人才盤點——企業(yè)人才整合的工具

1、人才盤點人才盤點 企業(yè)人才整合工具企業(yè)人才整合工具2如果一個組織內部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配如果一個組織內部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運營過程相輔相成，它們將構成非凡的組織能力，成合，并與企業(yè)的運營過程相輔相成，它們將構成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特托馬斯托馬斯如何如何才能實現(xiàn)組織內部人才管理的高度整合，打造企業(yè)持久競爭力才能實現(xiàn)組織內部人才管理的高度整合，打造企業(yè)持久競爭力的內在驅動力引擎呢的內在驅動力引擎呢?做好人才盤點做好人才盤

2、點3什么是人才盤點什么是人才盤點p 人才盤點是對組織結構和人才人才進行系統(tǒng)管理的一種過程一種過程；p 對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。p 人才盤點是組織與人才盤點的簡稱。p 很多企業(yè)在做所謂的人力資源盤點的時候，更多的是在盤學歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等；p 沒有明確：盤后的價值在哪里，也就是為什么要盤(why)？到底要盤什么（what）？什么時候盤（when）？誰來做這事(who)？怎么盤（how

3、）？現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：概念：概念：4人才盤點的價值（為什么盤）人才盤點的價值（為什么盤）人才人才盤點盤點價值價值從公司管理角度從公司管理角度有效組合人才以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標基于勝任能力的人力資源盤點，發(fā)現(xiàn)人才有效建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系為人員選拔、績效、培養(yǎng)、薪酬提供依據(jù)從員工角度從員工角度明確標準，牽引自主努力方向牽引員工努力提高個人績效了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人員吸引、激勵與留用等人力資源管理體系5人才盤點的內容（盤什么）人才盤點的內容（盤什么）盤什么？p 盤點人才的現(xiàn)狀及未來目前人崗匹配情況怎樣？現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何？影響員工穩(wěn)定性的因素有哪些？員工現(xiàn)崗位績效如何？績效高低的原因

4、是什么？如何改善？現(xiàn)狀員工的未來發(fā)展方向在哪里？核心骨干是誰？誰可以進入人才梯隊？人才培養(yǎng)的方式是什么？未來6人才盤點的范圍人才盤點的范圍 組織盤點，包括組織的戰(zhàn)略、組織架構、關鍵崗位的職責、人員編制、組織氛圍等進行盤點。 組織盤點按照戰(zhàn)略組織人才的邏輯，組織結構的盤點優(yōu)先于對人才的盤點。管理潛力的人才 人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程。因此，人才盤點的范圍不局限于關鍵人才，而是對全企業(yè)所有具有管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。 關鍵人才一般包括：高業(yè)績、高能力人才；高業(yè)績、中能力人才；中業(yè)績、高能力人才。組織盤點7人才盤點的方式（怎么盤）人才盤點的方式（怎么盤）p 人才盤點

5、主要有兩種方式：“開門”盤點和“關門”盤點。“開門”盤點更能起到培養(yǎng)管理者用人、識人的能力人力資源部會較大程度地依賴外部咨詢機構的測評工具；業(yè)務部們的經(jīng)理是被評價者，盤點結果對他們完全保密；很少考慮公司未來的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展對人才的要求；盤點結果主要應用于關鍵崗位的晉升選拔，而沒有跟人才的發(fā)展、激勵和保留相結合。從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴他們的評價結果；業(yè) 務 經(jīng) 理 主 導 ，人力資源部提供人才盤點的方法、工具并支持業(yè)務經(jīng)理；在一定范圍內公開討論對管理著的評價、任用；盤點覆蓋全員（不僅包括關鍵的領導崗位）；與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“ 固 定 項 目 ”關門盤點開門盤點8

6、人才盤點的標準人才盤點的標準基于能力素質模型基于能力素質模型愿景愿景核心價值觀核心價值觀使命使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標價值價值創(chuàng)造創(chuàng)造價值價值評價評價價值價值回報回報人才人才選拔選拔人才人才評價評價人才人才培養(yǎng)培養(yǎng)人員人員退出退出戰(zhàn)略實施能力戰(zhàn)略實施能力人才人才素質素質制度制度機制機制組織價值平臺組織價值平臺人才管理體系人才管理體系人和人和心和心和事和事和9“三和三和”模型模型人和人和心和心和事和事和勝任力勝任力素質模型素質模型n人不僅僅在職位上工作，還在特定的團隊、特定的組織中工作。n人能否取得高績效的關鍵，在于管理人員能否做到“事和”（人與職位的和諧）、“心和”（人與內心驅動力的和諧）與“人和”

7、（人與團隊、組織的和諧）。n因此，應當充分考慮事和、心和、人和的要求，設計立體的人員勝任力素質模型以及相應的評估方法。勝任力素質是否與職位勝任力素質是否與職位要求和角色定位契合要求和角色定位契合價值理念、工作風格價值理念、工作風格是否與組織文化、發(fā)是否與組織文化、發(fā)展階段和團隊成員契展階段和團隊成員契合合所言、所做是否與所所言、所做是否與所想、所愿契合，主要想、所愿契合，主要指工作意愿和內心驅指工作意愿和內心驅動力因素動力因素的的“三和模型三和模型”10人才盤點的結果人才盤點的結果p 人才盤點是中間產(chǎn)品，不是最終結果；p 盤點的結果：公司需要增加的人員數(shù)、人員來源、人員能力如何、怎樣提升人員能

8、力，哪些人員要離職、如何減少人員流動；p 人才盤點至少有三個用途：為能力發(fā)展為能力發(fā)展報務報務為留人、激為留人、激勵人服務勵人服務為招聘決策為招聘決策服務服務11人才盤點步驟人才盤點步驟階段階段內容內容人員分類人員分類素質訪談和素質分析素質訪談和素質分析階段階段 I建立素質模建立素質模型型階段階段 II人才素質盤人才素質盤點評估點評估形成應用機制形成應用機制階段階段 III建立長效機制建立長效機制 人員分類 確定各類人員的角色定位 人員訪談，確定各類人員勝任力素質模型的重點和難點 明確建模的方法和工作計劃 戰(zhàn)略分析和人力資源解碼 績優(yōu)管理人員關鍵事件訪談 專家小組座談 訪談信息解碼 確定各類人

9、才評估的評估要項 制定各評估要項的測評方法，以及評估題庫 選取關鍵人才進行評估測試 進一步修正，建立人才素質盤點評估方案 建立關聯(lián)機制，將評估結果與職業(yè)發(fā)展、培訓培養(yǎng)、績效管理結合起來1234素質盤點評估素質盤點評估12 花旗銀行如何做人才庫盤點13界定績效級別判斷潛力級別績效/潛能矩陣（九方格圖）領導力發(fā)展反饋花旗銀行人才庫盤點方法花旗銀行人才庫盤點方法14衡量績效的維度對整體結果的貢獻客戶的效率個人、業(yè)務和技術的熟練程度執(zhí)行程度領導力關系職業(yè)標準全球的效力社會責任界定績效級別的方法界定績效級別的方法15優(yōu)秀的績效完全達標起貢獻作用的績效30%-35%50%-60%5%-20%（注：以上比例

10、為現(xiàn)場記錄）三個績效級別三個績效級別16p 評估績效時，需求考察3年期限內的九個關鍵要素的每一績效程度。p 需要注意：在某一領域內突出的績效或一段短時間內的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效。當所有的要素都被評估后，才可以做出綜合績效水平的評估和判斷。優(yōu)秀的績效完全達標起貢獻作用的績效持續(xù)性地超出操作上、技術上以及專業(yè)上的績效要求；持續(xù)性地超出管理任務，與同事及其他人溝通；和員工發(fā)展的要求；表現(xiàn)出優(yōu)秀的領導力，包括建立和交流戰(zhàn)略方向并能推動員工表現(xiàn)出最高水準；在與各方建立和維持建設性工作關系方面，取得成功持續(xù)性地達到，甚至在很多時候超出；持續(xù)性地達到甚至在很多時間超出；表現(xiàn)出有效的領導力；能夠建立和

11、保持建設性工作關系；偶爾被指派的額外工作沒有達到；偶爾表現(xiàn)出微弱的領導力很難建立或很難保持工作關系；需要占用經(jīng)理大量的時間和注意力定義績效的三個級別定義績效的三個級別17p 這個級別表示花旗銀行如何看待績效和職業(yè)生涯的發(fā)展p 在每個十字層都要求有不同的技能、時間和工作價值p 每個十字層都確定不同的績效標準十字模型#6十字模型#4十字模型#2十字模型#7十字模型#5十字模型#3十字模型#1管理自己管理他人職能經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理部門經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理企業(yè)經(jīng)理判斷潛力級別判斷潛力級別十字路口模型十字路口模型18p 以下定義和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛能轉變的潛能具有調動到十字路口模型中另

12、外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿成長的潛能具有調動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿熟練的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次。如何判斷潛能如何判斷潛能33個級別個級別19轉變的潛能（具有十字路口模型中更高層次的潛能）成長的潛能（在同一十字層級內承擔更多責任的工作崗位上工作的潛能）熟練的潛能（在現(xiàn)在的工作崗位繼續(xù)發(fā)展）表現(xiàn)：具備非常廣泛和深入的操作和專業(yè)技能具有在下一個最高級別所需要的執(zhí)行能力和領導技能活學活用新的技能和知識渴望獲得更高的挑戰(zhàn)和機會；具有超前的商業(yè)眼光朝著整體業(yè)務

13、目標努力，而不是只關心自己管理的業(yè)務是否成功；愿意（被公司重新安排以達到）為了發(fā)展（的目的）而進行內部的流動。表現(xiàn)：具備高于現(xiàn)在的級別所需具有超出現(xiàn)在的級別所需常常學習和運用新的技能和知識渴望在同一級別上有更大的挑戰(zhàn)；具有超前的商業(yè)眼光在關注整體業(yè)務目標的前提下，關注自己業(yè)務的成功；愿意承擔更多工作的愿望.表現(xiàn)：具備現(xiàn)在級別所需具有現(xiàn)在的級別所需常常學習和運用新的技能對目前工作中的成長感到滿意具有目前工作崗位所需的商業(yè)眼光在關注整體業(yè)務目標的前提下，關注自己業(yè)務的成功；希望能夠在目前的工作崗位做得更出色.轉變、成長和掌握新的技能的定義轉變、成長和掌握新的技能的定義206（多是新提升人員）31 （6個月左右被提升到一個較高層級，否則會被挖走）8529（3-6個月內崗位調整）74績 效潛