從人格特質(zhì)角度看管理人員應(yīng)付組織變革

1、從人格特質(zhì)角度看管理人員應(yīng)付組織變革         王  黎   張建新 中國科學(xué)院心理研究所 （北京100101） 摘  要 人們常常從宏觀角度看待組織變革，但證據(jù)和經(jīng)驗(yàn)均顯示，組織管理者個人的個性特質(zhì)對組織變革有著不同的反應(yīng)，從而亦對組織變革帶來程度不等的影響。因此，以個體為主要對象的人格心理學(xué)在組織變革中發(fā)揮著重要作用。研究揭示，能夠成功應(yīng)對組織變革的管理人員應(yīng)具有這樣的人格特質(zhì)：他們的自我認(rèn)識和自我評價(jià)是積極、正面的，對世界保持一種開放的心態(tài)，對新鮮事物及其所蘊(yùn)涵著

2、的風(fēng)險(xiǎn)有足夠的容納和忍受能力，并且勇于承擔(dān)責(zé)任，使自己的思想影響周圍的人，從而進(jìn)一步提升組織效能，以適應(yīng)環(huán)境的新變化。 關(guān)鍵詞 人格特質(zhì)，應(yīng)付，組織變革，人格特質(zhì)因素結(jié)構(gòu)      組織機(jī)構(gòu)（如企業(yè)、公司、政府機(jī)關(guān)、科研事業(yè)單位等）的變革與發(fā)展常常影響組織成員，特別是那些管理人員的行為表現(xiàn)；他們應(yīng)能根據(jù)變革形勢，采取不同的心理反應(yīng)和行為反應(yīng)。因此研究組織變革過程中的組織成員如何進(jìn)行應(yīng)變具有重要意義。當(dāng)前我國各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、以及國營企業(yè)正在經(jīng)歷著前所未有的調(diào)整和變革，因此有關(guān)的研究就更顯出其應(yīng)用價(jià)值。 .  

3、  大多數(shù)組織變革理論主要由四種研究范式推演而來，即組織發(fā)展、策略選擇、資源依賴?yán)碚撘约叭丝谏鷳B(tài)學(xué)。這四種范式共同之處在于，它們都認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化是解釋組織變革結(jié)果的主要原因1。因而，這四種范式主要是從組織結(jié)構(gòu)的角度，也就是從宏觀和系統(tǒng)的視點(diǎn)出發(fā)研究組織變革。但是仍有少數(shù)研究者主張用采用微觀的、個人取向的觀點(diǎn)來研究組織變革中出現(xiàn)的重要問題，如個人對于組織變革的應(yīng)付是否成功，以及應(yīng)付與個人心理特質(zhì)的關(guān)系等2。    本文將綜述心理學(xué)家從微觀角度進(jìn)行的有關(guān)研究。這類研究大多是以組織中不同層次的管理人員為對象，因?yàn)橄啾戎?，管理者更易于受到組織變革的影響，也

4、更易于影響組織變革的進(jìn)程。 1. 對組織變革的應(yīng)付     Folkman，Lazarus，Gruen和Delongis將“應(yīng)付”（Coping）定義為“當(dāng)一個人判斷與環(huán)境的交互作用可能會為自己帶來沉重負(fù)擔(dān)、甚至超出自己擁有的資源時，他為處理（減低、最小化、或忍耐）這種交互作用中的內(nèi)、外需求而采取的認(rèn)知和行為上的努力”3。管理人員對于組織變革的核心反應(yīng)之一，就是他們在多大程度上能夠適應(yīng)變革給自己工作和生活所帶來的不確定性。研究表明，在組織變革中，當(dāng)管理者采取以問題為中心的應(yīng)付策略即直接應(yīng)對應(yīng)激源時，其心理操作和外顯行為更為有效；相反如果采用以情緒為中心的應(yīng)付策略即

5、著眼于應(yīng)激源所引發(fā)的情緒變化，其效果則不那么有效3,4 。換句話說，將注意力放在解決問題、改變自身以適應(yīng)組織變革的管理者，更有可能在組織變革中獲得成功；而過分關(guān)注自己的不適感、失落感、不滿意感及患得患失等負(fù)面情緒的管理者，則有可能被組織變革所淘汰，成為真正的落伍者。    組織的重大變革是組織成員生活中的一種重要的應(yīng)激源，常伴隨有負(fù)面的影響，例如：失業(yè)、下崗、工作與家庭中的矛盾沖突增多、以及雇員個人心理健康的損傷5,6。組織成員在應(yīng)付這些負(fù)面影響時存在著明顯的個體差異。Lau和Woodman通過定性與定量研究指出，組織成員對于變革及其結(jié)果的關(guān)系的認(rèn)知圖式或知識結(jié)構(gòu)

6、影響著他們的應(yīng)變模式，而個人的認(rèn)知圖式又深受其人格特質(zhì)的影響7。人格、認(rèn)知和應(yīng)付方式之間似乎存在著如下圖所示的關(guān)系。                     組織變革                人格特質(zhì)     認(rèn)知圖式   

7、 應(yīng)變應(yīng)付方式                                    圖1  組織變革中人格變量與應(yīng)變應(yīng)付方式關(guān)系示意圖       研究發(fā)現(xiàn)，在許多與應(yīng)變模式相關(guān)的人格變量中，與組織變革關(guān)系密切的主要人格特質(zhì)有如

8、下若干種：控制源、泛化的自我效能感、自我評價(jià)、積極情感、對不確定性的容忍力和討厭冒險(xiǎn)等，以及“五大人格因素”中的開放性8 。另外還有證據(jù)表明，主動積極型人格9，以及中國人個性測量表中所測量的靈活性、冒險(xiǎn)性等人格特質(zhì)10 等也都與個人積極的應(yīng)付方式有正相關(guān)。2. 人格特質(zhì)與應(yīng)付組織變革的關(guān)系 21 控制源     提出“控制源”概念的Rotter認(rèn)為（1966），控制源是個體對自己控制環(huán)境能力的知覺11。內(nèi)控型的人認(rèn)為他們能夠控制環(huán)境、并能取得事業(yè)上的成功，而外控型的人則認(rèn)為自己的生活被外部因素（如機(jī)遇或者其他權(quán)威人物）所控制。一些研究顯示，內(nèi)控型的人多使用以問題為

9、中心的應(yīng)付策略12,13，并且較少受應(yīng)激源的不利影響14。Nelson，Cooper和Jackson15 以及Lau與Woodman7的研究為這種觀點(diǎn)提供了支持，他們發(fā)現(xiàn)，內(nèi)控型雇員較外控型雇員對組織變革表現(xiàn)出更為積極的態(tài)度。實(shí)際上，有大量證據(jù)表明內(nèi)控型個體對工作團(tuán)體內(nèi)部變革的適應(yīng)較好13,16。22 自我效能     Bandura將“自我效能”定義為“人們對自己是否有能力組織并采取行動，以產(chǎn)生某種特定結(jié)果的一種信念”17。他認(rèn)為自我效能是一種創(chuàng)造性的能力，它使個體能將各種認(rèn)知、社會、情緒和行為的技能整合起來，以達(dá)成某種特殊目的。自我效能最初被認(rèn)為是一種與特定任

10、務(wù)有關(guān)的變量，但后來的一些研究者證明存在著一種泛化的自我效能特質(zhì)，可以用來預(yù)測個體在不同情境下的行為18-20。    泛化的自我效能有若干影響個人應(yīng)付方式的作用機(jī)制。首先，自我效能中包括一種“動機(jī)成份”，激勵個體采取靈活的行為去適應(yīng)環(huán)境的變化21。當(dāng)個體面臨新奇、較難預(yù)料或解決的情境時，自我效能的作用特別突出。許多研究都表明，在應(yīng)付諸如變換工作或失業(yè)等重要問題時，自我效能是個體使用的一種重要心理資源22-24。而且，低效能水平與消極怠工25以及“防御性行為”如抵制變革并保護(hù)自身利益26相聯(lián)系。所有這些研究都表明，自我效能是很好的預(yù)測指標(biāo)，可用以判斷組織成員能否以

11、積極態(tài)度應(yīng)付職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件，如重大的工作和組織變化。    需要注意的是，泛化自我效能常與控制源概念相混淆，但它們是不同的。個體對自己是否有能力采取某種行為、以實(shí)現(xiàn)某種目的的知覺是為自我效能，而控制源則是對個人采取某種行為產(chǎn)生的結(jié)果是否是在個人的控制之下的知覺17。23 自尊     自尊是一個衡量工作態(tài)度與行為關(guān)系的非常恰當(dāng)?shù)淖兞?，高自尊與工作滿意度、失業(yè)后成功地找到工作、以及再就業(yè)等有著正相關(guān)27-29 。Coopersmith將“自尊”定義為“由個體作出并保持的、對自己肯定的評價(jià)”，以及“個體在多大程度上認(rèn)為自己能干、重要

12、、成功和有價(jià)值”30。它表示一種整體的人格特征，與個人能力、和個人價(jià)值觀等有關(guān)。Folkman等人3發(fā)現(xiàn)，自尊對雇員有效地適應(yīng)組織變化有直接影響。Callan等人15的研究表明，企業(yè)代理人的自尊與他們應(yīng)激、焦慮和抑郁水平之間有著明顯的負(fù)相關(guān)。總體來講，自尊與應(yīng)付組織變革有著正面、積極的關(guān)系。2.4 積極情感     在應(yīng)付組織變革中的另一個重要變量是積極情感。積極情感代表著一種內(nèi)在的人格傾向，通常表現(xiàn)于諸如健康、自信、精力充沛、合群性、及歸屬感等特征中。一般地，積極情感高的個體應(yīng)能體察并服從于組織的變革。Holahan和Moos16發(fā)現(xiàn)，自信和隨和的處世方式與人能

13、有效地應(yīng)付生活事件相互關(guān)聯(lián)。由于自信和鎮(zhèn)靜構(gòu)成了積極情感概念的主要內(nèi)容，所以可以預(yù)期，具有高積極情感的管理者在面對組織變革時，能夠表現(xiàn)出更為積極的應(yīng)付策略，如Bowman和Stern31研究表明，高積極情感的人常常采用以問題為中心的應(yīng)對策略。另外，積極情感概念中的合群性與歸屬感這兩方面，能使個體與同事和其他人建立積極的人際關(guān)系。這種關(guān)系起到一種緩沖的作用，以幫助個體應(yīng)付由組織變革的壓力帶來的負(fù)面影響32。最后，Watson和Clark指出，積極情感概念反映了在勇氣和冒險(xiǎn)性方面的個體差異，“高積極情感者渴望生命中的變化與多樣性，如果缺乏變化則會感到厭倦和不滿”，并且他們傾向于“尋找充滿激情和刺激

14、性的環(huán)境”33。因而，高積極情感的管理人員更有可能成功地應(yīng)付各種變化并從中得到滿足。25 開放性    “開放性”是“大五”人格因素理論中的第五個人格維度，它與智力、悟性、創(chuàng)造性、想象力、教養(yǎng)和好奇心等相關(guān)聯(lián)34。一些研究顯示，開放性與個人有效的應(yīng)付能力和適應(yīng)能力顯著相關(guān)。McCrae和Costa35發(fā)現(xiàn)，在處理生活中的應(yīng)激事件時，開放性的人能有效地運(yùn)用多種應(yīng)付策略；而這些策略的運(yùn)用又會對總體的生活滿意感產(chǎn)生積極影響。由于在面臨新奇情境（也包括主動地尋找這種情境）時，開放性較高的人也往往較有耐性并且善于探索，所以他們也較少對變化感到緊張，并能更有效地應(yīng)付這種組織中的變化。2

15、.6 容忍力     Bunder認(rèn)為“對不確定性的容忍力”是“一種渴望不確定性情境的心理傾向”，相反，不能容忍模糊性情境則是“一種將不確定性情境理解或解釋為威脅的傾向”36。研究表明，對不確定性的容忍力不僅與個體是否容納和接受新事物有關(guān)，還與個體是否愿意改變自己對事物的觀點(diǎn)相聯(lián)系37 。而Keenan和McBain發(fā)現(xiàn)，那些不確定性容忍力較低的中層管理人員表現(xiàn)出角色不明與心理緊張38。由于組織變革中通常都包含著各種不確定性，并產(chǎn)生各種應(yīng)激，因此這一概念能用來描述組織成員是如何應(yīng)付這些變革的。如Rush，Schoel和Barnard發(fā)現(xiàn)，政府工作人員對變革的應(yīng)付能

16、力與他們對不確定性的容忍力相關(guān)聯(lián)39。2.7 厭惡冒險(xiǎn)     一般來講，個體是傾向于尋求、還是避免風(fēng)險(xiǎn)情境主要是由情景因素決定。但研究顯示，在厭惡冒險(xiǎn)傾向上存在著個體差異。Lopes（1994）假設(shè)人們在風(fēng)險(xiǎn)條件下會注意到不同的刺激，厭惡冒險(xiǎn)正是人們選擇刺激的結(jié)果。決策者厭惡冒險(xiǎn)是因?yàn)樗麄兏鼉A向于穩(wěn)健的組織行為，而尋求冒險(xiǎn)則是因?yàn)樗麄兏鼉A向于追求潛在的利益。Maehr和Videbeck40指出，厭惡冒險(xiǎn)的人逃避變革，他們在充滿風(fēng)險(xiǎn)的情境中感到不安。因?yàn)榻M織變革常常就包括了不斷增加的風(fēng)險(xiǎn)，所以討厭冒險(xiǎn)的管理者們常常不能成功地應(yīng)付變革。實(shí)際上，討厭冒險(xiǎn)的人常將新奇和

17、風(fēng)險(xiǎn)情境視為否定的、并試圖脫離這種情境41,42。28 主動積極性     Buss等人43,44認(rèn)為，人們在有意識地影響自己的周圍環(huán)境上存在著個體差異，具有主動積極人格的個體不易受到情景因素的控制，反過來他們對環(huán)境卻有著很大影響。他們善于把握和利用機(jī)會，具有首創(chuàng)性和持久性。相反，主動積極性人格較弱的人只對周圍情景作被動反應(yīng)，他們傾向于適應(yīng)而不是改造環(huán)境45。研究發(fā)現(xiàn)，主動積極的管理者能夠提升組織的目標(biāo)、發(fā)展方向和任務(wù)，能夠主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并勇于承擔(dān)責(zé)任。因此，這些人常常能夠獲得職業(yè)上的成功，對生活滿意度較高。29 靈活、冒險(xiǎn)性   &

18、#160; 中國人個性測量表測量的人格特質(zhì)中，靈活性和冒險(xiǎn)性與應(yīng)付方式有高的相關(guān)。靈活性高的人不會“一條路走到黑”，為了達(dá)到自己的目標(biāo)，他們常常會選擇變通的方法。因此相對來講，組織變革所帶來的各種應(yīng)激對他們的沖擊不會那么直接，因而應(yīng)激強(qiáng)度也相對減弱。而具有高冒險(xiǎn)性的人主動尋求刺激，對各種新異的東西和陌生的環(huán)境感到興奮不已。因此，他們對組織的重大變革措施通常持積極態(tài)度，認(rèn)為組織或企業(yè)要常變常新，不進(jìn)行變革就會逐漸失去生命力10。 3. 與組織變革有關(guān)的人格特質(zhì)因素結(jié)構(gòu)     各項(xiàng)研究表明，上述人格特質(zhì)在預(yù)測和判斷組織成員應(yīng)付變革的能力和方式上有著重要作用。但在應(yīng)付

19、組織變革的過程中，人格是作為一個整體出現(xiàn)的，因此有必要進(jìn)一步探討在這些人格特質(zhì)之間存在著怎樣的內(nèi)部聯(lián)系。Judge等人46對下列七種人格特質(zhì)（控制源、泛化的自我效能、自我評價(jià)、積極情感、開放性、對不確定性的容忍力、和厭惡冒險(xiǎn)）進(jìn)行了因素分析，得到兩個主因素。因素一包括控制源、泛化的自我效能、自我評價(jià)和積極情感；因素二包括開放性、不確定容忍力和討厭冒險(xiǎn)三個特質(zhì)。兩個因素共解釋人格概念76%的方差。Judge等人認(rèn)為，個人事業(yè)的成功大部分是由因素一中所包含的四種特質(zhì)所決定，故因素一可稱為“積極的自我概念”。而由于因素二中所包含的各主要人格特質(zhì)與個體處理不確定性的新奇情境和風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)，所以被稱為風(fēng)險(xiǎn)容

20、忍力。我國心理學(xué)家對“大五”人格因素模型和中國人個性測量表的因素結(jié)構(gòu)進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，“開放性”維度包括靈活變通（靈活性）；“認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)”維度包括自我效能47,48；而中國人個性測量表中的“責(zé)任性”維度則包括了冒險(xiǎn)性、內(nèi)-外控制源、和主動積極性等人格特質(zhì)10。    這些獨(dú)立研究得出的人格因素結(jié)構(gòu)，包括了各種與應(yīng)付組織變革有關(guān)的人格特質(zhì)，并揭示出它們之間的內(nèi)部聯(lián)系，因而為我們描述了這樣的一種模式，即，那些能夠成功地應(yīng)付組織變革與發(fā)展的管理層人員應(yīng)當(dāng)至少具有如下的人格特質(zhì)：他們的自我認(rèn)識和自我評價(jià)是積極、正面的，對世界保持一種開放的心態(tài)，對新鮮事物及其所蘊(yùn)涵著的風(fēng)險(xiǎn)有足

21、夠的寬容和忍耐能力，并且勇于承擔(dān)責(zé)任，善于讓自己的思想影響周圍的人，從而進(jìn)一步提升組織效能，以適應(yīng)環(huán)境的新變化。    總之，對組織行為進(jìn)行的微觀的調(diào)查研究表明，人格特征與領(lǐng)導(dǎo)行為、工作態(tài)度、工作壓力和工作績效都有關(guān)聯(lián)；這類研究的繼續(xù)發(fā)展，是將人格變量與重要的工作行為相聯(lián)系（而成功的應(yīng)付變革正是這樣一種行為）。它們對組織研究的貢獻(xiàn)，就在于引入了人格變量。以宏觀方法為主導(dǎo)的組織變革研究，雖然并非不當(dāng)，但應(yīng)當(dāng)意識到，組織變革能否成功的重要因素之一就是管理者個人的人格特征。    當(dāng)然上述研究中并沒有包括所有可能影響應(yīng)付行為的人格特質(zhì)（例如

22、，機(jī)關(guān)事業(yè)單位中與工作人員應(yīng)付應(yīng)激有關(guān)系的耐勞性等），將來的研究應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展人格特征的研究范圍。參考文獻(xiàn) 1Quinn R F, Kahn J A, Mandl M J. Perspectives on organizational change: Exploring movement at the interface. In: J Greenberg ed. Organizational Behavior: The State of the Science. Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1994. 109-133. 2Bray D W. Personnel-centered

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