龍湖集團區(qū)域公司運營會議指引

1、龍湖集團區(qū)域公司運營會議指引一、PMO預(yù)案決策會會議內(nèi)容PMO預(yù)案決策會會議目的審查上報集團投委會的新項目議題準備1、由項目部準備新項目基本情況；2、研發(fā)部準備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等；3、營銷部準備市場定位研究成果；召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾會議時間不定期，項目取得之前；通常會持續(xù)3-6個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員該項目的項目負責(zé)人（若有）；項目職能負

2、責(zé)人（若有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準會議成果1、發(fā)展部負責(zé)人或PMO召集人宣讀會議結(jié)論；2、形成上報投委會的土地投資分析階段成果會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理發(fā)展部負責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍否增加送達所需審批不得增加送達送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果土地投資分析階段成果上報對象集團投委會上報負責(zé)人發(fā)展部負責(zé)人二、PMO項目啟動會會議內(nèi)容PMO項目啟動會會議目的盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準備1、項目負責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型

3、掛網(wǎng)，請一并準備；2、營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃進行梳理；3、對項目成本預(yù)案進行梳理；4、向項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人交底；5、就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責(zé)人（必有）；項目職能負責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、

4、二級計劃（集團提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）2、形成目標成本預(yù)設(shè)（啟動版）3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團階段性成果項目啟動階段成果（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果項目一、二級計劃和項目啟動階段成果（如有）上報對象進入集團項目階段性成果審批流程上報負責(zé)人PMO召集人三、PMO階段成果審查會會議內(nèi)容PMO階段成果審查會會議目的對集團定義的項

5、目階段性成果進行分析，并控制決策質(zhì)量，形成上報成果和改進措施議題準備項目負責(zé)人和職能負責(zé)人準備相應(yīng)資料的PPT召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、由項目負責(zé)人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進意見。會議時間按計劃擬訂的節(jié)點召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責(zé)人（必有，只參加自己項目）；項目職能負責(zé)人（必有，只參加自己項目）；PMO成員（人力資源可不參加）列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準會議成果1、形成上報集團階段性成果；2、圍繞成果瑕疵形成可實施的改

6、進計劃；3、完成知識積累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果各項目階段成果上報對象上報負責(zé)人四、PMO項目關(guān)鍵決策會會議內(nèi)容PMO項目關(guān)鍵決策會會議目的遇到項目周例會中第（3）和第（4）情況時議題準備項目負責(zé)人和職能負責(zé)人準備相應(yīng)資料的PPT召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、由項目負責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達成共識由區(qū)域總經(jīng)理最后裁定會議時間

7、不定期或定期，由區(qū)域公司自定；會議時間長度由區(qū)域主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責(zé)人（必有，只參加自己項目）；項目職能負責(zé)人（必有，只參加自己項目）；PMO成員（人力資源可不參加）列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準會議成果形成決議，并作出會議紀要會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果不需上報上報對象上報負責(zé)人無五、PMO月度運營會會議內(nèi)容PMO月度運營會會議目的以月為單位，對項目運營進行回顧議題準備計劃財務(wù)部和PMO召集人準備各項目

8、由銷售價格、進度計劃、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變動測算資料召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、由計劃財務(wù)部和項目負責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵點進行分析，并找出原因與下一步改進對策；4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間作出承諾會議時間每月最后三個工作日之前主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責(zé)人、項目相關(guān)職能負責(zé)人、項目PMO成員（項目負責(zé)人和項目職能負責(zé)人務(wù)必從頭至尾參加）列席人員項目負責(zé)人可帶一些核心團隊成員參加；或其他經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準人員會議成果1、改進措施、對策

9、、承諾；2、完成知識積累（制度、流程、指引、摸板等）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果區(qū)域公司月度計劃運營簡報上報對象集團計劃運營專員上報負責(zé)人區(qū)域公司計劃運營專員六、PMO年度/半年度運營總結(jié)會會議內(nèi)容PMO年度/半年度運營總結(jié)會會議目的以半年或一年為周期，對項目運營進行回顧；（當月月度運營會可合并或取消）議題準備1、與月度運營會相同；2、由計劃財務(wù)部和PMO召集準備因售價、進度計劃、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變

10、化；（按照項目口徑進行、時間區(qū)間在過去6個月或12個月內(nèi)、采用掛圖或PPT的形式）；召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、由計劃財務(wù)部和職能負責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化；2、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵點進行分析，并找出原因與下一步改進對策；3、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間作出承諾會議時間半年或年末的三個工作日之前主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責(zé)人、項目相關(guān)職能負責(zé)人、項目PMO成員（所有參會人員從頭至尾參加）列席人員項目負責(zé)人可帶一些核心團隊成員參加；或其他經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準人員會議成果1、改進措施、對策、承諾；2、完成知識積累（制度

11、、流程、指引、摸板等）3、項目一、二級計劃（年度或半年版）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果項目關(guān)鍵節(jié)點計劃（年度或半年版）上報對象集團計劃運營專員上報負責(zé)人無七、項目周例會會議內(nèi)容項目周例會會議目的每周在四個項目職能負責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策議題準備相關(guān)圖說、資料、PPT、計劃召集人項目負責(zé)人議題審批項目負責(zé)人會議內(nèi)容不影響集團關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責(zé)人和各職能負責(zé)人達成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計劃不影響集團關(guān)

12、鍵節(jié)點的完成，項目負責(zé)人和各職能負責(zé)人不能達成一致時，項目負責(zé)人可要求相關(guān)職能負責(zé)人參加并達成共識，會后可直接調(diào)整計劃不影響集團關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責(zé)人和各職能負責(zé)人未能達成共識時且未能得到承諾后，項目負責(zé)人應(yīng)在會后當日（最遲不超過第二日）召開專題會議討論，并達成共識，否則上報區(qū)域公司總經(jīng)理裁決，或由區(qū)域公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策。項目負責(zé)人預(yù)測到如影響集團關(guān)鍵節(jié)點立即上報區(qū)域公司計劃運營專員，評判是否立即召開PMO會議決定會議時間每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項目負責(zé)人決定）主持人項目負責(zé)人參會人員項目負責(zé)人+項目職能負責(zé)人：項目負責(zé)人+項目職能負責(zé)人+某些職能負責(zé)人列席人員會議

13、成果1、計劃調(diào)整版本（每一版應(yīng)明確標出與上一版的變化以及變化原因）2、紀要（共識、承諾、資源保證等內(nèi)容）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理項目負責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員、PMO成員增加送達所需審批送達途徑會議成果處理（集團層面）上報成果上報對象上報負責(zé)人PMO：(Project Management Office)區(qū)域公司項目運營決策機構(gòu)。PMO成員：總經(jīng)理、區(qū)域公司計劃運營專員以及區(qū)域公司發(fā)展、研發(fā)、工程、造價、營銷、計財、人力資源的職能負責(zé)人PMO最高負責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由P

14、MO最高負責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成以上為會議指導(dǎo)模版,各區(qū)域公司可進行微調(diào)。PMO會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項目啟動會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加項目啟動會的成功與否取決于該項目在集團、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰

15、、客戶定位是否準確、客戶肖像是否準確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通項目啟動會的質(zhì)量取決于項目一、二級計劃的編制質(zhì)量以及目標成本預(yù)設(shè)（啟動版）的質(zhì)量項目計劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點倒退；項目計劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點、風(fēng)險點、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出項目計劃備注欄有助于指導(dǎo)三級計劃的編制，應(yīng)認真填寫。另項目職能負責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計劃編制落實的關(guān)鍵凡是下列情況都應(yīng)增加計劃的控制點或作為部門細分點：職能間交叉的、與外界政府批準有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經(jīng)驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能