阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究論文

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究論文摘要：日本稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。在我辦公桌上，一直放著兩本書(shū)，兩本都是橘黃色封面，一本是道成智聚田和喜老師寫(xiě)的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐指南,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動(dòng)容的管理學(xué)著作阿米巴經(jīng)營(yíng)。道成智聚阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法，最初來(lái)自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工，用于形象地比

2、喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛締造三家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說(shuō)法，其奧秘全在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴組織。一、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的道成智聚稻盛和夫指出：“所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)的小集體即阿米巴，每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算，他們以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)，每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小商店、小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，他們之間是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系?！本唧w來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的：第一，“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”稻盛將企業(yè)的核

3、算簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén)，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷(xiāo)售。第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包括臨

4、時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。二、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的構(gòu)建劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，系于其劃分是否合理?！敖M織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分?！币话愣裕瑒澐职⒚装蛻?yīng)遵循三個(gè)原則。首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針。阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方

5、式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，還需要根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn)行調(diào)整，可能將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為一個(gè)阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場(chǎng)肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。3、 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式核心管理會(huì)計(jì)核算(一)實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以

6、易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解,得到日計(jì)劃；數(shù)據(jù)都在車(chē)間前面貼著；員工在每天晨會(huì)時(shí)會(huì)獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)，同時(shí)指出當(dāng)前的問(wèn)題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽(tīng)邊做筆錄。晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。（二）單位時(shí)間核算是管理會(huì)計(jì)核心阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)

7、最小化”。單位時(shí)間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會(huì)計(jì)體系，讓不懂財(cái)務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時(shí)間核算制度見(jiàn)圖-1：                            圖1 單位時(shí)間核算制度1、部門(mén)獨(dú)立核算阿米巴經(jīng)營(yíng)要求各部門(mén)獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門(mén)就變成了小的經(jīng)營(yíng)體。部門(mén)核算表體現(xiàn)了一個(gè)“細(xì)”

8、字。僅僅涉及到一個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)，一張單位時(shí)間核算表就有五十個(gè)項(xiàng)目左右。包括收入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時(shí)間管理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來(lái)表示，劃分詳細(xì)，例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。單位時(shí)間核算表是經(jīng)營(yíng)的晴雨表。每一個(gè)阿米巴將每天經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)填寫(xiě)到表格中，由部門(mén)進(jìn)行匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值。通過(guò)縱向和橫向的比較，得出當(dāng)天經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的結(jié)論。2、透明核算。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營(yíng)成績(jī)時(shí)才能產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，才能緊密

9、團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)視為己任。3、內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)制度。物資在阿米巴的部門(mén)之間以及同一個(gè)部門(mén)的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過(guò)購(gòu)銷(xiāo)的方式。也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。這些在阿米巴之間進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)的半成品的定價(jià)一般是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷(xiāo)售給客戶的最低價(jià)進(jìn)行倒推。具體情況見(jiàn)表-1：表1  京瓷內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)實(shí)際案例阿米巴經(jīng)營(yíng)是以客戶為始端，通過(guò)內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動(dòng)，通過(guò)層層分解，由銷(xiāo)售部門(mén)收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個(gè)單位時(shí)間，阿米巴B用了4個(gè)單位時(shí)間，阿米巴C用了3個(gè)單位時(shí)間，總生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過(guò)協(xié)商就會(huì)將內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購(gòu)得物資，阿米巴C用70元從處購(gòu)得物資，阿米巴C市場(chǎng)賣(mài)價(jià)為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴的生產(chǎn)總值是70元減去對(duì)公司的內(nèi)部采購(gòu)30元，剩余40元就是其生產(chǎn)總值，阿米巴C的100元對(duì)外發(fā)貨價(jià)減去對(duì)阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購(gòu)，生產(chǎn)總值為30元。4、每日核算。單位時(shí)間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同于國(guó)際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場(chǎng)動(dòng)向，迅速