基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才梯隊(duì)建設(shè)體系

1、 案 例 分 享基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才梯隊(duì)建設(shè)體系 集團(tuán)招聘部案例概述2008年底，某大型企業(yè)集團(tuán)制造公司確定了未來(lái)5年發(fā)展新戰(zhàn)略SLIM 522戰(zhàn)略：用5年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)2個(gè)增倍（規(guī)模增倍、效益增倍），2013年再造一個(gè)制造公司?？焖侔l(fā)展的戰(zhàn)略帶來(lái)人才需求的劇增。另一方面，公司前期在后備人才選拔和培養(yǎng)方面缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致后備人才匱乏。人才供給的短缺將難以支撐未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展。人才需求劇增和人才供給短缺之間的落差如何調(diào)整，從而達(dá)成人力需求與供給之間的平衡？人力資源如何支持新戰(zhàn)略的順利達(dá)成？ 基于此背景，公司精心策劃、建立了人才梯隊(duì)建設(shè)體系，主要有以下四個(gè)特點(diǎn)：一、成功運(yùn)用戰(zhàn)略分解、素質(zhì)模型等方法，將新

2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成實(shí)際可行的人力資源計(jì)劃。二、運(yùn)用360度測(cè)評(píng)等手法，發(fā)掘了一批優(yōu)秀的中高層后備人才，并測(cè)評(píng)出人員能力短板。三、創(chuàng)新運(yùn)用輪崗、行動(dòng)學(xué)習(xí)法、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)法等多種培養(yǎng)方式，將人才培養(yǎng)由理論落實(shí)到實(shí)踐中。四、開(kāi)發(fā)和沉淀了一系列符合公司業(yè)務(wù)需要的課程體系（如制造、營(yíng)銷體系），可在集團(tuán)內(nèi)部推廣。人才梯隊(duì)建設(shè)體系的搭建和實(shí)施，幫助公司發(fā)掘了一批內(nèi)部有潛質(zhì)的后備人才，培養(yǎng)了未來(lái)的管理者和核心專業(yè)人員，為公司SLIM 522戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的智力支撐。正文一、背景闡述： 某集團(tuán)制造公司自02年成立，是中國(guó)制造市場(chǎng)最早的開(kāi)拓者，也是中國(guó)目前最具規(guī)模、最具實(shí)力的制造生產(chǎn)廠家，公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、銷售量、

3、銷售額連續(xù)七年排名全國(guó)首位，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。07年實(shí)現(xiàn)銷量887萬(wàn)臺(tái)，銷售額18.9億，營(yíng)利超過(guò)1.1億，2008年實(shí)現(xiàn)銷量1200萬(wàn)臺(tái)，銷售額23億，營(yíng)利超過(guò)1.2億。08年底，公司制定未來(lái)5年發(fā)展的“SLIM 522戰(zhàn)略”，目標(biāo)是2013年再造一個(gè)制造公司。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)人力資源的支持。而公司08年向新事業(yè)輸出大量人才后，人才斷層已開(kāi)始顯現(xiàn)。如何改變公司人才不足的現(xiàn)狀，為未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備核心人才？人力資源如何支持522戰(zhàn)略的順利達(dá)成？選拔和培養(yǎng)后備人才成為當(dāng)務(wù)之急?；诖耍窘⒘巳瞬盘蓐?duì)建設(shè)體系。二、應(yīng)用理念：1、360度測(cè)評(píng)（360 Degree Assessment）：指通過(guò)員工上級(jí)、

4、同級(jí)、下級(jí)、自己全方位各角度來(lái)評(píng)估個(gè)人的能力，常與素質(zhì)模型一起使用。2、評(píng)價(jià)中心技術(shù)（Assessment Center）：是以情境性評(píng)價(jià)方法為主的多種測(cè)評(píng)形式的總稱。3、型人才：指至少擁有兩種專業(yè)技能，又懂得領(lǐng)導(dǎo)、管理知識(shí)的高級(jí)復(fù)合型人才。 4、體驗(yàn)式輪崗（Job Rotation）：指短期到另一崗位體驗(yàn)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完畢后回原崗位工作的一種輪崗方式。5、行動(dòng)學(xué)習(xí)法(Action Learning)：指透過(guò)行動(dòng)實(shí)踐學(xué)習(xí)，即學(xué)習(xí)者通過(guò)對(duì)實(shí)際工作中的問(wèn)題、任務(wù)、項(xiàng)目等進(jìn)行處理，打破學(xué)習(xí)與工作的邊界。6、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)法（Dynamic Learning）：以結(jié)果為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)法，在企業(yè)各種實(shí)際進(jìn)行的大小會(huì)議

5、中進(jìn)行，打破學(xué)習(xí)與工作的邊界，是企業(yè)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的趨勢(shì)。三、總體思路：人才梯隊(duì)建設(shè)體系首先從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，分析員工所需能力，從而推導(dǎo)出員工素質(zhì)模型，然后根據(jù)素質(zhì)模型搭建人才選拔和培養(yǎng)計(jì)劃?？傮w思路如下：界定公司戰(zhàn)略，明確經(jīng)營(yíng)舉措人力需求分析員工所需能力，建立素質(zhì)模型人力供給人才梯隊(duì)建設(shè)人才培養(yǎng)計(jì)劃第一梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃360度素質(zhì)測(cè)評(píng)第二梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃第三梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃四、實(shí)踐舉措4.1界定公司戰(zhàn)略，明確經(jīng)營(yíng)舉措建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源體系的第一步就是界定公司戰(zhàn)略。制造公司08年底確定了公司未來(lái)5年的戰(zhàn)略“SLIM 522戰(zhàn)略”?！癝LIM”明確了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：S (Speed)：快速反應(yīng)；L (

6、Low Cost)：降低成本；I (Innovation)：革新 ；M (Mind)： 革新意識(shí)?！?22”明確了公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：用5年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)2個(gè)增倍（規(guī)模增倍、效益增倍），2013年再造一個(gè)制造公司。實(shí)現(xiàn)SLIM 522戰(zhàn)略的短中長(zhǎng)期策略如下：短期策略（1年內(nèi)）：搶占份額，拉開(kāi)差距。中期策略（2-3年）：清理雜牌，擴(kuò)大規(guī)模。長(zhǎng)期策略（3-5年）：取代煤氣灶，成為必需品。4.2 分析員工所需能力，建立素質(zhì)模型對(duì)公司經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行分解，可得出組織所需能力，結(jié)合集團(tuán)的勝任力模型，可得出員工素質(zhì)模型：客戶導(dǎo)向、系統(tǒng)思考、協(xié)同共享、變革創(chuàng)新、卓越運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。素質(zhì)模型將作為是人才選拔和培養(yǎng)的重要依

7、據(jù)。4.3 啟動(dòng)522人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目如何使員工都具備以上素質(zhì)，從而高效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？公司啟動(dòng)了522人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目。目的：發(fā)掘公司內(nèi)部有潛質(zhì)的高層、中層、基層后備人才；培養(yǎng)公司未來(lái)的管理者和核心專業(yè)人員。原則：內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招募為輔。4.3.1進(jìn)行人員素質(zhì)測(cè)評(píng)和選拔測(cè)評(píng)依據(jù)：?jiǎn)T工素質(zhì)模型測(cè)評(píng)維度：客戶導(dǎo)向、開(kāi)拓創(chuàng)新、系統(tǒng)思考、卓越運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同共享測(cè)評(píng)方式：360度測(cè)評(píng)，發(fā)放問(wèn)卷給被測(cè)者上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)。下屬參評(píng)人數(shù)36人；上級(jí)名；平級(jí)為價(jià)值鏈上下游客戶，人。測(cè)評(píng)目的：進(jìn)行公司人才盤點(diǎn)，了解公司總體人員素質(zhì)的長(zhǎng)短板、各梯隊(duì)人才素質(zhì)的強(qiáng)弱項(xiàng)，為人才培養(yǎng)提供依據(jù)。測(cè)評(píng)輸出：u 各梯隊(duì)人員

8、素質(zhì)比較從上圖可以看出，各梯隊(duì)總體均在卓越運(yùn)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)維度得分較低，其中第一梯隊(duì)在開(kāi)拓創(chuàng)新方面得分偏低，第二、第三梯隊(duì)在系統(tǒng)思考方面得分偏低。這將是人才培養(yǎng)的重點(diǎn)。u 各梯隊(duì)優(yōu)秀與中等素質(zhì)比較 選取年度績(jī)效A和C的員工進(jìn)行素質(zhì)能力比較，可得出引起績(jī)效不同的能力差距點(diǎn)。如對(duì)第一梯隊(duì)中績(jī)效A和C的素質(zhì)進(jìn)行比較，可發(fā)現(xiàn)兩者績(jī)效差一點(diǎn)主要在卓越運(yùn)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)兩維度，這兩點(diǎn)將是第一梯隊(duì)培養(yǎng)的重點(diǎn)。u 個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告每個(gè)參與測(cè)評(píng)者將得到360度測(cè)評(píng)報(bào)告，報(bào)告中含參評(píng)者各素質(zhì)得分、在總體人員中的排名情況，表現(xiàn)最好/最需要改進(jìn)的行為等。個(gè)人報(bào)告對(duì)制定個(gè)性化、有針對(duì)性的培養(yǎng)方案有幫助。4.3.2 制定和實(shí)施

9、人才培養(yǎng)計(jì)劃第一梯隊(duì)：卓越中層班（1）培養(yǎng)目標(biāo)培養(yǎng)對(duì)象：公司現(xiàn)有管理和技術(shù)中層40人。培養(yǎng)目標(biāo)：挖掘和培養(yǎng)10名以上高級(jí)經(jīng)理后備人才。 （2）課程設(shè)計(jì) （3）特色課程u 體驗(yàn)式輪崗隨著規(guī)模的擴(kuò)張和三個(gè)新項(xiàng)目的壯大，公司急需“型”人才掌握多種專業(yè)技能，又懂得領(lǐng)導(dǎo)、管理知識(shí)的高級(jí)復(fù)合型人才，由于長(zhǎng)期分工專業(yè)化的原因，此類人才非常短缺。在公司內(nèi)部，如何培養(yǎng)“型”人才？ 輪崗是一種快速有效的方式。于公司而言，可促進(jìn)部門溝通和換位思考，發(fā)掘、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才；于個(gè)人而言，可增加其他專業(yè)技能，培養(yǎng)技術(shù)和管理通才等。但為保障企業(yè)正常運(yùn)作，通常認(rèn)為大范圍輪崗將帶來(lái)管理混亂，因而輪崗常在小范圍內(nèi)推行。據(jù)公司

10、人事資料顯示，08年輪崗的管理人員比例為8%，且多為公司或部門要求而非個(gè)人主動(dòng)提出。如何在不影響組織運(yùn)作的情況下，運(yùn)用輪崗這一形式來(lái)培養(yǎng)更多“型”人才？ 公司采用“體驗(yàn)式輪崗”方式，指學(xué)習(xí)者在短期內(nèi)到另一崗位體驗(yàn)學(xué)習(xí)，通過(guò)親身在該崗位的實(shí)際演練，增加其他崗位技能，學(xué)習(xí)完畢后回原崗位工作。中層體驗(yàn)式輪崗以小組形式開(kāi)展（一組3-5人），幫助中層人才了解其他業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和節(jié)點(diǎn)，減少不同職能間的溝通不暢，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司戰(zhàn)略?！九e例】制造輪崗（為期1天）第二梯隊(duì)：管理、技術(shù)精英班（1）培養(yǎng)目標(biāo)培養(yǎng)對(duì)象：選拔出的優(yōu)秀員工45人。培養(yǎng)目標(biāo)：20名管理中層，20名技術(shù)中層。 （2）課

11、程設(shè)計(jì)管理精英班和技術(shù)精英班各分成六期主題進(jìn)行。下為管理精英班課程為例框架。（3）特色課程：u 項(xiàng)目工作坊為幫助精英了解公司運(yùn)作和增加跨部門溝通，特開(kāi)設(shè)項(xiàng)目工作坊。公司選取了5個(gè)跨部門的管理難題作為項(xiàng)目主題：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化、新產(chǎn)品策劃體系建立、物流改善、工人管理提升、客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。由公司總經(jīng)理、制造總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等分別擔(dān)任項(xiàng)目顧問(wèn)。項(xiàng)目顧問(wèn)負(fù)責(zé)在項(xiàng)目啟動(dòng)和實(shí)施過(guò)程中帶領(lǐng)項(xiàng)目成員解決問(wèn)題、并評(píng)估小組組員表現(xiàn)。 項(xiàng)目為期3個(gè)月，分啟動(dòng)、實(shí)施、總結(jié)三大階段。項(xiàng)目& 【舉例】精英班市場(chǎng)策劃項(xiàng)目實(shí)踐步驟一：明確項(xiàng)目實(shí)踐目的（責(zé)任人：項(xiàng)目顧問(wèn)）建立市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)、掌握營(yíng)銷基本知識(shí)、掌握產(chǎn)品

12、策劃基本流程、方法和工具步驟二：提供項(xiàng)目指導(dǎo)（責(zé)任人：項(xiàng)目顧問(wèn)）指定閱讀書目： 科特勒營(yíng)銷管理消費(fèi)者行為學(xué)定位產(chǎn)品創(chuàng)新顧問(wèn)授課：營(yíng)銷理論基礎(chǔ)、消費(fèi)者行為研究與調(diào)研方法、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略制定案例學(xué)習(xí)研討：成功策劃案例學(xué)習(xí)研討步驟三：進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐（責(zé)任人：項(xiàng)目成員）個(gè)人報(bào)告：競(jìng)品拆機(jī)分析報(bào)告，做對(duì)比分析；輸出：競(jìng)品拆機(jī)分析報(bào)告團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目一：制造消費(fèi)者趨勢(shì)調(diào)研；輸出：策劃方案書并小組課題匯報(bào)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目二：制訂炊具產(chǎn)品進(jìn)攻蘇泊爾的策略；輸出：策略方案書并小組課題匯報(bào)第三梯隊(duì)：研發(fā)、制造、品質(zhì)基礎(chǔ)班（1）培養(yǎng)目標(biāo)培養(yǎng)對(duì)象：選拔出的研發(fā)、制造、品質(zhì)類員工各30人。培養(yǎng)目標(biāo)：60名精通兩門以上專業(yè)技術(shù)的人才。（2）

13、課程設(shè)計(jì)三個(gè)班的課程分為兩部分，一是崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)課程，二是技術(shù)崗位體驗(yàn)式輪崗（五門選兩門），如研發(fā)基礎(chǔ)班課程為：研發(fā)應(yīng)知應(yīng)會(huì)課程 + 學(xué)員自選兩個(gè)崗位輪換。（3）特色課程：u 技術(shù)崗位體驗(yàn)式輪崗：分為注塑成型、鈑金工藝、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、電控設(shè)計(jì)、產(chǎn)品評(píng)價(jià)五大技術(shù)專題輪崗，要求每一個(gè)基礎(chǔ)班學(xué)員完成2個(gè)以上輪崗計(jì)劃。 【舉例】注塑成型體驗(yàn)式輪崗學(xué)習(xí)路徑：5、成果總結(jié)：5.1、建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才梯隊(duì)建設(shè)體系。運(yùn)用策略分解、素質(zhì)模型建立等方法，清晰判斷出戰(zhàn)略對(duì)員工的潛在要求，將新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成實(shí)際可行的人力資源計(jì)劃。5.2、量化分析出公司人員素質(zhì)的強(qiáng)弱項(xiàng)。使用360度測(cè)評(píng)對(duì)人員素質(zhì)進(jìn)行全面盤點(diǎn)，得出整體人員素質(zhì)長(zhǎng)短板、各梯隊(duì)人才的強(qiáng)弱項(xiàng)、個(gè)人素質(zhì)報(bào)告，為人才培養(yǎng)提供有力依據(jù)。5.3、系統(tǒng)選拔和培養(yǎng)了45名中層后備人才、40名高層后備人才。通過(guò)精英班的360度測(cè)評(píng)和述職、筆試等環(huán)節(jié)，從第一梯