注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理-38

1、注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 -38一、單項選擇題 ( 總題數(shù)： 28，分?jǐn)?shù)： 56.00)1. 下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理的相關(guān)表述中，錯誤的有 。A. 企業(yè)全面風(fēng)險管理需要企業(yè)治理層、管理層和所有員工共同參與B. 全面風(fēng)險管理既要管理純粹的風(fēng)險，也要管理機會風(fēng)險C. 全面風(fēng)險管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，目的是轉(zhuǎn)移或避免風(fēng)險 D. 全面風(fēng)險管理是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點的、持續(xù)的行為本題考核企業(yè)風(fēng)險管理的特征。全面風(fēng)險管理緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，目的是尋求風(fēng)險優(yōu)2. 下列關(guān)于以風(fēng)險為基點的分類的說法中正確的是 。A. 預(yù)防成本是糾正成本的追加和補充B. 預(yù)防成本是一種被動的成本費用列支C. 損失成本的損失是可

2、以確認(rèn)和計量的D. 預(yù)防成本也可能是由于增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失 本題考核風(fēng)險管理成本與效益。 糾正成本是預(yù)防成本的追加和補充， 所以選項 A不正確； 預(yù)防成本是企業(yè) 主動發(fā)生的成本費用列支，所以選項 B 不正確：損失成本的損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計量，有的則難以準(zhǔn) 確計算，所以選項 C 不正確。3. 企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé)。下列選項中，屬于風(fēng)險管理職能 部門職責(zé)的是 。A. 負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作 B. 提交全面風(fēng)險管理年度報告C. 審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制D. 批準(zhǔn)重大

3、決策的風(fēng)險評估報告本題考核風(fēng)險管理職能部門的職責(zé)。風(fēng)險管理職能部門主要履行以下職責(zé)： (1) 研究提出全面風(fēng)險管理工 作報告；(2) 研究提出跨職能部門的重大決策、 重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制；(3) 研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報告； (4) 研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管 理解決方案， 并負(fù)責(zé)該方案的組織實施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控； (5) 負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性的評估， 研 究提出全面風(fēng)險管理的改進方案； (6) 負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)； (7) 負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日 常工作； (8) 負(fù)責(zé)指導(dǎo)、 監(jiān)督有關(guān)職能部門、 各業(yè)務(wù)單位

4、以及全資、 控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作； (9) 辦理風(fēng)險管理的其他有關(guān)工作。4. 某集團管理層做出了風(fēng)險應(yīng)對措施決策。下列各項中，屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)換的是 。A. 提高信用標(biāo)準(zhǔn)防止壞賬損失的擴大 B. 在本國和其他國家或地區(qū)進行投資，以便緩解和分散集中投資的風(fēng)險C. 為了獲得質(zhì)量更高的信息技術(shù)資源，將集團全部信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包D. 基于成本效益考慮，管理層認(rèn)為不利事件發(fā)生的可能性低而且即使發(fā)生對企業(yè)影響也很小，決定接受 風(fēng)險本題考核風(fēng)險管理工具。選項 B 屬于風(fēng)險對沖，選項 C屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移，選項 D屬于風(fēng)險承擔(dān)。5.2013 年春季， H7N9在中華大地上肆虐，給廣大養(yǎng)殖戶造成嚴(yán)重沖擊。保險公司適

5、時推出H7N9保險。農(nóng)樂禽養(yǎng)殖有限公司立即進行了投保， 以應(yīng)對 H7N9給企業(yè)帶來的風(fēng)險。 該公司采用的風(fēng)險管理工具是 。A. 風(fēng)險承擔(dān)B. 風(fēng)險規(guī)避C. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 D. 風(fēng)險對沖 本題考核風(fēng)險管理工具。 風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方， 企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有 所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。6. 風(fēng)險管理基本流程的第一步是 。A. 進行風(fēng)險評估B. 制定風(fēng)險管理策略C. 收集風(fēng)險管理初始信息 D. 提出和實施風(fēng)險管理解決方案本題考核風(fēng)險管理基本流程。 風(fēng)險管理基本流程的步驟是： (1) 收集風(fēng)險管理初始信息； (2) 進行風(fēng)險評估；

6、(3) 制定風(fēng)險管理策略； (4) 提出和實施風(fēng)險管理解決方案； (5) 風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。7. 下列不屬于運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理的主要思路的是 。A. 增加自己愿意承擔(dān)的風(fēng)險B. 對風(fēng)險進行評估 C. 消除或減少自己不愿承擔(dān)的風(fēng)險D. 轉(zhuǎn)換不同的風(fēng)險本題考核運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理的主要思路。運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理的主要思路包括： (1) 增加 自己愿意承擔(dān)的風(fēng)險； (2) 消除或減少自己不愿承擔(dān)的風(fēng)險； (3) 轉(zhuǎn)換不同的風(fēng)險。8. 甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)進行大型橋梁工程。由 于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故，公司對派遣的員工進

7、行專門的安全培訓(xùn)和管理。這反映的風(fēng) 險管理工具是 。A. 風(fēng)險補償B. 風(fēng)險規(guī)避C. 風(fēng)險控制 D. 風(fēng)險轉(zhuǎn)換 本題考核風(fēng)險管理工具。風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險事件發(fā) 生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。對派遣的員工進行專門的安全培訓(xùn)和管理，可以減少意外 傷亡事故帶來的損失。9. 中國人民銀行連續(xù)調(diào)整存貸款利率，從而對市場利率的預(yù)期值產(chǎn)生影響。借款人為了規(guī)避利率上升的風(fēng) 險，在利率期權(quán)操作上應(yīng)該采取的行動是 。A. 購買看漲期權(quán) B. 購買看跌期權(quán)C. 同時購買看漲期權(quán)和看跌期權(quán)D. 不購買任何期權(quán)本題考核利率期權(quán)的相關(guān)內(nèi)容。 借款人可以通過購買看漲

8、期權(quán)， 設(shè)定他們必須支付的利率最大值。 出借人 可以通過購買看跌期權(quán)，設(shè)定他們將收取的利息最小值。10. 如果某投資者以 14元的價格購買了某種股票同時擁有該股票的看跌期權(quán)合同， 行使價為 15元。假設(shè)該 投資者行使期權(quán)時的股票市價為 13 元。則該投資者在行權(quán)時取得的每股收入為 元。A. 14B. 15 C. 13D. 2本題考核主要衍生金融工具的計算。 只有行使價高于股票市價時， 看跌期權(quán)擁有者才會行使期權(quán)， 行權(quán)價 格 15 元就是行權(quán)時取得的每股收入。11. 下列各項中，不屬于衍生產(chǎn)品特點的是 。A. 使用方便B. 風(fēng)險很小 C. 靈活性D. 成本優(yōu)勢本題考核衍生產(chǎn)品的特點。衍生產(chǎn)品的

9、特點是： (1) 優(yōu)點：準(zhǔn)確性；時效性；使用方便；成本優(yōu)勢；靈活 性；對于管理金融市場等市場風(fēng)險有不可替代的作用。 (2) 衍生產(chǎn)品的杠桿作用很大，因而風(fēng)險很大，如用 來投機可能會造成巨大損失。12. 制作風(fēng)險評估系圖的主要目的是 。A. 進行風(fēng)險評估 B. 收集風(fēng)險管理初始信息C. 制定風(fēng)險管理策略D. 風(fēng)險管理監(jiān)督與改進 本題考核風(fēng)險評估系圖。用以評估風(fēng)險影響的常見定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。13. 甲公司為了應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險， 建立了專項風(fēng)險基金， 專門用于風(fēng)險接受的損失補償， 以形成抗風(fēng)險 的有力后盾，這種風(fēng)險管理工具是 。A. 風(fēng)險轉(zhuǎn)換B. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移C. 風(fēng)險補償 D. 風(fēng)險規(guī)避本

10、題考核風(fēng)險管理工具。 風(fēng)險補償和風(fēng)險控制。 風(fēng)險補償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧?進行補償。風(fēng)險補償表現(xiàn)在主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補償可能的損失。本題建立專項風(fēng)險基金屬于風(fēng) 險補償。14. 棕櫚油在國內(nèi)完全是依賴進口的植物油品種。2010 年 10月 10日，國內(nèi)某棕櫚油貿(mào)易商，以 8223 元/噸的進口成本價與馬來西亞供貨商簽訂了1 萬噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運輸再到國內(nèi)港口的時間預(yù)計還要 35天左右。于是，該貿(mào)易商于 10月 10日在 國內(nèi)棕櫚油期貨市場賣出 12 月棕櫚油合約 1000手進行保值，成交均價為 8290元/噸。到 11月 15日，進 口棕櫚油到港卸貨完畢

11、，該貿(mào)易商賣出 10000 噸棕櫚油現(xiàn)貨，價格為 7950 元/ 噸；同時在期貨市場上買入 1000 手 12月棕櫚油合約進行平倉，成交均價為 7900元/ 噸。該貿(mào)易商采用的風(fēng)險管理工具是 。A. 風(fēng)險對沖 B. 風(fēng)險規(guī)避C. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移D. 風(fēng)險保留本題考核風(fēng)險管理工具。 風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險， 使得這些風(fēng)險 能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對沖包括使用衍生產(chǎn)品，如利 用期貨進行套期保值。 本題中該貿(mào)易商就是利用了期貨進行保值的， 所以采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。15. 企業(yè)風(fēng)險管理基本流程從前到后應(yīng)該是 。A. 收集風(fēng)

12、險管理初始信息、制定風(fēng)險管理策略、進行風(fēng)險評估、提出和實施風(fēng)險管理解決方案、風(fēng)險管 理監(jiān)督與改進B. 收集風(fēng)險管理初始信息、進行風(fēng)險評估、制定風(fēng)險管理策略、提出和實施風(fēng)險管理解決方案、風(fēng)險管 理監(jiān)督與改進 C. 進行風(fēng)險評估、收集風(fēng)險管理初始信息、制定風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理監(jiān)督與改進、提出和實施風(fēng)險 管理解決方案D. 進行風(fēng)險評估、收集風(fēng)險管理初始信息、制定風(fēng)險管理策略、提出和實施風(fēng)險管理解決方案、風(fēng)險管 理監(jiān)督與改進本題考核風(fēng)險管理基本流程。 風(fēng)險管理基本流程包括以下主要工作： (1) 收集風(fēng)險管理初始信息； (2) 進行 風(fēng)險評估； (3) 制定風(fēng)險管理策略； (4) 提出和實施風(fēng)險管理解

13、決方案； (5) 風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。16. 下列關(guān)于損失事件管理的說法中錯誤的是 。A. 應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證B. 應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補償策略的一種方式C. 應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個權(quán)利D. 專業(yè)自保公司提高了公司的運營成本 本題考核風(fēng)險理財措施。專業(yè)自保公司的優(yōu)點是：降低運營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項目更多；公平 的費率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進行再保險；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn) 移。選項 D 的說法錯誤。17. 甲股份有限公司是一家大型客運公司，其業(yè)務(wù)涉及全國20多家大中型城市。 2012 年，

14、公司在客運過程中發(fā)生事故 5 起。根據(jù)專家建議，公司欲對事故發(fā)生以后，采取各種應(yīng)對措施以減輕事故嚴(yán)重性的影響， 對多種可能后果進行定性和定量分析。則該股份有限公司適用的風(fēng)險管理技術(shù)與方法是 。A. 敏感性分析法B. 事件樹分析法 C. 統(tǒng)計推論法D. 風(fēng)險評估系圖法本題考核風(fēng)險管理技術(shù)與方法。 事件樹是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)， 其根據(jù)是為 減輕其后果而設(shè)計的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用。適用于對故障發(fā)生以后，在各種 減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對多種可能后果的定性和定量分析。18. 下列關(guān)于風(fēng)險管理技術(shù)與方法的說法中，錯誤的是 。A. 頭腦風(fēng)暴法適用于充分發(fā)揮

15、專家意見，在風(fēng)險識別階段進行定性分析B. 流程圖分析法適用于對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進行定性分析C. 情景分析法適用于通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行定性和定量分析D. 風(fēng)險評估系圖適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析本題考核風(fēng)險管理技術(shù)與方法。 決策樹法適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析，選項 D 的說法不正確。19. 下列關(guān)于金融衍生產(chǎn)品的說法中，錯誤的是 。A. 遠(yuǎn)期合約通常在交易所內(nèi)交易 B. 期貨是一種衍生性金融商品，按現(xiàn)貨標(biāo)的物之種類，期貨可分為商品期貨與金融期貨兩大類C. 期權(quán)是在規(guī)定的一段時間內(nèi)，可以以規(guī)定的價格購買或者出賣某種規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利D

16、. 互換交易主要指對相同貨幣的債務(wù)或不同貨幣的債務(wù)通過金融中介進行互換的一種行為 本題考核金融衍生產(chǎn)品。遠(yuǎn)期合約通常不在交易所內(nèi)交易，選項 A 的說法不正確。20. 下列不屬于期權(quán)合約的內(nèi)容的是 。A. 標(biāo)的資產(chǎn)B. 執(zhí)行價格C. 行權(quán)方式D. 交易場所 本題考核期權(quán)合約。期權(quán)合約的內(nèi)容一般包括：標(biāo)的資產(chǎn)、執(zhí)行價格、到期日、行權(quán)方式、期權(quán)價格。21. 在運動服裝領(lǐng)域， 李寧牌運動服可以說是企業(yè)的明星， 但當(dāng)初李寧牌運動服進軍美國市場時， 其銷量卻 不理想，美國消費者并不買賬。企業(yè)管理人員派員赴美國調(diào)查，結(jié)果十分可笑，在英文里 LINING 的意思是 襯墊、襯底的意思，因此，外國人看到以為不是衣

17、服不買。于是，公司采取補救措施，在“LINING”之間加一個連接符，就變成“ Li-ning ”，這樣一來，就是一個不被誤認(rèn)的商標(biāo)了，企業(yè)成功地化解了該風(fēng)險。 該風(fēng)險屬于 。A. 政治風(fēng)險B. 社會文化風(fēng)險 C. 市場風(fēng)險D. 自然環(huán)境風(fēng)險本題考核企業(yè)面對的風(fēng)險種類。 文化風(fēng)險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的 可能。由于文化不同，跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運行。22. 氟利昂技術(shù)在設(shè)計之初就存在著 “缺陷”，其產(chǎn)生的氯原子會不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層， 當(dāng)初設(shè)計者并沒有考慮到，隨著該技術(shù)在家用電器、日用化工產(chǎn)品、泡沫塑料及

18、消防器材等領(lǐng)域的廣泛使 用，終于使臭氧層出現(xiàn)空洞的可能性轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實。這反映的風(fēng)險是 。A. 技術(shù)風(fēng)險 B. 政治風(fēng)險C. 法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險D. 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險本題考核企業(yè)面對的風(fēng)險種類。 從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察， 技術(shù)風(fēng)險可以劃分為技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、 技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。技術(shù)設(shè)計風(fēng)險是指技術(shù)在設(shè)計階段，由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使 技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險。此題屬于技術(shù)風(fēng)險中的技術(shù)設(shè)計風(fēng)險。23. 某銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度，銀行受到了客戶的起訴。對銀行來講， 這屬于 。A. 政治風(fēng)險B. 法律風(fēng)險 C. 市場風(fēng)險D.

19、財務(wù)風(fēng)險本題考核企業(yè)面對的風(fēng)險種類。 法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán) 境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。通俗來講，法律風(fēng)險就是基于法律的原因可能發(fā)生的危 險及其他不良后果，即在法律上是不安全的。24. 下列有關(guān)我國建立企業(yè)風(fēng)險管理文化提出的方針和措施的說法中，錯誤的是 。A. 風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程B. 企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍C. 企業(yè)應(yīng)大力加強員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準(zhǔn)則，形成人人講道德誠信、合法合規(guī)經(jīng)營的 風(fēng)險管理文化D. 風(fēng)險管理文化建設(shè)不能與員工薪酬及人事安排掛鉤 本題考核風(fēng)險管理的文化。 風(fēng)險管

20、理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合， 有利于增強各級管理人員 特別是高級管理人員風(fēng)險意識，防止盲目擴張、片面追求業(yè)績、忽視風(fēng)險等行為的發(fā)生。25. 甲公司是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)屬于成長迅速變化，充滿上下起伏的產(chǎn)業(yè)，涉及較大的不確定性， 使計劃和決策變得更難。根據(jù)以上信息可以判斷，這種產(chǎn)業(yè)風(fēng)險表現(xiàn)的是 。A. 生命周期階段B. 波動性 C. 集中程度D. 政策影響 本題考核影響產(chǎn)業(yè)風(fēng)險的因素。在考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，以下幾個因素是非常關(guān)鍵的： (1) 產(chǎn) 業(yè)( 產(chǎn)品 )生命周期階段； (2) 產(chǎn)業(yè)波動性； (3) 產(chǎn)業(yè)集中程度。波動性是與變化相關(guān)的一個指標(biāo)。波動性產(chǎn) 業(yè)是指供需迅

21、速變化，上下起伏的產(chǎn)業(yè)。波動性產(chǎn)業(yè)會涉及較大的不確定性，使計劃和決策變得更難。波 動性產(chǎn)業(yè)一般包括電子業(yè)、軟件業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)。26. 產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險屬于 。A. 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險B. 市場風(fēng)險 C. 財務(wù)風(fēng)險D. 戰(zhàn)略風(fēng)險 本題考核市場風(fēng)險。市場風(fēng)險可以考慮以下幾個方面：(1) 產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險。(2) 能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。(3) 主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。(4) 稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險。(5) 潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。27. A 公司通過其在中國的 3

22、0 家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運動服和運動鞋。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫 存，所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后通過電子郵件的形式通知總部集中訂購。根據(jù)以上信 息可以判斷該公司可能面臨的風(fēng)險是 。A. 自然環(huán)境風(fēng)險B. 市場風(fēng)險C. 財務(wù)風(fēng)險D. 操作風(fēng)險 本題考核操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指由于員工過程、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素 ( 包括欺詐 活動 )的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。本題可能在傳輸過程中產(chǎn)生差錯，所以可能面臨操作風(fēng)險。28. 甲公司 2010年實現(xiàn)利潤 2500 萬元，年終時有一筆 1000萬元的應(yīng)付賬款需要支付，但由于該公司缺乏 可用資金，導(dǎo)致該公司無法償付到期的應(yīng)付

23、賬款，這說明該公司出現(xiàn)的風(fēng)險是 。A. 戰(zhàn)略風(fēng)險B. 市場風(fēng)險C. 財務(wù)風(fēng)險 D. 操作風(fēng)險本題考核財務(wù)風(fēng)險的定義。 財務(wù)風(fēng)險是指公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、 融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力而導(dǎo)致 投資者預(yù)期收益下降和陷入財務(wù)困境甚至破產(chǎn)的風(fēng)險，甲公司雖然有利潤，但是缺乏可用資金導(dǎo)致無法償 付到期應(yīng)付賬款，產(chǎn)生了財務(wù)風(fēng)險。二、簡答題 ( 總題數(shù)： 4，分?jǐn)?shù)： 20.00)A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過近10 年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的 機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變

24、化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：(分?jǐn)?shù)： 4.00 )(1) . 說明 A 公司組織的戰(zhàn)略類型是什么 ?并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。A公司在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制， 因此，采用的是反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有3 個原因： 決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。 管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。(2) . 在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。A公司實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一

25、致，可知該公司處于戰(zhàn)略 穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的第二象限。 思路點撥 本題考核組織的戰(zhàn)略類型、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。組織的戰(zhàn)略類型包括防御型戰(zhàn)略組織、 開拓型戰(zhàn)略組織、 分析型戰(zhàn)略組織和反應(yīng)型戰(zhàn)略組織， 需要從定義上進行區(qū)分， 根據(jù)描述進行具體的判斷。 戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性需要掌握四象限圖，根據(jù)描述定位屬于哪個象限，應(yīng)該采取的措施是什么。 某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較 高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu) 勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

26、業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研 究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進 行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以獲得較高收益。由于生產(chǎn) 彩屏手機技術(shù)要求高、 投入大、 風(fēng)險大，準(zhǔn)備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。 二是新建空調(diào)、 冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充 分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢， 成功的把握較大。 三是隨著彩屏手機、 空調(diào)、 冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)蒯整： 成立通訊產(chǎn)品、 空調(diào)、 冰箱三個部門， 分別負(fù)責(zé)這三類

27、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售， 以及其他相關(guān)事宜；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求：(分?jǐn)?shù)： 6.00 )(1) . 該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略 ?在國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場中，該企業(yè)利用的是在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低產(chǎn)品價格，因此采取的是 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2) . 該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么 ?該公司經(jīng)過詳細(xì)研究后，決定同時生產(chǎn)彩屏手機、空調(diào)、冰箱等不同產(chǎn)品，因此其公司戰(zhàn)略屬于多元化戰(zhàn) 略。(3) . 該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型 ?并簡述該種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點。公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷

28、售，以及其他 相關(guān)事宜，因此屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 / 產(chǎn)品經(jīng)理來予以 協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此 更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點是：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級 管理層會缺乏整體觀念。甲公司是一家家電企業(yè)， 2009 年的報表顯示公司費用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010 年初公

29、司董事會決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一 些不必要的費用。要求：(分?jǐn)?shù)： 4.00 )(1) . 編制預(yù)算的常用方法有哪幾種 ?分別闡述它們的優(yōu)缺點；編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。 增量預(yù)算的優(yōu)點包括：預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他 們的部門；系統(tǒng)相對容易操作和理解；遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。增量預(yù)算的缺點在于：它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；不能擁有啟發(fā)新觀點 的動力； 沒有降低成本的動力； 它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算

30、；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算的優(yōu)點包括：能夠識別和去除不充分或者過時的行動；能夠促進更為有效的資源分配；需 要廣泛的參與；能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；鼓勵管理層尋找替代方法。零基預(yù)算的缺點在于：它是一個 復(fù)雜的、耗費時間的過程；它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；管理團隊可能缺乏必要的技能。(2) . 請結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理 ?甲公司采用零基預(yù)算更為合理。 因為甲公司在 2009 年費用大幅度上升。 應(yīng)該重新規(guī)劃公司各項活動的費用， 而同時公司董事會也希望能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用，這正是零基預(yù)算的 優(yōu)點，所

31、以根據(jù)以上材料，采用零基預(yù)算更為合理。 思路點撥 本題考核的是編制預(yù)算的兩種方法。增量預(yù)算是在一定的基礎(chǔ)上增加或者減少相應(yīng)的內(nèi)容，而 零基預(yù)算是重新判斷所有的費用。要學(xué)會判斷案例中企業(yè)應(yīng)該采用哪種預(yù)算編制方法，此外還要掌握每種 預(yù)算編制方法的優(yōu)缺點。為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的 企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：(分?jǐn)?shù)： 6.00 )(1). 說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績； 四個角度包括：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度(2). 請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標(biāo)： 財務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)有利潤、 銷售增長率、 投資

32、回報率以及現(xiàn)金流； 顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括： 市場份額、 客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時間；內(nèi)部流程的驅(qū)動指標(biāo) 有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、工程進度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動指 標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。(3) . 說明平衡計分卡的作用。使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具；使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn) 略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部， 確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽為近 75 年來世界上最重要的管理工具和方法。三、綜合題(總

33、題數(shù)： 2，分?jǐn)?shù)： 24.00)甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這 套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部沒在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成 為世界上最大的半導(dǎo)體制造商， 每年的銷售額超過 30 億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革， 提高產(chǎn) 品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品 的市場不斷擴大。在 70 年代初期， 該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略： 一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路， 供給本身需要和市場的需 要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具； 三是研制小型電子計算

34、機系統(tǒng)產(chǎn)品。 這種戰(zhàn)略在 70 年代期間取 得了很大的成功。然而，到了 1981 年。公司的利潤大幅度地下降。 公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查 和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個 生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品 / 顧客中心 (Product Customer Centers) ；每個產(chǎn)品 / 顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無 權(quán)指揮各職

35、能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集 中于研制可盤利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。 例如，產(chǎn)品/ 顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新 型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這 種半導(dǎo)體薄片， 因而拒絕中心的要求， 不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品 / 顧客中心的汁數(shù)手表的生產(chǎn)無法 進行。在進行組織體制的改革中。 公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。 但是， 為了使產(chǎn)品 / 顧客中心能與職能部門平起 平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品 /

36、顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品 / 顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。 但是，隨著企業(yè)的發(fā)展， 這樣的改革也帶來了兩方面的問題： (1) 組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。 一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就 不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重 則認(rèn)為你犯了一個嚴(yán)重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實 情。 (2) 這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威 性的統(tǒng)

37、一指揮領(lǐng)導(dǎo)。 在這種情況下， 中下級管理人員的權(quán)力就很小， 而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定， 然后再一級一級地往下傳達(dá)。要求：(分?jǐn)?shù)： 12.00 )(1). 甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種 ?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點 ?(分?jǐn)?shù)： 4.00 )在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個 生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品 /顧客中心；每個產(chǎn)品 / 顧客中心自行 負(fù)責(zé)每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。說明每個顧客中心的每一位員工都有兩個直接上級，則該公司采用 的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中顧客中心的經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)

38、職能活動。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點：可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算 ) ，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級 的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)；管理 層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感；協(xié) 調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。(2). 該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失敗 ?(分?jǐn)?shù)： 4.00 ) 由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)

39、指揮各職能部門。當(dāng) 盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時，職能部門可能不會配合，導(dǎo)致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，但最終并 不能解決問題，所以導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)不能很好地運行下去。(3) . 該公司采取的是集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響 ?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點 ?(分?jǐn)?shù)： 4.00 ) 公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級 管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達(dá)。這樣就導(dǎo)致 了一個問題，即由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。集 權(quán)型的優(yōu)點：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對上下

40、溝通的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶； 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； 危急情況下能進行快速決策； 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu) ( 比如專業(yè)的非營利性企業(yè) )實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能 得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型的缺點：高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長； 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 思路點撥 本題考核縱橫向分工組織。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。 這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。員工擁有兩個直接上級，其中一名上級負(fù)責(zé)產(chǎn)品或 服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能

41、活動。根據(jù)資料描述對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)類型的特點進行判斷，記憶組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu) 缺點。集權(quán)型與分權(quán)型可以對應(yīng)掌握。1992 年甲集團創(chuàng)始人孫某創(chuàng)立了山東淄博甲公司。1993 年引進德國水果加工設(shè)備， 當(dāng)年安裝投產(chǎn)， 當(dāng)年出口濃縮蘋果汁。 1994年將總部遷到北京，開發(fā)國內(nèi)果汁市場，籌備建設(shè)工廠。 1995年甲第一包 250ml 純果 汁成功上市許熱銷。 1996 年甲 1L 家庭裝系列產(chǎn)品成功上市。 1997 年在中央電視臺黃金時段投放廣告，甲 品牌果汁逐步成為全國知名品牌。 1998 年面向全國布局建廠， 甲集團進入快速發(fā)展期。 1999 年甲集團榮列 “中國飲料工業(yè)十強”。 2000年組建了全國八

42、大營銷區(qū)，搭建起全國營銷網(wǎng)絡(luò)。2001 年首家引進了世界最先進的 PET瓶無菌冷灌裝生產(chǎn)線， 開創(chuàng)了中國果汁飲料 PET瓶無菌冷灌裝的先河。 2003 年在中國飲料行業(yè)， 首家通過“安全飲品認(rèn)證” ，與美國英宗公司合作， 在中國獨家經(jīng)營百利哇卡通多維兒童飲料。 2005 年“中 國甲”在境外注冊成立，榮獲“產(chǎn)品質(zhì)量國家免檢”資格。 2007 年“中國甲果汁集團有限公司”在中國香 港聯(lián)交所成功掛牌上市。甲集團是依靠家族的力量建立起來的，孫某的眾多親屬均在甲集團中出任要職。孫某的女兒多年來主管甲 品牌果汁的廣告業(yè)務(wù)，女婿目前是北京甲集團副總裁，胞弟是北京甲集團的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)濃縮汁業(yè)務(wù)，管 理多家工

43、廠。與中國其他大多數(shù)家族企業(yè)一樣，甲集團同樣也具有如下家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的特征。(1) 股權(quán)的高度集中。 甲集團從成立之初， 就籠罩著濃重的家族企業(yè)氛圍。 家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的緊 密結(jié)合，能最大的調(diào)動人的積極性，信息交流成本大大降低，從代理成本的角度來考慮，都十分有利于企 業(yè)發(fā)展。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)高度統(tǒng)一，以及剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全一致，非人力資本與人力資 本是合一的，因而剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的激勵給予了企業(yè)主，從產(chǎn)權(quán)契約的安排來看是最優(yōu)的所有權(quán) 安排。甲果汁在成立之初，是由孫某家族擁有企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)，這給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的效率。企業(yè)主 能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲅杆俜磻?yīng)，有助于企業(yè)利潤趨于最大化。但從甲集團成立至今，一直保持家族控股的 高度集中股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種由孫某的農(nóng)村觀念所帶來的家族控制思想，使得整個企業(yè)的唯一決策人就是甲集 團的家長孫某。高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得外來經(jīng)理人難以分享企業(yè)的剩余控制權(quán)和索取權(quán)，難以實 現(xiàn)產(chǎn)權(quán)向人力資本的投資者開放，從而使得管理崗位難以向外人開放。(2) 家長式領(lǐng)導(dǎo)。家族企業(yè)中的家族制管理主要是