實現(xiàn)全面預算管理的障礙與對策

1、實現(xiàn)全面預算管理的障礙與對策預算管理，意思很好理解，即設定預算、實施管理，無非就是制定預算、執(zhí)行控制、執(zhí)行分析的過程。道理簡單，但奇怪的是，這個簡單的道理與中國的國情、復雜的市場、復雜的企業(yè)結合了之后的產(chǎn)物卻并不讓人十分的滿意，至少從筆者接觸到的企業(yè)來看，其推動者對實施效果是搖頭的。問題究竟在哪里？從目前預算管理的執(zhí)行來看，預算管理分兩個層次：第一個層次是簡單的費用預算管理，作為一個有效的工具來實現(xiàn)費用控制，是初級境界。應該來說，在相對成熟的企業(yè)中執(zhí)行效果還是不錯的。第二個層次是全面預算管理，作為一個戰(zhàn)略管理工具來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。很顯然，這個層次是預算管理的至高境界，但這個層面的執(zhí)行效果

2、在諸多人看來是不那么令人滿意的。這也是個奇怪的現(xiàn)象，現(xiàn)階段，好像只要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合起來就復雜多了?？紤]到本人接觸到房地產(chǎn)行業(yè)稍微多些，下面將從該行業(yè)實行全面預算管理的情況進行分析，提出個人的一些認識與看法。隨著國內經(jīng)濟的持續(xù)高速增長、房屋商品化的推行、城鎮(zhèn)化改造工程的推進等，近些年房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢。行業(yè)高速發(fā)展吸引了眾多的參與者，加劇了行業(yè)競爭，市場化程度逐步提高。面對現(xiàn)在以及未來的競爭，一些理念超前的開發(fā)商開始考慮如何提升內部管理水平，由粗放式管理向規(guī)模、集約化過渡，全面預算管理也因此受到了青睞，在推行過程中也出現(xiàn)了一些問題。1. 房地產(chǎn)項目缺乏一套完整的全面預算標準作指導。

3、由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家定額標準，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而給預算的制定造成很大麻煩，只能憑經(jīng)驗，拍腦袋，預算的準確性受到挑戰(zhàn)。2. 企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預算管理組織體系和預算管理制度。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標這與沒有建與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質性的合作與交流。究其原因，立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監(jiān)督，預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。3. 預算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實施效果不理想。預算達到什么水平才是

4、合理的呢？這是困擾企業(yè)管理者的一道難題。現(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進度，經(jīng)常是沒有圖紙先行施工，“三邊”工程屢禁不止，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業(yè)預算的科學性不夠，測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執(zhí)行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。4. 預算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大，但公司總部缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預算中心執(zhí)行情況，對預算執(zhí)行難以進行有效的控制，無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性。5. 存在“編制預算純屬財務行為”的錯誤認識。毫無疑問，全面

5、預算是財務收支預算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業(yè)全員的行為，在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現(xiàn)。6. 預算目標考核力度不夠。目前，在已實行預算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標準缺乏規(guī)范化，致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施。對此，建議從以下幾個方面著手來健全我們的全面預算管理體系：1. 制度保障：完善房

6、地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的制度建設。通過全面預算管理制度，明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核等。2. 標準建設：注重成本數(shù)據(jù)積累，完善各項費用定額標準。根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點、以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據(jù)，指導項目的預算工作。同時在標準執(zhí)行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費用定額標準。3. 方式改進：自上而下的方式變更為上下結合。預算編制建議采用從房地產(chǎn)企業(yè)內部自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，整個過程為：先由高層管理者提出企

7、業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。4. 方法改進：改進房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制方法。傳統(tǒng)的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性（即周期長達2-3年或以上，不確定性因素多，如設計變更、政策變化、進度延緩等），編制預算

8、不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。（ 1） 做好匯總分解工作。一是總體構成的分解。收入總體構成的分解，須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，然后分解、預測出各房型的銷售總價。開發(fā)成本總體構成的分解，需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，然后一一對應到相關成本項目中，最終預測總成本。如在編制滾動預算時，有已結算或新增加工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據(jù)。費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解，然后測算費用、稅金總價。二是構成項目按年度、月份的分解。將總體構成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以

9、及工程總額控制點的要求等，結合項目開發(fā)周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個單位直至各個項目。（ 2） 加強部門之間的合作。房地產(chǎn)項目預算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預算，具體是:營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發(fā)、工程、供應等部門負責開發(fā)成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯

10、總、分析任務。（ 3） 掌握好編制周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多，要注意預算在執(zhí)行過程中隨時出現(xiàn)的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力，保證各項目正常開展，并保證后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，預算編制工作一定要做深做細，考慮周全。在編制周期上應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運行。（ 4） 注重現(xiàn)金流量預算的管理。預算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一

11、個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標成本和現(xiàn)金流量的預算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細，步步為營，具體是:從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算并妥善處理有關事宜。5. 觀念變化：強化預算的“法律效力”。預算管理的本質要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)建設及銷售的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的執(zhí)行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預