希爾頓職位評價

1、希爾頓酒店職位評價設(shè)計方案（要素計點法）一、希爾頓酒店簡介希爾頓國際酒店集團(HI)，為總部設(shè)于英國的希爾頓集團公司旗下分支，擁有除美國外全球范圍內(nèi)“希爾頓”商標的使用權(quán)。美國境內(nèi)的希爾頓酒店則由希爾頓酒店管理公司(HHC)擁有并管理。希爾頓國際酒店集團經(jīng)營管理著403間酒店，包括261間希爾頓酒店，142間面向中端市場的“斯堪的克”酒店，以及與總部設(shè)在北美的希爾頓酒店管理公司合資經(jīng)營的、分布在12個國家中的18間“康拉德”(亦稱“ 港麗” ) 酒店。 它與希爾頓酒店管理公司組合的全球營銷聯(lián)盟，令世界范圍內(nèi)雙方旗下酒店總數(shù)超過了2700間，其中500多間酒店共同使用希爾頓的品牌。希爾頓國際酒店

2、集團在全球80個國家內(nèi)有著逾71000名雇員。二、公司文化1.酒店文化的物質(zhì)層面。希爾頓是希爾頓飯店集團品牌家族中的國際豪華品牌，它的目標市場主要是為商務(wù)和休閑旅游者提供一流的飯店產(chǎn)品和高檔的服務(wù)。從酒店的環(huán)境文化來看，希爾頓酒店通常地處城市CBD，交通便利，建筑識別性強，客房格調(diào)雅致，配備多種類的餐飲服務(wù)設(shè)施，設(shè)有高科技會議設(shè)施及專業(yè)會議策劃團隊，齊全的休閑娛樂等配套設(shè)施，滿足賓客的多方面的需求和享受體驗。從酒店產(chǎn)品文化分析，“微笑服務(wù)”是希爾頓酒店集團積極倡導(dǎo)的富有特色的企業(yè)禮儀。在2004 年，希爾頓集團開始實施其“終極服務(wù)”計劃，即訓(xùn)練員工預(yù)先考慮顧客需求，提供個性化服務(wù)。希爾頓酒店采

3、用了一種名為OnQ的綜合性技術(shù)平臺處理業(yè)務(wù)，支持全球酒店交互預(yù)定服務(wù)。 2.酒店文化的制度層面。希爾頓酒店堅信“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”。因此在酒店內(nèi)部建立員工培訓(xùn)體系、薪酬管理等制度，使員工在酒店中能獲得發(fā)展機會及合理生活福利保障。希爾頓酒店集團采用嚴格的檢查制度來保證每個酒店的產(chǎn)品質(zhì)量，每年進行超過一百萬例的顧客滿意度測評，在各個國家實行公平的制度處理顧客投訴，尊重消費者權(quán)利。 3.酒店文化的精神層面。希爾頓酒店的口號是“一切盡在希爾頓”,宗旨是“為我們的顧客提供最好的住宿和服務(wù)”。團隊精神是其重要的企業(yè)精神。而“始終站在時代前沿”的精神在經(jīng)營戰(zhàn)略中表現(xiàn)為不斷地收購擴張和最先進的信

4、息技術(shù)運營，使得酒店一直保持著強有力的競爭力。三、組織結(jié)構(gòu)圖1：希爾頓酒店組織結(jié)構(gòu)圖四、職位評價方案 由于崗位性質(zhì)及價值的差異性，我們針對不同的崗位設(shè)計相應(yīng)的評價方案。由于企業(yè)規(guī)模較大，崗位眾多，我們選擇部分典型職位進行評價。公司典型職位的選擇：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、法律顧問、餐飲部主管、客房部主管、休閑娛樂主管、后勤保障部主管、前臺服務(wù)主管、銷售部主管、總經(jīng)理辦公室主任、總經(jīng)理秘書、保衛(wèi)處處長、行政文員、餐廳服務(wù)員、部門領(lǐng)班、客房部服務(wù)員、大堂服務(wù)生、保潔員。五、職位評價步驟 1.選取合適的報酬要素 所謂報酬要素，是指對組織目標實現(xiàn)具有價值的職位特征。 我們根

5、據(jù)酒店的職位要求共選取了7個報酬要素，分別是：知識、溝通、責任、決策、努力、技能、自主性。以下是報酬定義表：表1：職位評價要素定義表報酬要素報酬要素的定義知識可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息溝通主要指與他人進行交流，包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及目的責任主要指管理方面的要求，包括制定、監(jiān)控或批準預(yù)算，以及對人、只能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時要求職位承擔的職責對實現(xiàn)組織目標的貢獻度 決策對部門或者整個公司的規(guī)劃、預(yù)算等進行審批，決定策略或辦法努力職位所需要的付出，包括完成這個職位所承擔的任務(wù)多樣性、復(fù)雜性、創(chuàng)造性、艱巨性

6、技能完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗、培訓(xùn)、能力以及教育水平等自主性所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的2.對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ㄟx擇了報酬要素之后，要對各報酬要素的各種不同等級水平進行界定以確保評價人員在應(yīng)用這些要素是能保持一致。每一種報酬要素的等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價職位在該報酬要素上的差異大小。差異程度越大，則報酬要素的等級數(shù)量就會被劃分得越多；反之則越少。據(jù)此，我們給出表2 表8來分別闡釋步驟一中報酬要素的不同等級。表2：知識的等級界定3級具有本科以上學(xué)歷，熟練掌握與其相關(guān)的知識及廣博的人文知識，能解決領(lǐng)域中出現(xiàn)的非常規(guī)的問題2

7、級具有本科以上學(xué)歷，熟悉專業(yè)知識，能夠獨立解決問題1級具有大專以上學(xué)歷，通過相關(guān)學(xué)習，在指導(dǎo)下能夠解決問題 表3：溝通的等級界定4級與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流頻繁，有較強的個人魅力，影響力極強，書面溝通具有很強的感召力，十分關(guān)注就組織的某些問題進行反饋 3級經(jīng)常與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流，溝通技巧較高，具有較強的說服力和影響力，書面溝通時文法規(guī)范，表達清晰，需經(jīng)常就組織的某些問題進行反饋 2級與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流較少，能與他人進行較清晰的思想交流，書面溝通能抓住重點，讓別人易于理解，反饋工作進行的較少 1級基本上不需要與別人有很多交流，很少需要對組織的目標和

8、自己業(yè)績執(zhí)行情況進行反饋 表4：責任的等級界定5級對公司各部門、聲譽、當前和未來狀況及總體經(jīng)營業(yè)績負有主要責任直至法律責任 4級對公司主要部門、業(yè)務(wù)及聲譽負有主要責任和管理責任直至法律責任3級負責部門的管理與發(fā)展，審核分析相關(guān)數(shù)據(jù)，編制部門計劃，審定部門預(yù)算 2級負責部門內(nèi)部的日常接待以及行政工作，并掌握相關(guān)信息，宣傳和維護公司形象 1級完成相關(guān)工作表5：決策的等級界定5級在既定戰(zhàn)略目標范圍內(nèi)獨立做出重大決策，所做決策在中長期內(nèi)對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響4級遵循既定的管理原則下，在多個領(lǐng)域內(nèi)做出有廣泛而重大影響的決策，在決定前有時需要征詢其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責3級遵循既

9、定職責權(quán)限范圍，在一般被認可的工作范圍內(nèi)可做出重要決定，但一般需要通報上級2級在特定的專業(yè)知識領(lǐng)域及在工作職責范圍內(nèi)偶爾做出一些有影響的決策 1級在工作范圍內(nèi)可做一般工作的簡單決策，但通常需要上級的參與和指導(dǎo) 表6：努力的等級界定3級工作任務(wù)極其復(fù)雜，對工作的創(chuàng)造性要求極高，在崗位職責的實現(xiàn)中，需要體力或腦力高度投入，對崗位所需的知識更新頻率很高 2級工作任務(wù)處于組織的戰(zhàn)術(shù)層面，十分復(fù)雜多樣，對工作中創(chuàng)造性要求很高，在工作過程中，需要腦力或體力的高度投入，崗位知識的更替頻率高 1級工作任務(wù)較明確，創(chuàng)造性的要求不高，需要腦力或體力的投入，崗位知識變化較慢，一般有明確的標準 表7：技能的等級界定4

10、級具有出眾的領(lǐng)導(dǎo)管理才能和良好的行業(yè)管理觀念，具有豐富的管理知識并具有實際操作經(jīng)驗，擁有本科以上的學(xué)歷，接受過相關(guān)的高級培訓(xùn)或有高級職稱3級熟練掌握并能運用相關(guān)的專業(yè)知識，具有良好的綜合素質(zhì)，有較強的管理能力，具有團隊精神，擁有本科層次的初級以上的學(xué)歷，接受過相關(guān)行業(yè)中高級培訓(xùn)或擁有中級及以上職稱2級具有廣博的知識儲備，擅長溝通和協(xié)調(diào)，中英文寫作和口頭表達能力強，擁有專科及以上的學(xué)歷，接受過相關(guān)行業(yè)的中級培訓(xùn)，擁有中級職稱1級學(xué)習能力強，能夠運用相關(guān)知識，經(jīng)驗解決問題，擁有高中以上的學(xué)歷，接受過初級及以上的業(yè)務(wù)培訓(xùn)表8：自主性的等級界定3級為公司確定戰(zhàn)略地位，并為下屬制定范圍廣泛的目標，并對智

11、能單位與總體結(jié)果負責2級在公司戰(zhàn)略向?qū)Х秶鷥?nèi)制定部門政策，就下屬提出的例外問題解決建議進行決策，工作每年接受檢查 1級根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)，可能需根據(jù)例外情況做出適應(yīng)性調(diào)整，工作需階段性接受檢查3確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重各要素對薪酬的影響程度如何？這就要確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重。報酬要素在總體報酬要素體系中所占的權(quán)重是以百分比的形式表示的。它代表了不同的報酬要素對總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者所扮演角色的重要程度。在確定不同的報酬要素在總體職位評價體系中所占的權(quán)重時，通常采用經(jīng)驗法或者統(tǒng)計法。由于統(tǒng)計法需要運用的技術(shù)比較復(fù)雜，因而我們在這里選取了

12、經(jīng)驗法來確定各報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重。結(jié)果見表9。表9：報酬要素及其權(quán)重分布報酬要素權(quán)重知識10%溝通15%責任20%決策20%努力10%技能15%自主性10%4. 確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值（幾何法的比率差為30%）表10：要素等級對應(yīng)的點數(shù)報酬要素報酬要素等級幾何法知 識1592773100溝 通16828931154150責 任170291311841545200決 策170291311841545200努 力1592773100技 能16828931154150自主運用報酬要素分析和職位評價示例（總經(jīng)理）表11：總經(jīng)理的評價結(jié)果報酬要

13、素報酬要素權(quán)重（%）報酬要素等級點值知識103100溝通153115責任205200決策205200努力103100技能154150自主性103100合計1009656.建立職位等級結(jié)構(gòu)待所有的職位的評價點數(shù)都算出來之后，按照點數(shù)的高低加以排列，然后根據(jù)等差的方式對職位進行等級劃分，職位等級表就完成了。以下是職位評價等級表。表12：職位評價等級表職級薪點范圍生產(chǎn)類管理類營銷類財務(wù)類技術(shù)類231000-975董事長22974-949總經(jīng)理21948-92320922-89719896-87118870-84517844-819副總經(jīng)理16818-79315792-767續(xù)前表14766-7411374