SCM供應(yīng)鏈優(yōu)化管理案例分析

1、SCM供應(yīng)鏈優(yōu)化管理案例分析    案例一：中國(guó)石油電子商務(wù)8石油石化企業(yè)的物資采購(gòu)管理體制形成于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購(gòu)管理存在4個(gè)方面的不合理：首先是物資采購(gòu)業(yè)務(wù)流程被拉長(zhǎng)，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價(jià)、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購(gòu)，不能形成批量?jī)?yōu)勢(shì)，被供應(yīng)商各個(gè)擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購(gòu)中，國(guó)際市場(chǎng)上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對(duì)中國(guó)石油各地區(qū)公司時(shí)，往往結(jié)成價(jià)格同盟，抬高價(jià)格；再次，在買方市場(chǎng)中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購(gòu)中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐??；同時(shí)，石油石化物資采購(gòu)?fù)鶖?shù)量大，動(dòng)輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃

2、至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購(gòu)，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購(gòu)管理體制和業(yè)務(wù)流程，達(dá)到降低成本,提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價(jià)值的目的，是中國(guó)石油的內(nèi)在需求。建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購(gòu)與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對(duì)提升整個(gè)中國(guó)石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的國(guó)際上市公司，中國(guó)石油需要引入國(guó)際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時(shí)，國(guó)際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對(duì)其采購(gòu)和銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國(guó)石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域

3、里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購(gòu)與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運(yùn)行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購(gòu)中享受批量?jī)?yōu)惠，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的；第三，中國(guó)石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計(jì)劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場(chǎng)先機(jī)。建設(shè)中國(guó)特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實(shí)做到信息資源共享。    案例二：豐田汽車精細(xì)流程8從時(shí)間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)

4、，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細(xì)供應(yīng)鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。美國(guó)通用汽車公司零部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國(guó)汽車公司

5、。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營(yíng)成本。當(dāng)運(yùn)貨卡車還未到達(dá)工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)下載指令指引司機(jī)到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和

6、數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達(dá)裝配線上豐田汽車還通過信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存的目標(biāo)。精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。    案例三：戴爾公司9戴爾公司以“直接經(jīng)營(yíng)”模式著稱，其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計(jì)資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國(guó)市場(chǎng)上戴爾的業(yè)績(jī)更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)在很大程度上要?dú)w功于戴爾獨(dú)特的直接經(jīng)營(yíng)模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營(yíng)模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)稱之為“虛擬整合”的平

7、臺(tái)，保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。事實(shí)上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營(yíng)模式可以讓戴爾從市場(chǎng)得到第一手的客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運(yùn)作，使得戴爾能做到到4天的庫(kù)存周期，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大都還徘徊在3040天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1計(jì)算，戴爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力顯而易見。在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)供應(yīng)鏈和物流帶來的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采

8、購(gòu)、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。在網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫(kù)存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購(gòu)，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過程。戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營(yíng)”插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國(guó)家，提供27種語(yǔ)言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)

9、，每季度有超過9.2億人次瀏覽。隨著中國(guó)全面融入全球貿(mào)易體系進(jìn)程的加快，激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)中國(guó)企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時(shí)代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價(jià)值，我們?cè)谌∑渚A的同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，尋找提升競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。    案例四：德州儀器的供應(yīng)鏈管理10美國(guó)德州儀器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半導(dǎo)體公司，提供創(chuàng)新的DSP和模擬技術(shù)，以滿足客戶在現(xiàn)實(shí)世界中信號(hào)處理的需要。除了半導(dǎo)體之外，公司的業(yè)務(wù)還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部

10、設(shè)在美國(guó)得克薩斯州的達(dá)拉斯，在全球超過25個(gè)國(guó)家設(shè)有制造、研發(fā)或銷售機(jī)構(gòu)，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達(dá)98.3億美元。20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)日益市場(chǎng)化、自由化和全球化趨勢(shì)，使得企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)變得越發(fā)激烈，各個(gè)企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)遍布世界各地的工廠的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，使他們能夠整合在一個(gè)架構(gòu)之下，就可以像人體的各個(gè)部分一樣即時(shí)協(xié)調(diào)工作，這是首先要解決的問題。德州儀器根據(jù)調(diào)查分析，在半導(dǎo)體工業(yè)中，全

11、球化是獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)份額和獲得商業(yè)回報(bào)的必然趨勢(shì)。然而，對(duì)分布在不同國(guó)家的生產(chǎn)制造部門的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場(chǎng)的同時(shí)要面對(duì)許多問題。同時(shí)，半導(dǎo)體行業(yè)的特點(diǎn)是制造流程復(fù)雜，供應(yīng)鏈長(zhǎng)，而公司正在從商品驅(qū)動(dòng)性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)向客戶定義型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，但是公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉(zhuǎn)變，必須對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行改革，使公司能夠在世界范圍內(nèi)將他的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對(duì)客戶的響應(yīng)時(shí)間，同時(shí)縮短產(chǎn)品到達(dá)客戶的時(shí)間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫(kù)存。通過仔細(xì)的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2Technologi

12、esInc.以下簡(jiǎn)稱i2)作為他們的合作伙伴，因?yàn)閕2所提供的解決方案與德州儀器想要達(dá)到的目標(biāo)基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應(yīng)鏈管理計(jì)劃來優(yōu)化全球的業(yè)務(wù)，這其中包括了采購(gòu)管理：包括支持多種貨幣、運(yùn)輸成本管理、以及向多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)的多個(gè)訂單、計(jì)算、進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績(jī)分析等功能。運(yùn)輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運(yùn)輸路線及交付狀態(tài)跟蹤等功能。倉(cāng)庫(kù)/配送中心管理：包括計(jì)算機(jī)輔助商品貨位查找及分配、商品的質(zhì)量檢驗(yàn)、倉(cāng)庫(kù)間商品調(diào)撥/配送等功能。庫(kù)存控制，支持多種成本計(jì)算方法；質(zhì)量管理功能可根據(jù)銷售額和利潤(rùn)自動(dòng)進(jìn)行ABC分類，支持商品的批次和保質(zhì)期管理等。直接交付：指根據(jù)客戶的要求從供應(yīng)

13、商訂貨，并且供應(yīng)商直接將貨交付顧客的過程。一個(gè)直接交付定單可以包括多個(gè)來自不同供應(yīng)商的商品，可以將一個(gè)直接交付定單分成多個(gè)送貨單、多種定單狀態(tài)。需求分析預(yù)測(cè)與自動(dòng)補(bǔ)貨：能夠?yàn)槿必浀纳唐纷詣?dòng)地產(chǎn)生配送調(diào)撥單或采購(gòu)單，實(shí)現(xiàn)商品的自動(dòng)補(bǔ)貨。財(cái)務(wù)系統(tǒng)，包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、現(xiàn)金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。供應(yīng)商關(guān)系管理等。供應(yīng)鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測(cè)試部門以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調(diào)工作，即使是分布在不同的地區(qū)，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。同時(shí)，也縮短了產(chǎn)品規(guī)劃周期和客戶訂貨交付時(shí)間?，F(xiàn)在德州儀器公司利用以天為單位的系統(tǒng)代替了他們之前以周為單位的

14、系統(tǒng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)向連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)，這使公司能夠基于對(duì)企業(yè)在全球范圍運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)，為所有下屬公司根據(jù)銷售計(jì)劃制定工廠的開工計(jì)劃。并且對(duì)一些個(gè)性化市場(chǎng)的客戶需求做出最迅速的反應(yīng)。同時(shí)，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡(jiǎn)化了生產(chǎn)流程，德州儀器公司降低了城本，這在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期是最大的收獲，找到了點(diǎn)“時(shí)”成金的方法。采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫(kù)存量，并提高了對(duì)于市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，公司的規(guī)劃人員現(xiàn)在可以通過分析數(shù)據(jù)來做出生產(chǎn)計(jì)劃，而不是圍著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，更好地集成了公司的物流和市場(chǎng)推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應(yīng)鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統(tǒng)一到一個(gè)管理架構(gòu)之下。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問題，并迅速采取措施解決