此，年度績效考核主要目的，是讓主管與部屬一起回顧過 去整年度，對于部屬績效表現(xiàn)達(dá)成水準(zhǔn)的共識，績效差異分析并討論下年度績效 改善計(jì)劃，同時藉此難得機(jī)會溝通公司的發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)與員工個人的生涯規(guī)劃， 以策勵未來，使公司需要與員工需要能相輔相成，達(dá)到雙贏。換言之，年度績效 考核是主管與部屬一起回顧過去-部屬

2、的績效表現(xiàn)、長處與待改善之處，以 及展望未來部屬的績效改善與發(fā)展計(jì)劃的重要溝通機(jī)制，以使員工的能力與意愿能不斷的提升，改善個人績效， 進(jìn)而有效提升單位與公司整體績效， 這才是 年度績效考核的最終目的。以年度績效考核結(jié)果作為調(diào)薪、獎金與晉升等人力資源管理決策之依據(jù)，是事后的論功行賞；而秋后算帳，則違背了績效考核“”原則，無助于員工績效改善, 反易造成員工問題，皆不是年度績效考核制度的目的。 有些主管因舍本逐末或誤用了，而抱怨年度績效考核制度流于形式化，無實(shí)質(zhì)效益，則是有失偏差了。準(zhǔn)備績效評估面談要達(dá)到上次談到的績效考核目的， 績效評估面談扮演著重要角色，但在短短面談 時間內(nèi)（一般而言，約半小時至

3、一小時內(nèi)），需與部屬就其過去一整年的績效表現(xiàn) 達(dá)成共識，同時亦需討論員工的優(yōu)點(diǎn)與待改進(jìn)之處并擬定必要的績效改善與發(fā)展 計(jì)劃，因此，事前的充份準(zhǔn)備是非常必要的?？冃гu估面談的事前準(zhǔn)備事宜，包括以下四方面：一、考核資料的檢視要客觀評估部屬的績效，應(yīng)該參考的數(shù)據(jù)包括：1 .工作職掌說明書或年度工作目標(biāo)，作為界定考核范圍與標(biāo)準(zhǔn)之用。2 .公司相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，作為部屬年度工作成果的客觀依據(jù)。3 .日常觀察記錄與內(nèi)外部顧客的意見回饋 琳有內(nèi)外部顧客滿意度調(diào)查），作為部屬平日工作表現(xiàn)的客觀依據(jù)。4 .員工的自我報(bào)告與評估，以便事先了解部屬的想法。5 .前年度績效評估結(jié)果，因員工績效管理是有延續(xù)性的，故可作為考

4、核參考之用，但逝者已矣，打考績時決不可受影響或照評。二、行政工作的安排1 .預(yù)定面談場所以不公開的場地以及能避免電話與訪客的干擾為原則，如會議室。若是主管想在自己的辦公室內(nèi)面談，應(yīng)事先交待同仁代為處理電話與訪客事宜。2 .約定面談時間在交給部屬填寫績效考核表同時，可約定面談時間。面談時間的安排，應(yīng)讓部屬有充份時間思考，原則上，應(yīng)于一星期前告知并且最遲于面談前二天先收到部屬 填寫的自我評估表 濟(jì)有），以便事先了解部屬的想法。止匕外，面談時間不要排得 太密集，一個接一個，全部集中在一、二天內(nèi)，讓人覺得太匆促、公事公辦敷衍 了事的感覺，最好一天面談人數(shù)最多不要超過四人。三、組織需求的了解面談結(jié)束前要

5、與部屬達(dá)到策勵未來的效果， 身為主管者，應(yīng)充份了解公司遠(yuǎn)景與 目標(biāo)，在這大方向上，說明所督導(dǎo)單位未來一年的努力目標(biāo)，以及對部屬的期望。四、面談的心理準(zhǔn)備相信很多主管常有類似經(jīng)驗(yàn)，那就是預(yù)期的面談結(jié)果與實(shí)際的結(jié)果差異甚大，要 避免這樣的窘境，事先的沙盤推演是必要的。除了事先規(guī)劃討論的議程以免離題 外，可先回想去年面談情形，再假想情境，設(shè)身處地部屬可能的反應(yīng)后，在面談 時將較易從容應(yīng)付?？冃гu估面談成功的績效評估面談，除了要有充份的事前準(zhǔn)備外，具有良好的面談技巧也非常 重要。今天想與各位主管分享三明治面談的策略與作法。所謂三明治面談， 即開始時先贊美長處，中途時討論待改善之處，結(jié)束時能以遠(yuǎn)景目標(biāo)策

6、勵未來。至于三階段實(shí)際面談作法說明如下：一、 開始時每個人都有身為別人部屬的時候，當(dāng)被主管告知要績效面談時，相信多少有點(diǎn)緊 張與忐忑不安的感覺，但很多主管因公務(wù)繁忙， 希望節(jié)省時間，常只單方面表達(dá) 自己看法，或直接開門見山指責(zé)部屬那些地方做得不好，讓部屬沒有機(jī)會說出心 理的想法。其實(shí)績效評估面談不同于日常的溝通， 這是主管協(xié)助部屬一起回顧過 去與展望未來，部屬才是面談的主角， 如何讓部屬能開懷暢談，首先是營造非正 式與不匆忙的氣氛，如座位安排不要面對面像審問股，最好是以 90度為宜，不 急著打考績，先閑話家常，關(guān)心部屬近況；其次，對于部屬表現(xiàn)不錯之處給予贊賞并感謝一年的努力，然后再以開放性問題

7、引導(dǎo)談話并聆聽部屬的想法， 盡量鼓勵部屬講話時間約占面談時間一半以上。二、中途時讓部屬了解其待改進(jìn)之處并愿意采取必要的改善措施， 就像是三明治中間所挾的 肉一樣，是績效評估面談的重點(diǎn)，但若直接指責(zé)，部屬很可能不認(rèn)同，甚至產(chǎn)生 防衛(wèi)心理而與主管爭辯，如何能讓部屬自省， 面對自己缺點(diǎn)與問題，可先請部屬 自我評鑒，如可說沒有人是完美的，好還要更好，以引導(dǎo)其自我評估，若部屬自 己沒注意到，可以正面的語言提醒，不要負(fù)面指責(zé)他們做不好的地方，而僅指出某件事有改善空間，能做得更好的正面鼓勵方式。止匕外，在給回饋時，應(yīng)針對工 作事實(shí)而非個性（）上批判（如粗心、太散等），因不具體的回饋與對部屬性格的 人身攻擊，

8、是無助于部屬改善績效，反易與部屬產(chǎn)生爭議，也切忌出奇不意（）,來個秋后算帳。若面對部屬把過失推諉給公司或別人時，主管要適時將討論重點(diǎn) 回歸到部屬本身可做的改善事項(xiàng)并以事實(shí)為討論依據(jù)，另外可請部屬擇期再提報(bào) 具體可行的建議事項(xiàng)，主管自己也要避免自衛(wèi)性反應(yīng)而與部屬爭論不休。結(jié)束時讓部屬了解自己待改善之處是不夠的， 還要讓其設(shè)定改善目標(biāo)與方法。為提高部屬自我承諾與認(rèn)同感（），主管可與部屬協(xié)商訂定可衡量的目標(biāo)并引導(dǎo)部屬自己提出改善方法，最后再約定下次審查面談時間。年度績效考核是主管診斷員工問題的好時機(jī)，再透過績效面談回饋給部屬，作為來年部屬績效改善的重點(diǎn)。一般而言， 員工問題診斷，可依部屬能力與意愿而

9、區(qū)分為以下四種主要不同的員工問題類型：年度績效面談時，主管可依部屬不同的問題而決定面談的重點(diǎn)方向。 對于第一類 員工，面談重點(diǎn)應(yīng)擺在部屬的前程規(guī)劃上， 使其績效能再提升；對于第二類型員 工，大多可能是久任的老鳥，主管應(yīng)深入了解員工意愿與工作動力下降原因，以使其繼續(xù)維持要求的績效水準(zhǔn)；對于第三類員工，可能是剛加入公司、剛輪調(diào)或接任新工作的新手，故主管面談重點(diǎn)是根據(jù)部屬工作需要提供合適的訓(xùn)練機(jī)會（含訓(xùn)練，訓(xùn)練與自我發(fā)展），以協(xié)助改善績效；對于第四類型員工，即績效不滿意且無法改進(jìn)的員工，主管需清楚說明部屬績效不彰事實(shí)， 然后以t咨商協(xié)助角度 勸退。績效等級分配何謂績效等級分配？就常態(tài)而言，團(tuán)體成員的

10、績效表現(xiàn)自然會呈現(xiàn)相對好壞的自 然分配現(xiàn)象。至于相對好與相對差的比率，則需視整體績效表現(xiàn)而 定。在企業(yè)執(zhí)行實(shí)務(wù)上，通常以公司一級單位為等級分配團(tuán)體，相對好的比率約為1020%而相對差的比率約為 510%。至于比率高低的決定，則視各 企業(yè)當(dāng)年度整體經(jīng)營績效結(jié)果而調(diào)整之。為何要實(shí)施績效等級分配呢？依據(jù)實(shí)證研究結(jié)果，要求嚴(yán)謹(jǐn)且獎賞分明的公司， 績效表現(xiàn)通常優(yōu)于一般公司。因此，實(shí)施績效等級分配功能，便是發(fā)揮辨識績效 表現(xiàn)優(yōu)良與待改善員工的機(jī)制，以落實(shí)考核；止匕外，亦能使相關(guān)的人力資源管理 決策（調(diào)薪/獎金/晉級等）發(fā)揮公平激勵效果依員工績效好壞獎賞，落實(shí) Jo 如此方能留住優(yōu)良員工，自然淘汰績效不彰員

11、工，進(jìn)而促使組織能不斷地新陳代 謝，績效不斷地提升。衡諸績效優(yōu)良的國內(nèi)外企業(yè)，如臺積電、聯(lián)電、 等皆 有實(shí)施此制度?？冃У燃壏峙涑Ｒ妴柎鸺m然績效評等分配制度對提升企業(yè)經(jīng)營績效有所助益， 但對每位主管而言，可說 是個難題，最為人詬病的即是學(xué)公務(wù)員股輪流打考績，失去了意義。 有關(guān)各企業(yè) 實(shí)施績效等級分配的常見問題，茲提供以下實(shí)務(wù)可行的解決方法供參考。問題一：部門人數(shù)少，很難做等級分配 解 答：原則上，須先依比率評等，唯 不足1人數(shù)時，可由主管自行調(diào)整。若確 有窒礙難行之處，可先以書面呈報(bào)上 級主管核準(zhǔn)，免依規(guī)定辦理。問題二：績效差的員工早就請其離職，很難于績效考核中再提報(bào)乙等員工？解答：所謂乙等

12、系指工作表現(xiàn)滿足大部份期望，無法完全達(dá)致所要求的水準(zhǔn)， 尚未達(dá)到須具馬上離職的條件，故仍有績效待改善員工。問題三：部門員工皆很資深且過去績效表現(xiàn)也一直是甲等，很難于績效考核 中提報(bào)乙等員工？解 答：公司每年皆須成長進(jìn)步，方能保有競爭力，若員工績效無法達(dá)到主管新 要求目標(biāo)，僅保持原有水準(zhǔn)而無進(jìn)步，所謂不進(jìn)則退，就自然將降為乙等。 問題四：根據(jù)評分結(jié)果，即可直接給與部屬績效評等，為何要等級分配？ 解 答: 因每位主管評分寬松不同，將造成部屬分?jǐn)?shù)高低各有不同，若直接依據(jù)此評等， 顯然相當(dāng)不公平。因此，直屬主管在評等前，務(wù)必先與上級主管溝通，或由上級 主管召開會議事先協(xié)調(diào)，以確保有共同的評分標(biāo)準(zhǔn)，并能

13、配合部門績效評等分配 比率。問題五：對于實(shí)施目標(biāo)管理的人，應(yīng)以目標(biāo)達(dá)成結(jié)果評等，不需再接受等級分 配？解 答：原則上是如此。但是目標(biāo)水準(zhǔn)高低與否，將決定目標(biāo)達(dá)成的難易，若員 工目標(biāo)達(dá)到，但公司/部門目標(biāo)卻沒達(dá)到，則顯示目標(biāo)訂定可能有過于寬松之虞， 在這種情形下，則尚須以評等分配方式做為調(diào)整機(jī)制方公平。問題六：員工不好找，若給員工打乙等，恐員工離職？ 解 答：員工離職因素很多，若真的是因打乙等而離職，雖會帶來短暫的不便，但長期而言，有如下三優(yōu)點(diǎn)：另有機(jī)會聘雇更適任員工。人員適當(dāng)流動可促進(jìn)新氣象?？墒站渲В箚T工能保持不懈。事實(shí)上，員工感受好壞，主要是主管是否能具體說明員工為何等級是乙等，若主

14、管因擔(dān)心員工不好找而放任部屬， 使其成長停滯不前，相對于部屬本身的生涯發(fā)展，亦是不利。因此建議主管于平日工作教導(dǎo)，即能與部屬充份溝通，以免 績效考核結(jié)果使部屬無法接受，而萌生去意?？冃гu估的陷阱為達(dá)到公平考核，除了從公司制度面的考績等級分配要求外， 主管本身亦應(yīng)注意避免掉入不自知的評估陷阱。常見的評估陷阱有以下四種：月暈效果月亮因有月暈，使得月亮比原來的看起來大多了。員工的優(yōu)點(diǎn)，尤其是缺點(diǎn)，經(jīng)常容易被夸大。我們中國人常說：雖然做了 99件好事，但別人僅記得唯一做得一件壞事。主管常易以年度中印象較為深刻的事件來評斷部屬整年的績效表現(xiàn)，這是有偏差的。近期效果眾所周知，成人的記憶力是隨著年齡而遞減，

15、較易健忘。主管人員也不例外，若 要回顧部屬過去整年績效表現(xiàn)，將是很大考驗(yàn)，相信的大多很難拼湊齊全，除非平常便有記錄供查詢，所以一般主管常就記憶可及來打印象分?jǐn)?shù)。所謂 近期效 果即是主管易偏向就可記得的部屬近期表現(xiàn)來評分；因此， 聰明的部屬也常在 打考績前之幾個月，工作最為認(rèn)真以博取主管好印象，以便績效考核時爭取好成績。盲點(diǎn)效果嚴(yán)格的主管不僅自律甚嚴(yán)，通常也不自覺地對部屬同樣要求嚴(yán)格，這種嚴(yán)以律己，亦嚴(yán)以待人就是主管自己較不易察覺的盲點(diǎn)。常聽部屬抱怨，因主管寬松不同而有不同的績效考核結(jié)果是相當(dāng)不公平的，即是盲點(diǎn)效果所致。中間效果中國人向來篤信中庸之道，對績效考核亦復(fù)如此。主管為了避免無謂的爭議，

16、對所屬員工皆一視同仁，都給予一樣的考績。這樣作法對于工作努力的員工將是一種反激勵，恐今后學(xué)乖了只求與其它員工一樣就好了，長久以往，整個單位績效 將因缺乏競爭性而下降。其它績效考核的原則不同職級有不同貢獻(xiàn)度不同職級的員工有不同的投入資源（如財(cái)務(wù)資源、人力資源、不同授權(quán)）可資運(yùn)用, 故其產(chǎn)出亦不同。因此，若將主管人員與一般員工的績效一起做比較， 就宛如舉 重，將重量級與輕量級選手一起競賽，對輕量級選手而言，將是相當(dāng)不公平。同 樣道理應(yīng)用在做評等強(qiáng)制分配時，亦應(yīng)考慮將主管職級與一般職級員工的績效分 開評比?？伎冺毐Ｃ?，不可透漏他人考績以博取被考核者的認(rèn)同有些主管要強(qiáng)調(diào)自己考核的公平合理，常不經(jīng)意的透漏了部屬的考績。事實(shí)上， 為避免不必要的爭議與引發(fā)部屬間的惡性競爭，