業(yè)績評估的策略性思考模型(5頁)

1、業(yè)績評估的策略性思考模型業(yè)績評估的策略性思考其主要目的是通過對評估目的、評估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達到 的評估能力的全面分析，來確定一種策略性 的業(yè)績評估模式（見圖2）評估目的匹配性評估模式t jk A導(dǎo)向性F評估能力評估的目的通常有兩種，“員工個人業(yè) 績提升與激勵”和“組織業(yè)績提升”。前者 著眼于通過激勵個體員工，提高其業(yè)績，進 而促進組織業(yè)績，但這種遞進關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點放在了組織業(yè)績圖2 :業(yè)績評估策略模型提升上。前者重視的是評估結(jié)論所形成的對業(yè)績優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關(guān)注評估結(jié)果對管理改善的提示作用（當(dāng)然實際上它仍然可以用來判斷業(yè)績優(yōu)劣）。在不同的評估目的下，我們通常選擇

2、不同類型的業(yè)績指標(biāo)。以“員工個人業(yè)績提升與激勵”為主要目的的評估通常選取與個人或小團隊的工作投入，產(chǎn)出以及個人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，而且對指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計方式的嚴謹程度等都不能有太嚴格的要求。以“組織業(yè) 績提升”為主要目的的評估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團隊有關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，并且 對指標(biāo)的質(zhì)量、統(tǒng)計方式等問題有著較高的要求。目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績評估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對真正的企業(yè)業(yè)績的充分關(guān)注和深入思考，但對于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績管理能力。而第二種目的則對評估基礎(chǔ)和評估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績管理理論都趨向于討論

3、針對第二種目的方法論，所以要嚴格地將諸如平衡計分卡、作業(yè)成本法、整合業(yè)績管理等相對較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績評 估，通常不會成功。評估基礎(chǔ)和評估能力評估基礎(chǔ)主要是指組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等是否具備基本的合理性， 并且是否被澄清。良好的評估基礎(chǔ)將使企業(yè)實施以組織業(yè)績提升為目的的業(yè)績評估模式成為 可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績薪酬掛鉤的有效性時擁有更多的 施展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。這也導(dǎo)致本土企業(yè)當(dāng)前在業(yè)績管理 上能夠選擇的變通方式非常有限。評估能力主要是指評估數(shù)據(jù)管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析報告等工作上所能

4、承擔(dān)的工作量和復(fù)雜程度。評估能力越高，就越能夠支持戰(zhàn)略性的業(yè)績評估；反之，企業(yè)也許會由于評估能力的限制而只能暫時性地選擇針對個人業(yè)績的評估。此外，在數(shù)據(jù)管 理能力較為有限的情況下，經(jīng)理人的業(yè)績溝通技能也成為了一項重要的評估能力。評估能力 不是一個獨立的方面，它與評估基礎(chǔ)有很大關(guān)聯(lián)。在運營流程，組織結(jié)構(gòu)還沒有理清的情況 下，不僅難以生成有價值的業(yè)績數(shù)據(jù)，而且對數(shù)據(jù)收集也會造成很大的困難。同時本土企業(yè) 在數(shù)據(jù)處理和分析的技術(shù)上也相對不足，所以評估能力的總體情況并不理想。不少管理者會對 E化管理產(chǎn)生一種誤解，以為只要上了網(wǎng)絡(luò)，有了電子流程就可以大 大提高數(shù)據(jù)管理能力。事實上 E化管理是建立在現(xiàn)有的流

5、程和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，技術(shù)并不能 解決流程和結(jié)構(gòu)本身的問題，相反技術(shù)卻對流程和結(jié)構(gòu)提出了更為苛刻的要求。這也是為什 么主流的推行者都不再是單純的技術(shù)方案供應(yīng)商，而更具有雄厚的管理咨詢實力。入主普 華，聯(lián)想聯(lián)姻漢普便是典型的例證。評估模式的選擇如果企業(yè)在建立或者改革業(yè)績評估模式之前，能夠全面的分析一下自己的評估目的、評 估基礎(chǔ)和評估能力的話，通常比較容易找到一種平衡了目的性、科學(xué)性和可操作性的評估模 式。一個業(yè)績評估模式將包含關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、指標(biāo)分解的方式與程度、指標(biāo)與 承擔(dān)者的關(guān)系、評估的形式、業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)方式以及其它方法性問題。評估模式的選擇既要服務(wù)于評估目的，又要適應(yīng)于評估基礎(chǔ)和

6、評估能力。為此，業(yè)績評 估的策略性思考將遵循三個主要原則：匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評估原則。匹配性匹配性原則要求評估目的、評估基礎(chǔ)、評估能力與評估模式之間必須相互匹配。評估模 式既不能超越評估基礎(chǔ)和評估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達成評估目的。有 時評估的目的相對于基礎(chǔ)、能力都過于激進，企業(yè)就不得不采取一些分期實現(xiàn)目的緩和方 式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績管理的眼光，但其評估基礎(chǔ)和能力往 往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個人業(yè)績的視點上，卻在孜孜不倦地追求超越自身 基礎(chǔ)和能力的“先進模式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服”的結(jié)論收場。優(yōu)先性然而匹

7、配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰做一些調(diào)整來匹配誰，這就成了一個問題。 優(yōu)先性原則就是針對這個問題提出的。理論上講，應(yīng)該是評估目的優(yōu)先，評估基礎(chǔ)和能力應(yīng) 該被調(diào)整以適應(yīng)管理目的。然而，事實上評估基礎(chǔ)中的戰(zhàn)略、組織、流程等問題如果以咨詢 收費來衡量，往往意味著幾百萬甚至上千萬現(xiàn)金，而建立強大的評估能力更可能意味著一筆 長期的持續(xù)性開支。改革的代價高昂，使管理者有時不得不屈從于現(xiàn)狀 。但哪怕邁進一小步, 至少比原地不動或者后退要好許多。不過，目的優(yōu)先仍然應(yīng)該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績評估模式的 過程中可以階段性地采取評估基礎(chǔ)和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時著力推進評估 基

8、礎(chǔ)和能力的提升。導(dǎo)向先于評估有時我們會找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但卻沒有好的數(shù)據(jù)管理能力來支撐評估。導(dǎo)向先于評估原則建議盡量保留這些指標(biāo)。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，無須評估，這本身就是對預(yù)期業(yè)績的標(biāo)示。雖然說沒有評估的指標(biāo)缺少 了點推動式的激勵，但它們的引導(dǎo)作用仍然不可忽視，況且中國人對于導(dǎo)向性一貫都不缺乏 敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問題不少是在于管理層并沒有給出明確的管理導(dǎo)向，或者說給的 方法不夠巧妙，而評估本身倒未必是個關(guān)鍵。比如平衡計分卡給出的是一種建立業(yè)績導(dǎo)向的 方法，它幾乎沒有談評估的問題；資質(zhì)模型（）更是明確描述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績行為（行為通

9、常也納入業(yè)績的范疇，并更多與職業(yè)發(fā)展而非薪資相關(guān)聯(lián)）。誠然，在評估上它們都有很多問題亟待解決，但這并不妨礙它們把員工和管理人員的注意力引向企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵領(lǐng)域 和員工核心資質(zhì)，由此形成的對業(yè)績的共同理解常常比評估要更有意義。評估目的不人業(yè)績提升與激勵組織業(yè)績提升評匹配性原則優(yōu)先性原則'導(dǎo)向先于評佶原則KPI類型個人/組織KPI復(fù)契度低/中/咼KPI數(shù)量少/中/多指標(biāo)分解育式r職能分解/經(jīng)營因臬分解少£0）指標(biāo)分解程度管理層/中間層/操作層指標(biāo)旺乩承擔(dān)者1對應(yīng)/ 一對多評估形式上下評估/ 360度評估/評估團評估/第二方評估/系統(tǒng)評估業(yè)績征久薪酬掛鉤/不掛鉤其它評估周期f評估溝通/電子化評估 0評估基礎(chǔ)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)生戚流程數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)處理崗位數(shù)據(jù)分析與報告管理技能運用匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評估原則可以比較理性地選擇適合企業(yè)的業(yè)績評估模式。比如，當(dāng)企業(yè)評估基礎(chǔ)和評估能力較弱 ，評估目的定位為個人業(yè)績和個人激勵時，可以更多選擇針對個人投入產(chǎn)出以及個人資質(zhì)的業(yè)績指標(biāo)；在指標(biāo)數(shù)量、復(fù)雜度、分解方式、分解程度等問題上都應(yīng)當(dāng)選用簡易的方案；整體的評估方案以突出業(yè)績導(dǎo)向性為主要目的。反之，當(dāng)企業(yè)具有較好的評估基礎(chǔ)和能力的時候，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)向以組織業(yè)績?yōu)槟康牡脑u估；并在評估數(shù)據(jù)分析中更多關(guān)注數(shù)據(jù)所提示的管理問題，而非對局部業(yè)績的定性