家樂福的管理模式

1、家樂福的管理模式一 . 家樂福（中國）簡介家樂福于1995 年進(jìn)入中國后， 采用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其 “開心購物家樂福”、“一站式購物 ”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國的25 個(gè)城市， 在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了109 家大型超市，聘請3 萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂福還向中國引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004 年，家樂福 (中國 ) 被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。二、 家樂福管理理念之商品理念1、限制并

2、慎選商品種類：（ 1）以顧客的主要需求為優(yōu)先（主要需求就是商品的小分類）（ 2）目標(biāo)放在高銷售量的單品（在小分類內(nèi)）因?yàn)椴幌Ｍ唐穾齑嫣?，這樣會影響財(cái)務(wù)收益可以提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率提高銷售數(shù)量更高質(zhì)量 =更好的條件高度回轉(zhuǎn) =更新鮮（ 3）遵守商品組織表（若增加一種商品，則取消一種商品）（ 4）確實(shí)遵守商品共同分類原則（ 5）依照從顧客、員工、廠商、競爭者處獲得的資訊來調(diào)整分類并反應(yīng)市場的趨勢，我們要去了解外面訊息，然后反應(yīng)在店內(nèi)。如：1994 年沒有賣化妝品、賣電腦，1995 年開始賣化妝品、電腦。2、取得最佳的采購條件：（ 1）直接供貨的原廠商為優(yōu)先。（ 2）知道聯(lián)合采購的時(shí)機(jī)，以取得最佳的采

3、購條件。（ 3）經(jīng)常與廠商議價(jià)，以增進(jìn)采購條件，并取得促銷的先機(jī)。我們要經(jīng)常與廠商議價(jià)如何降低成本， 如新的商品、免費(fèi)商品、 促銷活動市調(diào)結(jié)果， 端架陳列費(fèi)用等。如果我們不經(jīng)常與廠商議價(jià)，那么就會看到我們的競爭者會在店里做促銷等。（ 4）與顧客分享采購所得的利益。3、加速商品的流通：自助式購物為基礎(chǔ)顧客協(xié)助（ 1）按銷售量來維持相當(dāng)?shù)膸齑鏀?shù)。（ 2）依銷售量決定每一分類的排列面積。精品文庫（ 3）庫存盡量擺放在賣場。（ 4）以自助式購物為銷售原則。這是超市的基本原則因?yàn)槌胁皇前儇浌揪S持價(jià)格形象使顧客在店內(nèi)決定所要購買的商品。（ 5）強(qiáng)調(diào)視覺上的新鮮、大量及促銷效果。（ 6）利用物流及電腦系

4、統(tǒng)來提升生產(chǎn)力。4、掌控全局：（ 1）公司自購資產(chǎn)。我們自購所有的設(shè)備，國為我們不希望在店內(nèi)被廠商而控制。對于商品選擇、采購進(jìn)價(jià)等我們必須獨(dú)立自主。（ 2）不接受廠商協(xié)助店里的工作。店內(nèi)的含義指倉庫、外面?zhèn)}庫及收貨處。（ 3）不接受以增加商品為條件的退傭。（ 4）以無懈可擊的態(tài)度面對廠商。當(dāng)我們與廠商選購時(shí)，就必須尊重與廠商談判后條件。（ 5）遵守全國性、區(qū)域性的約定。（ 6）店內(nèi)決定訂貨數(shù)量（注：授權(quán)與集權(quán)不相同）。三、家樂福管理之存貨管理（一）需求估算階段家樂福的庫存計(jì)劃模式。在庫存商品的管理模式上，家樂福實(shí)行品類管理(Category Management) ，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。一個(gè)商品進(jìn)入

5、之后，會有POS 機(jī)實(shí)時(shí)收集庫存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對庫存的商品進(jìn)行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應(yīng)適合的庫存計(jì)劃模式， 對于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫存量的方法，當(dāng)可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時(shí)候，該系統(tǒng)就會啟動自動訂貨程序。（二）購料訂貨階段.家樂福的購料訂貨模式。在家樂福有一個(gè)特有的部門 OP(ORDER POOL) ，也就是訂貨部門，是整個(gè)家樂福的物流系統(tǒng)核心，控制了整個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價(jià)格。OP 則負(fù)責(zé)對倉庫庫存量的控

6、制;生成正常訂單與臨時(shí)訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商;同時(shí)進(jìn)行庫存異動的分析。作為一個(gè)核心控制部門， 它的控制動作將它的資料聯(lián)系到其他各個(gè)部門。對于倉儲部門， 它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況;對于財(cái)務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息;對于各個(gè)營業(yè)部門， 它提供存量信息給各個(gè)部門， 提醒各部門根據(jù)銷售情況及時(shí)更改訂貨參數(shù)，或增加臨時(shí)訂量。歡迎下載2精品文庫（三）倉儲作業(yè)階段家樂福的倉儲作業(yè)。家樂福的做法是將倉庫、財(cái)務(wù)、OP、營業(yè)部門的功能和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)整合在一起。從統(tǒng)一的視角來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。因此，看家樂福倉儲作業(yè)的管理就必須聯(lián)系它的OP、財(cái)

7、務(wù)、營業(yè)部門來看， 這是一個(gè)嚴(yán)密的有機(jī)體。倉庫在每日的收貨、 發(fā)貨之外會根據(jù)每日存貨異動的資料，存量資料的數(shù)據(jù)傳輸給OP 部門，OP 則根據(jù)累計(jì)和新傳輸?shù)馁Y料生成各類分析報(bào)表。同時(shí)，家樂福已逐步將周期盤點(diǎn)(CycleCount)代替?zhèn)鹘y(tǒng)一年兩次的“實(shí)地盤點(diǎn) ”。在實(shí)行了周期盤點(diǎn)后，家樂福發(fā)現(xiàn)，最大的功效是節(jié)省一定的人力、物力、財(cái)力，沒有必要在兩次實(shí)地盤點(diǎn)的時(shí)候大規(guī)模的興師動眾了;同時(shí)，盤點(diǎn)的效率得到了提高。（四）賬務(wù)管理階段家樂福的賬務(wù)管理。家樂福的做法是從整體的角度出發(fā)，考慮倉庫、財(cái)務(wù)、采購各個(gè)部門的職責(zé)和功能，減少不必要的流程，最大限度地提高效率和減少工作周期。在家樂福， 賬務(wù)管理的基本結(jié)

8、構(gòu)包括三個(gè)部分：一是庫存管制，由倉管制訂;二是異動管理，由OP 部門負(fù)責(zé)入庫、出庫，物料增減情況的登錄;三是庫存資訊， 包括庫存量查詢在內(nèi)，OP 提供有關(guān)管理需求的賬面報(bào)表，財(cái)務(wù)提供有關(guān)財(cái)務(wù)需求的報(bào)表。我的看法： 家樂福的營銷模式有待改革。在法國超大型超市通常指位于郊區(qū)、一般營業(yè)面積在2500 平方米以上，有些更是超過1萬平方米。在如今法國這種超市總計(jì)超過1600 個(gè)。然而，這種超大型超市的營銷模式正面臨不得不變的局面。40 多年前，法國家庭通常由許多成員組成，到超市去要一次性購買多樣、量大的商品，以滿足一家一周左右的日常需求。如今， 家庭規(guī)模日益縮小，有很多家庭是兩口人甚至是單身?？紤]到商品

9、保質(zhì)期和新鮮程度的問題，顧客對商品的數(shù)量和種類都沒有當(dāng)初那樣大的需求，這導(dǎo)致了超大型超市營業(yè)額逐漸下滑。小超市漸受青睞由于規(guī)模過大，要想買齊所需商品要走很多“冤枉路”.此外，超大超市大都建在郊外，需要駕車前往， 然而油價(jià)上漲的實(shí)際成本讓顧客更愿意就近購物， 有“便利店”之稱的小型超市逐漸受到人們的青睞。超大型超市 “雜而不精”的問題正日益顯現(xiàn)。 隨著顧客要求的多樣化和個(gè)性化，超大型超市呆板的布局、產(chǎn)品的單一越來越令顧客不滿。時(shí)至今日，種種跡象表明超大型超市似乎已走向“窮途末路”,超大型超市的發(fā)明者-家樂福集團(tuán)已經(jīng)意識到上述變化，因此開始考慮求變策略，對其超大型超市進(jìn)行“瘦身”.大型超市：設(shè)計(jì)需更人性化在超市誕生初期， 人們對超市的概念僅局限在提供食品方面， 而今天的超大型超市已經(jīng)完全超出了這一范圍。在超市， 你可以找到日常生活中幾乎所有的必需品， 從鞋帽到家電， 從圖書到裝修配件等。在這點(diǎn)上，家樂福既是大型超市的倡導(dǎo)者，也是最好