格力營(yíng)銷渠道模式解析

1、 223中國(guó)商界2010年 7月總第 202 期 聲勢(shì)大、市場(chǎng)反應(yīng)強(qiáng)烈。其廣告雖然被評(píng)為十大最惡心廣告之一, 但其腦白金的品牌形象確不像其廣告那樣令人討厭。這可以說(shuō)是一 種很獨(dú)特的廣告策略,但確實(shí)是有效的。實(shí)施品牌營(yíng)銷和整合營(yíng)銷手段,確實(shí)是我國(guó)當(dāng)前企業(yè)面臨的重要 和必要的選擇。通過(guò)整合企業(yè)所有資源加上營(yíng)銷策略的綜合運(yùn)用,使 品牌策略和營(yíng)銷策略完美結(jié)合。爭(zhēng)創(chuàng)知名品牌應(yīng)該是市場(chǎng)營(yíng)銷策略中 的核心。參考文獻(xiàn)1菲利普科特勒凱文萊恩凱勒盧泰宏?duì)I銷管理中國(guó)人 民大學(xué)出版社20092林景新 創(chuàng)意營(yíng)銷傳播:營(yíng)銷3.0時(shí)代的制勝之道 遼寧科學(xué)技術(shù)出版 社20093李穎生 魯培康 營(yíng)銷大變革:開(kāi)創(chuàng)中國(guó)戰(zhàn)略營(yíng)銷新范

2、式 清華大學(xué)出 版社2009作為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范,目前格力電器在全球范圍 內(nèi)建立了近10000家專賣店, 其中國(guó)內(nèi)7000家, 國(guó)外3000家。 然而, 一 度被格力譽(yù)為制勝法寶的區(qū)域股份制銷售公司模式,也遭遇了自身發(fā) 展中的管理與監(jiān)督瓶頸, 2008年的 “專營(yíng)店攜款潛逃門” 、 2009年的 “安 裝質(zhì)量門”等事件嚴(yán)重影響了格力的品牌形象,格力模式遭遇了新挑 戰(zhàn)。對(duì)格力模式進(jìn)行解析需要回顧格力模式的發(fā)展歷程。一、格力營(yíng)銷渠道發(fā)展歷程(一初期階段,格力電器集中開(kāi)發(fā)強(qiáng)勢(shì)品牌影響力和覆蓋力 較弱的地區(qū),重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店和百貨店,通過(guò)良好的售后服務(wù)維持 客戶關(guān)系。隨銷售業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展,格力電

3、器的銷售渠道卻顯得混 亂 , 缺 少 章 法 。(二1994年以來(lái),格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼 息 返 利 ” 和 “ 年 終 返 利 ” 政 策 。創(chuàng)立背景:1994年,空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,商家普遍虧本,同 樣艱難的格力依然決定拿出一個(gè)億返還給經(jīng)銷商,增強(qiáng)了經(jīng)銷商的 信 心 。 后 來(lái) , “ 淡 季 返 利 ” 和 “ 年 終 返 利 ” 策 略 被 董 明 珠 運(yùn) 用 到股份制區(qū)域銷售公司中,并為很多業(yè)內(nèi)廠商所模仿。(三1997年, “湖北格力空調(diào)銷售公司”的成立,標(biāo)志著 格力區(qū)域股份制銷售公司模式計(jì)劃正式開(kāi)始實(shí)施。成立背景:1996年,格力在湖北的四個(gè)業(yè)績(jī)很好的空調(diào)批發(fā)大 戶,為

4、搶占地盤,開(kāi)始惡性競(jìng)爭(zhēng),商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p 害。1997年底,在董明珠倡導(dǎo)下,中國(guó)第一家由廠商聯(lián)合組成的 區(qū)域性品牌銷售公司“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式誕生。中心內(nèi)容:以資產(chǎn)為紐帶,以格力品牌為旗幟,在每個(gè)區(qū)域 選定幾家大的經(jīng)銷商,共同出資參股組建一家專營(yíng)格力品牌的股份 制銷售公司。其中,格力只輸出品牌和管理,在銷售分公司中占 有少許股份,廠方在該區(qū)域的一切市場(chǎng)開(kāi)拓、管理和售后服務(wù)工作 均由該銷售公司來(lái)實(shí)現(xiàn)。(四2001年初,格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年 銷售逾 5億的湖北格力銷售公司,即所謂“湖北兵變” 事件。類 似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。事件背景:湖北銷售公司作

5、為區(qū)域大戶與格力矛盾爆發(fā)。格力 電器認(rèn)為,湖北公司一些人個(gè)人注冊(cè)小公司,借格力品牌搞“體 外循環(huán)” ,從中牟取暴利;湖北格力公司卻認(rèn)為,格力由于發(fā)展 迅速,不把各地的銷售公司放在眼里。事件本質(zhì)上是廠商對(duì)渠道控 制力與利益之爭(zhēng)。其后,格力吸收小經(jīng)銷商參股,同時(shí)加大資金投入增持股份, 削弱原大股東的地位,達(dá)到控股目的;作為大股東,總部派遣人 員在各銷售公司管理層任職,牢牢掌握控制權(quán)。同時(shí),格力適應(yīng) 市場(chǎng)的變化,積極地嘗試與以國(guó)美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企 業(yè) 合 作 ,選 擇 兩 條 腿 走 路 。(五2004年,格力與國(guó)美決裂,引發(fā)家電行業(yè)一場(chǎng)渠道論 戰(zhàn) 。格力營(yíng)銷渠道模式解析馬紅霞 /鄭州航

6、空工業(yè)管理學(xué)院【摘要】 伴隨著中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的日漸成熟,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈,越來(lái)越多的企業(yè)將營(yíng)銷渠道管理提升到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的 層面,行業(yè)渠道模式不斷發(fā)展。作為傳統(tǒng)家電制造企業(yè)自建渠道的典范,格力也面臨著新的挑戰(zhàn),解析格力渠道模式,總結(jié)渠道 建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),探索其可持續(xù)發(fā)展的路徑,對(duì)家電企業(yè)的渠道模式構(gòu)建具現(xiàn)實(shí)意義。 【關(guān)鍵詞】 格力電器營(yíng)銷渠道渠道模式專賣店決裂背景:2004年,國(guó)內(nèi)家電連鎖老大國(guó)美開(kāi)展“空調(diào)大戰(zhàn)” 計(jì)劃,格力電器認(rèn)為成都國(guó)美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng) 一的價(jià)格體系,決定停止向國(guó)美供貨。國(guó)美則稱格力電器在價(jià)格方 面與國(guó)美“薄利多銷”的原則相違背,開(kāi)始在全國(guó)賣場(chǎng)清理格力 空

7、調(diào)。雙方?jīng)Q裂本質(zhì)上源于利益沖突,生產(chǎn)廠家考慮的是對(duì)產(chǎn)品價(jià) 格體系和品牌的維護(hù);商家國(guó)美則素以低價(jià)為主導(dǎo)樹(shù)立形象,往往 不按常規(guī)出牌。其后,格力開(kāi)始全面自建渠道,與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資 成立股份制區(qū)域銷售公司,由銷售公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù),形 成以專賣店為主要終端的銷售體系。此舉引發(fā)渠道模式的一場(chǎng)論 戰(zhàn),甚至有學(xué)者指出離開(kāi)國(guó)美格力必死無(wú)疑,后因其業(yè)績(jī)穩(wěn)健發(fā) 展,格力模式又被譽(yù)為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范。二、格力營(yíng)銷渠道模式解析(一 組 織 形 式從格力渠道模式發(fā)展歷程可以看出,格力的渠道模式主要可歸 結(jié)為其獨(dú)創(chuàng)的一度被格力譽(yù)為制勝法寶的“區(qū)域股份制銷售公司” 專 賣 店 ” , 其 小

8、僅 為 補(bǔ) 充 。 構(gòu) 如 左 圖 所 :(二 管 理 方 式 (1 權(quán) 責(zé) 劃 分總公司:在綜合評(píng)估市場(chǎng)需求和企業(yè)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上,格力對(duì)各區(qū) 域銷售分公司進(jìn)行管理;控制而非參與區(qū)域銷售分公司的日常運(yùn) 營(yíng),如通過(guò)在重要時(shí)刻斷絕供貨、經(jīng)濟(jì)處罰、甚至罷免分公司, 發(fā)揮實(shí)實(shí)在在的強(qiáng)制干預(yù)。格力自有銷售人員負(fù)責(zé)與區(qū)域銷售分公 司的銜接,并監(jiān)督整個(gè)銷售體系的規(guī)范性,公司也不以空調(diào)銷售量 作為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其考核。負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)。區(qū)域銷售分公司:作為格力股份制專營(yíng)銷售公司,入股的經(jīng)銷 商主要是當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶,其作用是秉承橋梁紐帶作用,培育和管理 經(jīng)銷商,為之提供有利、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。每個(gè)銷售公司管理

9、范 圍可能是數(shù)個(gè)省份、一個(gè)省份或一個(gè)城市,但不同銷售公司的管理 范圍不會(huì)交叉,以避免多渠道競(jìng)爭(zhēng)。銷售公司負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)所有的 促銷、分銷和售后服務(wù)工作,有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣 除,或上報(bào)格力總部核定后予以報(bào)銷。 224 中國(guó)商界2010年 7月總第 202 期專賣店:作為經(jīng)銷商銷售體系的一個(gè)有機(jī)組成部分,發(fā)揮著越 來(lái)越重要的作用。經(jīng)銷商需要達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)過(guò)格力總部審批之 后,才能建立專賣店,但建店不需要格力的資本和人員投入,且 貨源由當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域銷售分公司統(tǒng)一提供。(2激勵(lì)形式:以 1994年首創(chuàng)的“淡季貼息返利”模式和 1996年首創(chuàng)的“年終返利”模式為基礎(chǔ)返點(diǎn)激勵(lì)。通過(guò)返點(diǎn),格 力

10、平衡了季節(jié)性生產(chǎn)波動(dòng),激勵(lì)了銷售積極性并吸引其繼續(xù)合作; 每年銷售體系的返點(diǎn)率并非固定不變,需要與第二年相應(yīng)比例的提 貨匹配,與嚴(yán)格的價(jià)格、竄貨控制相匹配,由格力總部權(quán)衡決定。(3聯(lián)系紐帶:利益共享。廠商通過(guò)共同發(fā)展,互惠互利。 格力一直所堅(jiān)持的“三個(gè)代表”值得稱道,即代表經(jīng)銷商利益、 代表消費(fèi)者利益、代表廠家利益。(三 優(yōu) 勢(shì) 分 析權(quán)責(zé)明確,利益共享。通過(guò)相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系,很 好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問(wèn)題。將廠商之間的利益進(jìn)行了有 機(jī)捆綁,形成利益共同體,能夠有效避免各環(huán)節(jié)出現(xiàn)業(yè)內(nèi)普遍存在 的多渠道傾軋問(wèn)題,為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供有強(qiáng)有力的 動(dòng) 力 支 持 , 被 業(yè) 內(nèi)

11、 人 士 稱 為 “ 格 力 模 式 ” ?？煽匦詮?qiáng)。通過(guò)在銷售公司中增持股份,強(qiáng)化在渠道上的話語(yǔ) 權(quán);對(duì)銷售公司職能進(jìn)行調(diào)整,直接從總部派駐經(jīng)營(yíng)管理人員,強(qiáng) 化管理與控制力;提升總部對(duì)所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能,強(qiáng) 化 培 訓(xùn) , 加 強(qiáng) 理 念 引 導(dǎo) 。有效調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性。在業(yè)務(wù)上,各地銷售公司是總部的一 個(gè)營(yíng)銷部門,并受總部的業(yè)務(wù)管理;在形式上,銷售公司是獨(dú)立 法人,是一個(gè)產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè),有了良性的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制; 總部提供品牌和市場(chǎng),銷售公司有很大的自主權(quán),利于其發(fā)揮主觀 能動(dòng)性,充分整合與調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)厝嗣}資源等。同時(shí),淡季貼息返利、 年終返利,甚至不定期返利政策,能夠很好的穩(wěn)定經(jīng)

12、銷商隊(duì)伍。利于三、四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)拓。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局歷年公布的數(shù)據(jù),我 國(guó)城鎮(zhèn)居民平均每百戶家庭的空調(diào)擁有量已經(jīng)很高,空調(diào)銷售在國(guó) 內(nèi)一、二級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度放緩,三、四級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速。而后者 是家電連鎖商的軟肋,正是銷售公司發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的地方。格力電器的 成功很重要一點(diǎn)是在銷售區(qū)域的選擇上。利于品牌形象塑造。專賣店和區(qū)域銷售公司均擁有單一的訂貨 渠道,價(jià)格透明,有利于在同一地區(qū)執(zhí)行統(tǒng)一的銷售價(jià)格。專賣 店直接面向消費(fèi)者,可直接獲取最真實(shí)的客戶信息,解決就近購(gòu)買 問(wèn)題,強(qiáng)化了品牌形象的宣傳和提升;利于格力專賣店未來(lái)的服務(wù) 走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。專業(yè)化的渠道之路與空調(diào)產(chǎn)品本身“三分 質(zhì)量七分安裝”的專業(yè)性特點(diǎn)相

13、契合。三、格力營(yíng)銷渠道模式面臨挑戰(zhàn)(一內(nèi)部挑戰(zhàn)在實(shí)際的操作過(guò)程中,由于各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相 同,區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾,這 也是后來(lái)在局部地區(qū)出現(xiàn)“內(nèi)亂”的禍根。由于監(jiān)控的困難,在經(jīng)營(yíng) 過(guò)程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán) 謀私等不良行為。這些必然會(huì)損害格力品牌形象,損害股份公司以及 格力電器的利益。同時(shí),格力由于過(guò)分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè),造 成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離,這在全國(guó)中心城市如上海、北京、廣 州等顯得尤其明顯。格力表現(xiàn)較好的市場(chǎng)反而是遠(yuǎn)離家門口的安徽、 湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地市場(chǎng)。(二專業(yè)

14、家電連鎖迅速發(fā)展家電連鎖企業(yè)已經(jīng)是一支不容忽略的力量,通過(guò)資本市場(chǎng)融資 其力量正越來(lái)越大。 家電連鎖在一、 二級(jí)市場(chǎng)布局工作已基本完成, 正 在加緊三、四級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)拓。目前,家電連鎖分布密集的地方,往往 是格力的薄弱市場(chǎng),家電連鎖與格力渠道重合度會(huì)越來(lái)越大。2005年 后主要家電連鎖企業(yè)都提出了加強(qiáng)品牌建設(shè)的口號(hào),這些會(huì)加大其與 格力在內(nèi)的制造商博弈的砝碼。另外,國(guó)外家電連鎖巨頭表現(xiàn)出了對(duì) 中國(guó)市場(chǎng)的濃厚興趣,有些正加緊進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 (三電子商務(wù)快速發(fā)展 電子商務(wù)的發(fā)展,消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的改變,使得網(wǎng)絡(luò)直銷趨勢(shì)漸 趨明朗。網(wǎng)絡(luò)直銷無(wú)論對(duì)廠家還是商家都是適用的,值得家電廠商關(guān) 注。 (四激烈競(jìng)爭(zhēng)

15、導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降 在行業(yè)利潤(rùn)還比較豐厚的情況下,渠道模式運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)較為順暢。 但隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,產(chǎn)品價(jià)格下降,原材料成本上揚(yáng),行業(yè)利潤(rùn) 率日益下滑。格力通過(guò)利益捆綁的鏈條比較長(zhǎng),長(zhǎng)渠道鏈條各環(huán)節(jié) 均要利益共享,當(dāng)初大家能夠捆綁到一起是因?yàn)橛胸S厚的利潤(rùn)預(yù)期, 而一旦這種利潤(rùn)稀薄的時(shí)候,格力如何能夠保證各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)分配?(五品牌形象建設(shè)遭遇難題 渠道快速擴(kuò)張,管理跟不上。 “專賣店攜款潛逃門” 、 “安裝質(zhì)量 門”系列事件的矛頭直擊格力模式,折射出了格力總部與區(qū)域銷售公 司之間的管理弊端。區(qū)域銷售公司在區(qū)域市場(chǎng)上采取粗放式管理手 段,對(duì)格力空調(diào)的專賣店和加盟店管理不嚴(yán),引發(fā)了一些短期利益投 機(jī)者“混

16、水摸魚” ,最終傷害的還是格力空調(diào)的品牌聲譽(yù)和整體利益。目前,格力模式正面臨“發(fā)展擴(kuò)張與監(jiān)督管理”的新瓶頸。即區(qū) 域銷售公司在進(jìn)行市場(chǎng)份額和商業(yè)利益的競(jìng)爭(zhēng)中,如何保持企業(yè)一貫 風(fēng)格和理念,格力總部如何對(duì)這些獨(dú)立的銷售公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)而規(guī)范化 的管理,這也是所有自建渠道者都將面臨的考驗(yàn)。四、格力渠道模式發(fā)展對(duì)策(一 加 強(qiáng) 渠 道 終 端 管 理減慢擴(kuò)張步伐,修煉內(nèi)功,在已有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,積極探索新 的管理方法,加強(qiáng)控制,詳細(xì)考核。要求股份銷售公司改變粗放 式管理方式,強(qiáng)化專賣店管理,共塑品牌形象。(二 優(yōu) 化 渠 道 結(jié) 構(gòu)在選擇一種主要渠道模式后,還應(yīng)選擇一些另外的模式作為補(bǔ) 充,并逐步協(xié)調(diào)各模式

17、的建設(shè)力度,避免過(guò)于倚重某一種渠道模 式。對(duì)格力來(lái)講,主要包括兩個(gè)方面:其一,加強(qiáng)與專業(yè)家電連 鎖商的合作,專業(yè)家電連鎖的發(fā)展符合專業(yè)化社會(huì)分工的原則和發(fā) 展趨勢(shì),所以家電連鎖才能迅猛發(fā)展;根據(jù)各地具體情況,加大 與專業(yè)家電商合作力度,尤其是在一、二線市場(chǎng)。其二,積極拓 展網(wǎng)絡(luò)直銷渠道,開(kāi)辟網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù),為消費(fèi)者提供一個(gè)方便快捷 的選購(gòu)平臺(tái);也可積極支持家電零售虛擬企業(yè),并根據(jù)網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn) 為其提供定制的家電產(chǎn)品。隨電子商務(wù)發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)銷售是趨勢(shì),也 可以大幅度降低成本。(三 控 制 渠 道 成 本利潤(rùn)是渠道合作的基礎(chǔ)。家電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)的整體 利潤(rùn)開(kāi)始走向微利,格力也必須兼修內(nèi)外功,加強(qiáng)

18、成本的控制。如 應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想降低成本,從系統(tǒng)的角度來(lái)理解供應(yīng)鏈上下游 如廠家和商家的關(guān)系,共享物流與信息平臺(tái),提升整條鏈的競(jìng)爭(zhēng)能 力,為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù)。需要時(shí),可以將非核心業(yè)務(wù) 外包,通過(guò)社會(huì)化的服務(wù)模式運(yùn)作。(四 加 大 品 牌 建 設(shè) 力 度營(yíng)銷經(jīng)過(guò)靠產(chǎn)品質(zhì)量取勝、靠服務(wù)取勝階段,已經(jīng)進(jìn)入靠品牌 取勝階段,在嚴(yán)重同質(zhì)化的今天,消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的主要影響因素是 品牌。品牌建設(shè)是一項(xiàng)全面的長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程,是一個(gè)不斷累積的過(guò) 程。要在長(zhǎng)期時(shí)間內(nèi)保持品牌的穩(wěn)定性和一致性,企業(yè)需要持續(xù)不斷 地在各方面嚴(yán)格創(chuàng)新管理,與消費(fèi)者密切接觸的終端管理更不能例外。(五強(qiáng)化深度分銷理念強(qiáng)化深度分銷理念,通過(guò)深耕細(xì)作渠道,細(xì)分顧客的需求,針 對(duì)不同顧客提供符合其需求的特色服務(wù)。例如強(qiáng)化銷售公司的管理功 能,將渠道下壓,建立專賣店、社區(qū)店和精品店等,并且逐步提升格 力的技術(shù)與服務(wù)功能。 重視和附近居民的關(guān)系, 經(jīng)常性的展開(kāi)調(diào)查, 一 有需求立刻送貨上門,并提供各種售后服務(wù),收費(fèi)要低,甚至可以免 費(fèi)服務(wù)。社區(qū)店還可和其他商店進(jìn)行聯(lián)合促銷,比如和社區(qū)的一些知 名飯店、健身中心等進(jìn)行合作,如顧客購(gòu)物滿一定金額就贈(zèng)送就餐卡 或健身中心體驗(yàn)卡,或者享有一定的優(yōu)惠等等相互促進(jìn)銷售的措施。盡管遇到一系列