品牌戰(zhàn)略管理8業(yè)務(wù)流程驅(qū)動品牌戰(zhàn)略實施1

1、品牌戰(zhàn)略管理8：業(yè)務(wù)流程驅(qū)動品牌戰(zhàn)略實施走在大路上這里是穿越集團戰(zhàn)略雷區(qū)的第六站，我們將遭遇業(yè)務(wù)流程。如果說品牌是一個名字的話，業(yè)務(wù)流程就是叫這個名字的人。沒有業(yè)務(wù)流程的支持，品牌說話是不能算數(shù)的，業(yè)務(wù)流程是品牌連續(xù)劇的幕后導(dǎo)演。一、業(yè)務(wù)流程與品牌戰(zhàn)略管理對于顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產(chǎn)品的品牌，他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務(wù)的整個過程，也就是業(yè)務(wù)流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業(yè)務(wù)流程。如果品牌是整個業(yè)務(wù)流程的話，顯然只交給品牌管理和市場營銷部門來運作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，成功的品牌戰(zhàn)略管理必然會涉及到企業(yè)各個職能部門，需要在整個業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)做出決策和

2、行動同時保持一致性。1、什么是業(yè)務(wù)流程？哈默認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程，波特的“價值鏈模型”就是對業(yè)務(wù)流程的具體闡述： 流程因范圍和規(guī)模而有所不同，窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個職能部門之內(nèi)，而寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個職能部門；簡單流程可能僅由幾個非常單純的任務(wù)組成，而復(fù)合流程則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。2、業(yè)務(wù)流程有何作用？顧客所需要的品牌或者產(chǎn)品往往都是通過運作一系列高度復(fù)雜的流程來提供的，業(yè)務(wù)流程上的差異常常決定了品牌和產(chǎn)品的差異，從而導(dǎo)致了競爭地位的差異。盡管流程如此重要，但辨別和認(rèn)識流程并不像表面上看起來那么簡單，很多跨越部門

3、和層級邊界的流程是難以“快刀斬亂麻”的。一旦我們能夠清晰地辨認(rèn)和識別業(yè)務(wù)流程，就會發(fā)現(xiàn)很多的流程不具備增值性，也就是說流程與所需要的輸出根本無關(guān)，除了存在這一事實之外找不到存在的理由。取消這些不必要的流程不僅可以節(jié)約成本、縮短時間同時還能為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)，這樣我們的品牌就能不戰(zhàn)而屈人之兵。3、品牌戰(zhàn)略管理對業(yè)務(wù)流程的要求品牌戰(zhàn)略管理要求業(yè)務(wù)流程面向顧客、每個活動都具有顧客價值和所有的活動都具備一致性，然而我們發(fā)現(xiàn)在絕大多數(shù)公司里都不具備這樣的業(yè)務(wù)流程。1、組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“老板”，而不是顧客2、對于“橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制和缺乏協(xié)調(diào)，雖然戰(zhàn)略對各個職能已有了充分的關(guān)注，每一職能可

4、能還會有自行其道的日程3、組織對外的接觸點不止一處，而每一點傳達(dá)的都是自相矛盾的信息4、職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，導(dǎo)致顧客滿意度的下降和顧客流失4、品牌戰(zhàn)略管理下的業(yè)務(wù)流程從最廣義的角度而言，所有的業(yè)務(wù)流程都必須能夠支持品牌戰(zhàn)略管理。在企業(yè)里存在著5個代表基本功能和4個代表支持功能的一共9個一級流程。 每個一級流程之下又會有若干二級流程，我們選擇了一些與品牌戰(zhàn)略管理關(guān)系較強的二級流程（部分而非全部）。二、流程重組流程解析完成之后，如果不符合品牌戰(zhàn)略管理的需要，就要考慮進(jìn)行流程重組。1、什么是流程重組？業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundament

5、al）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善。流程重組要求對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。流程重組有兩種類型，一種是徹底性的重新設(shè)計，要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程,要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)；另一種是漸進(jìn)性的流程改進(jìn)。2、如何進(jìn)行流程重組？流程重組常常意味著企業(yè)本

6、質(zhì)層面的變動，收益高的同時意味著風(fēng)險也大，需要遵循嚴(yán)格的程序。3.1啟動準(zhǔn)備3.2流程診斷3.3流程模式選擇3.4流程設(shè)計3.5流程實施1、流程審批代價與收益分析報告明確的投資回報 對客戶及雇員影響的評估對競爭地位變化的評估為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實際案例爭取評估會以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項目實施） 2、流程實施業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)定義新的任務(wù)角色開發(fā)支撐系統(tǒng)實施的導(dǎo)航方案及小范圍的實驗與員工就新的方案進(jìn)行溝通制定并實施變更管理計劃制定階段性實施計劃并實施制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn)3、持續(xù)改進(jìn)定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評估評估新流程的效果對新流程實施持續(xù)改進(jìn)方案向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認(rèn)可本文節(jié)選自作者著作品牌戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)手冊劉威（knewway），EMBA，品牌