職位評估新系統(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上職位評估新系統職位評估被用來確定不同職位對組織價值的大小，為搭建薪資框架打下基礎。然而，現有的職位評估方法是否能夠照搬應用到中國企業(yè)？這需要我們去認真分析。由于中國企業(yè)的特點和職位族管理平臺的優(yōu)勢，佐佑公司提出了適合中國企業(yè)的職位價值評估新系統職位族層級 評估。人力資源管理體系中最敏感的話題是價值分配的問題，也就是企業(yè)的薪資體系的建立問題。每位員工似乎天生就很關心公平的待遇，關心我付出了多少，回報是多少；別人付出了多少，回報是多少。而且一個有趣的現象是我們在做薪資調查時，一般企業(yè)員工對自己薪資水平的滿意度達不到60%，對評價體系的滿意度達不到40%。所以在考慮具有外部

2、市場的競爭力的同時，如何實現公司不同職位的薪資在企業(yè)內部的平衡，就成了人力資源經理們頭痛的事情。于是，企業(yè)內部的“職位評估”便成為企業(yè)人力資源經理的關注焦點。那么，什么是職位評估？什么是適合中國企業(yè)特點的職位評估？如何有效開展職位評估呢？ 一、什么是職位評估 目前各咨詢公司主要采取要素評估法，所不同的僅僅是選擇的要素的差異而已。 職位評估是一個系統及客觀的量度職位相對價值的級別評估方法。它是以職位為中心，依據一定的標準來判斷不同職位對組織的價值大小，并根據此結果建立職位序列。企業(yè)通過這個職位序列明確各類職位之間的橫向關系，設計企業(yè)的薪資框架，建立員工的職業(yè)發(fā)展通道。 目前比較常見的職位評估方法

3、為要素評估法。不同的咨詢公司會采用自己的職位評估系統，但所選擇的要素基本上大同小異。一般包括職位職責大小、職位范圍、任職資格、影響范圍等。 職位評估要素的選取和分值的確定僅僅是一方面的問題；評估方法，即如何開展職位評估則是另一個重要環(huán)節(jié)。如果職位評估的方式不恰當，同樣會影響到評估的效果。 二、現有職位評估的幾點思考 · 現狀一：中國企業(yè)的職位體系不成熟 中國企業(yè)的職位體系不成熟，職位評估這一方法未必適合中國企業(yè)。 一些企業(yè)在做職位評估時，職位評估的對象為企業(yè)中現有的職位，根據此職位目前的工作內容來確定進行評估，從而建立職位的價值體系。 但由于中國企業(yè)的管理并不成熟，或者一些企業(yè)在過去

4、幾年中一直處于高速發(fā)展階段，公司的組織結構和職位極不穩(wěn)定，導致了職責不清和因人設崗的情況經常發(fā)生。而且由于企業(yè)處于高速擴張階段，新增職位的現象較為普遍。這樣，由于基于現有職位的評估缺乏相對穩(wěn)定和合理的基礎，職位評估的結果也就失去原有的意義。在此平臺上搭建的薪資體系的合理性和公平性顯然會大打折扣。 · 現狀二：“自下而上”的職位分析缺乏全局性和系統性 目前多數咨詢公司在職位評估之前先做職位分析，通過組織企業(yè)的相關人員進行職位分析的培訓，由企業(yè)內部的人員來進行現有職位的梳理。咨詢公司再對梳理后的“標準職位”進行評估，從而搭建職位價值體系。 但這種“自下而上”的職位分析由于從初始就缺乏全局

5、觀，企業(yè)各部門的人員在進行職位分析時只看到本部門內部各職位之間的縱向的聯系，而沒有看到企業(yè)內部此職位與其他部門的職位的橫向聯系，所以職位梳理最終只是變成了規(guī)范職位說明；而且由于部門主管在撰寫職位說明時往往容易與任職者聯系起來，所以不可避免的造成了職位描述反映的不是職位的職責和任職資格標準，而是目前在職者的工作任務以及其任職資格。 另外不同主管對職位分析的信息理解的不同，加上撰寫職位說明書的嚴謹程度不同，導致同一類型職位的評估結果大相徑庭。 因此，雖然企業(yè)在職位分析和職位描述上投入了大量的人力和精力，但在這種“自下而上”的職位梳理基礎上產生的“標準職位”實際上并不標準，隨之而進行職位評估的結果必

6、然也不盡人意，甚至在有的公司會出現實在沒有辦法把職位評估繼續(xù)開展下去的現象，留給企業(yè)的反倒是內部更多的矛盾和員工的不滿意。 · 現狀三：職位樣本的代表性和完備性難以保證 對于一些大型的企業(yè)，由于其職位眾多，如果對所有的職位一一進行分析、梳理及價值評估，工作量會非常大，實施起來較為困難。所以咨詢公司一般會建議選取一定量的標準職位作為樣本，先對標準職位進行梳理及價值評估，然后在此基礎上，將其它的職位一一與標準職位進行對比、歸類，以此種方式搭建職位價值體系。 但如果抽取樣本進行評估，那如何抽取樣本？如何保證抽取樣本的代表性、完備性？對于沒有抽取的眾多職位，又如何歸入職位價值體系中？ 三、適

7、合中國企業(yè)的職位評估體系 職位族層級評估的基礎更加穩(wěn)定，考慮到了組織的戰(zhàn)略，而且操作相對簡便易行。 針對上述存在的問題，佐佑公司提出了一種全新的企業(yè)內部價值評估系統：職位族層級評估系統。 職位族層級評估是先基于組織目標，確定組織價值流程，按照工作性質的相似性將企業(yè)的職位劃分為不同的族，每個族下再根據職責大小和任職要求劃分出若干層級，由此搭建好職位族平臺；在此基礎上，運用通用要素及個性要素，對各職位族及其層級進行價值評估。其運作模式大體如下圖所示： 職位族層級評估 比較現有的職位評估方式，職位族層級評估具有如下優(yōu)點： 1.      

8、由于職位族及其層級相對職位來說，具有較大的穩(wěn)定性。職位族及其層級是基于組織的戰(zhàn)略目標而設定，是較為抽象和概括的。而職位的設置則更多的與組織具體的階段性工作內容密切相關。組織的戰(zhàn)略目標為組織實施策略、工作內容的制定提供方向，具有相對的穩(wěn)定性，而組織的實施策略及工作內容則是靈活多變的；因此對于同一個企業(yè)，職位通常會隨企業(yè)的發(fā)展而經常發(fā)生變動，而職位族及其層級變動的可能性則非常小，因此職位族層級評估具有穩(wěn)定的基礎，職位族層級評估的結果對于目前處于高速發(fā)展期的中國企業(yè)來說，適用性較強。 2.       職位族層級評估強調以組織目標為基礎，通

9、過職位族層級評估，“自上而下”、 全面系統地進行職位梳理。職位族及其層級的劃分必須要對組織價值流程進行縱向及橫向的雙向分析，在此基礎上的職位梳理確保了系統性及全局性、職位的職責與組織目標相關聯。與此同時，“自上而下”的梳理及職位族所具有的抽象性，也有效避免了目前企業(yè)中的任職者對過程的干擾，統一了職位梳理的標準。在此基礎上進行的職位族及其層級評估是基于“標準狀態(tài)”的評估，是真正從組織戰(zhàn)略目標出發(fā)而設計的企業(yè)內部評估系統。 3.       職位族及其層級具有一定的概括性及包容性，一個職位族的層級往往可以對應十幾甚至幾十個職位，因此對職位族層級的評估而