如何實現(xiàn)國際工程管理

1、如何實現(xiàn)國際工程管理 (1)學習海外先進的管理經營，樹立科學的經營管理理念 對海外工程進行有效地管理必須樹立科學的經營思想和管理理念，并符合海外基本的經營規(guī)則，克服中國特定條件下產生的思想觀念。對走出去的建筑施工企業(yè)理念大致有：戰(zhàn)略發(fā)展方向;共贏理念;法治理念;責權利到位;誠實守信。 (2)科學的海外工程管理主體： 海外公司作為唯一的海外項目經營者，由其直接組織實施海外項目，確保項目的最有效、最經濟地經營，所必須要的資源由企業(yè)以行政命令的形式來調配，執(zhí)行項目管理主體。 (3)海外公司的管理組織機構： 確定海外公司為企業(yè)海外項目管理主體，由其直接組織項目的實施，作為海外公司就存在構建自身的管理行

2、政體系管理組織機構，確定各級管理使命和關系，這是管理的基礎，管理的對象是所有的海外項目。 作為海外公司是企業(yè)發(fā)展海外戰(zhàn)略的實施單位，因此他要具有市場開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能;由于它代表企業(yè)對海外項目進行管理，他具有管理功能;由于他直接組織項目的實施，因此他對所有在建項目具有服務功能;由于它是企業(yè)的下屬單位，因此具有和企業(yè)聯(lián)系的溝通、協(xié)調的功能。 (4)海外項目自身管理： 一個海外項目，在簽訂合同后，項目的贏利和虧損的大勢基本定型。對項目經營的要求是要將項目的贏利盡可能地擴展，將虧損盡可能地縮小，因此，作為總部就要首先對項目的成本進行核算，訂立客觀的項目盈虧目標，使得項目的運作處于同一的起跑線上，將

3、市場開發(fā)的贏利和虧損額從項目的經營中拿出來。只有這樣，虧損的項目才會努力減虧，不會破罐子破摔;贏利的項目會盡量擴展贏利規(guī)模。以激勵項目在完成履約的前提下，承認項目減虧和擴展贏利的經營成果，激勵項目經營的積極性。 2做好國際工程承包管理 工程承包合同的實施 一、施工準備。施工合同簽訂以后項目馬上進入施工準備期，一方面按時按業(yè)主要求提交預付款保函，催促業(yè)主按合同支付工程預付款;同時承包商該任命項目經理，成立項目管理班子。項目經理與公司簽訂經營目標責任書，編制項目總體施工組織制定。由于國際工程特別是非洲國家的工程實施時，除了業(yè)主指定分包外很少能進行施工分包，且國外一般材料設備、價格都比國內貴很多，且

4、采購周期都很長，一般至少必須要2到3個月才干到港，而項目所在國由于市場容量小、經濟較落后，項目實施所必須的設備、材料、配件很少有現(xiàn)貨采購。因此在項目準備期一定要做好具體的設備、材料及配件計劃，以及中方人員的勞保、生活用品甚至常備藥品計劃，合計好在項目施工時必須要的各種物資及設備，并盡快海運至項目所在國家。 由于大部分國內施工企業(yè)都是近年才參加國際工程承包施工，既懂技術又會語言的人才較為缺乏，各類項目管理人員的選聘也尤為重要。項目實施中，合同一般要求從國內選聘項目經理、生產經理、技術經理、商務經理等項目管理班子，同時還應選聘合格的實驗、測量、土建、道路、設備、電器、后勤等專業(yè)技術人員。項目合同簽

5、訂以后，上述人才的選聘是日后項目施工成敗的關鍵。 二、項目施工管理。在收到業(yè)主開工預付款及監(jiān)理開工以后，承包人應馬上開始施工。工程實施過程中，國際工程與國內工程最大的區(qū)別在于業(yè)主和監(jiān)理的地位不同，國內工程監(jiān)理實質上是依附于業(yè)主方，業(yè)主和監(jiān)理是管理與被管理的關系，業(yè)主方具有絕對的權威;而在國際工程承包施工中，業(yè)主和監(jiān)理方是真正的委托與被委托的關系，雙方是平等的關系，監(jiān)理在合同范圍內獨立完成工程項目質量、進度、費用的控制。每個月監(jiān)理對項目出資方直接提交項目監(jiān)理月報，如果業(yè)主違約或直接插手工程，監(jiān)理方可在監(jiān)理月報中直接向出資方反應，甚至要求出資方暫停支付工程款。業(yè)主在項目施工過程中主要工作是監(jiān)督監(jiān)理

6、履行監(jiān)理合同，外圍協(xié)調等輔助工作。鑒于此，承包人在施工過程中一定要尊重和配合監(jiān)理工作，只有服從監(jiān)理的指令和看法，才干確保項目的順利實施。 國際工程承包實施中一般都較規(guī)范的執(zhí)行FIDIC合同條款，項目實施過程中一定要做好施工過程中的同步紀錄，并要求監(jiān)理方予以簽認，以便為日后可能的工程延期及變更、索賠提供原始紀錄。 三、強化分包工程管理。由于招標文件規(guī)定，或業(yè)主指令，或承包人出于降低成本等原因，工程項目實施中可能涉及部分工程的分包。承包人一定要把握好分包人的選擇、分包合同的簽訂、分包合同的監(jiān)督實施、分包工程計量與支付等工作，理順業(yè)主、承包人、分包人的合同關系。 項目后評價 項目臨時驗收、工程移交后

7、，即進入項目決算期。項目后評價主要做二項工作，一是經濟決算?？己隧椖康慕洜I目標責任書的落實狀況、項目所取得的經濟效益;二是項目總結?？偨Y項目的經驗與教訓，項目總結一般應包涵合同管理、施工組織、計劃安排與落實、設備管理、工程材料與配件管理、工程質量、工程承包控制、勞工管理、安全環(huán)保等內容。 3國際項目工程的目標控制管理 (1)工程進度計劃目標控制 在項目進行前期要具體編制工程項目各級進度計劃,依據(jù)不同階段估算的分解層次,在相應最低級別進度計劃橫道圖上按時間展開并分配資源,對各類工程合理統(tǒng)籌安排,確定工程建設的主鏈工程和主要施工順序,按照資金分配值建立進度計劃檢測基準,評估項目進度計劃執(zhí)行狀況。進

8、度落后于計劃時,采用必要的補救措施,以保證滿足主合同和分合同工期要求。 (2)工程質量目標控制 國際工程質量標準高、要求嚴,必須建立完善的質量確保體系,執(zhí)行各級管理人員崗位質量負責制,一級保一級,逐級上保,分級分保,層層把關,環(huán)環(huán)相扣。重點是強調質量管理的過程化，質量的標準化。嚴格按照合同文件以及國際化電氣施工標準執(zhí)行質量檢驗與項目驗收2。 (3)工程成本目標控制 項目施工目標是實現(xiàn)經濟效益最大化,因此要盡可能地對人、財、物等各種生產要素進行優(yōu)化組合,合理配置,在工程成本形成之前強化成本的預控制。而后在此基礎上,再強化成本的過程控制。要常常比較"內部控制成本'與"各過程控制成本'的差異,發(fā)現(xiàn)問題,及時解決。按"一人多崗,一專多能'原則設崗配員,以達到減員提效,降低成本目的1。 (4)安全目標控制 國際工程安全概念是廣義的,包括項目資產安全、人身安全、現(xiàn)場承包商財務安全以及防火、衛(wèi)生、醫(yī)療等方面的安全,牽涉面大、點多,必須形成"專管成線,群管成網(wǎng)