戰(zhàn)略管理的分析框架

1、一、外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境，是指存在與企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。企業(yè)的外部環(huán)境是錯綜復(fù)雜、變幻莫測的，外部環(huán)境分析就是通過收集和處理相關(guān)信息，明確企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析在行業(yè)分析階段，我們根據(jù)邁克爾波特的行業(yè)競爭的五種力量作為分析框架：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。這五種力量決定著行業(yè)的競爭強度，也決定著行業(yè)的利潤水平。潛在進入者競爭對手 供應(yīng)商顧客替代品（A）現(xiàn)有競爭對手分析1、信息收集在進行競爭對手研究時，通常通過下面的渠道收集相關(guān)信息： 研究競爭對手當?shù)氐膱蠹垺⑿袠I(yè)報紙和期刊的公開報道 收集競

2、爭對手領(lǐng)導(dǎo)層的公開講話 收集專業(yè)機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 接觸競爭對手的廣告機構(gòu)、咨詢機構(gòu)等 進行一定圍的實地調(diào)查 接觸競爭對手的營銷渠道、供應(yīng)商、顧客 收集競爭對手的公開報表 訪問競爭對手的2、競爭對手分析框架在進行競爭對手分析時，我們通過對綜合目標、企業(yè)假設(shè)、潛在能力和現(xiàn)行戰(zhàn)略四個方面的研究，得到競爭對手的戰(zhàn)略選擇方向。其分析模式可以用下面的圖示加以說明。（1）綜合目標研究：我們主要通過收集的信息，分析下面幾個命題，得到競爭對手綜合目標的結(jié)論： 競爭對手的財務(wù)目標這主要包括競爭對手在長期業(yè)績與短期業(yè)績、利潤水平和收入增長、企業(yè)增長與利潤分配之間的權(quán)衡 組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵性決策的責任和權(quán)力分配這揭示了競爭

3、對手關(guān)于各職能領(lǐng)域的相對狀態(tài)和協(xié)作情況，并且突出了戰(zhàn)略重點。 董事會、管理層的人員組成和各自背景、經(jīng)歷這些情況將提供關(guān)于公司發(fā)展方向、承擔風(fēng)險的態(tài)度甚至所偏愛的戰(zhàn)略方法等方面的信息。 競爭對手的歷史經(jīng)營情況歷史經(jīng)營狀況透漏了競爭對手可能的戰(zhàn)略選擇和偏好，因為在任何一個企業(yè)中都存在著發(fā)展的慣性。企業(yè)的控制和激勵系統(tǒng) 企業(yè)的控制和激勵系統(tǒng) 競爭對手的經(jīng)營宗旨、價值觀競爭對手的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力企業(yè)假設(shè)綜合目標（2）企業(yè)假設(shè)識別：競爭對手的假設(shè)識別主要分為兩類：1、競爭者對自己的假設(shè)2、競爭者對行業(yè)和行業(yè)其他公司的假設(shè)在識別競爭者假設(shè)時，可以著重回答下面的問題： 競爭對手對自身在產(chǎn)品各主要方面

4、的相對地位的認識 競爭對手對某些產(chǎn)品、某些職能性方針政策的感情和歷史偏好 競爭對手對產(chǎn)業(yè)趨勢和產(chǎn)品需求的顯著性看法 競爭對手對其競爭者們的目標和能力的看法（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略分析在分析競爭者的現(xiàn)行戰(zhàn)略主要采用分析其在各個職能領(lǐng)域主要的經(jīng)營策略以及它如何尋求把這些職能聯(lián)系起來的途徑。在這里，我們主要采用競爭戰(zhàn)略輪盤作為分析框架。在該競爭戰(zhàn)略輪盤中，輪軸處是公司的總目標，輻條處是用來達到這些目標的主要經(jīng)營方針。而輻條必須互相連接表明了企業(yè)的各個職能的聯(lián)系。（4）潛在能力分析在分析競爭對手的潛在能力時，可以通過一份概括性框架對其在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強項和弱點進行初步分析，在輔以五個方面的綜合問題，得到競爭對手

5、潛在能力的總體結(jié)論。競爭對手潛在能力分析的框架如下面的方框所示。在分析五個方面的綜合問題時，有下列一些關(guān)鍵因素：核心能力： 競爭對手在各職能領(lǐng)域中的最強之處 競爭對手在戰(zhàn)略一致性檢驗方面的表現(xiàn) 競爭對手在各職能領(lǐng)域能力的變化情況市場目標市場營銷促銷分銷制造勞動力采購研究和開發(fā)財務(wù)和控制產(chǎn)品系列企業(yè)對競爭的定義目標企業(yè)戰(zhàn)略輪盤成長能力 競爭對手有所成長的可能領(lǐng)域 競爭對手在人員、技能和工廠能力方面壯大的前景 利用杜邦分析考察競爭對手持續(xù)增長能力快速反應(yīng)能力 自由現(xiàn)金儲備 留存借貸能力 生產(chǎn)設(shè)施擴展能力 新產(chǎn)品開發(fā)能力持久力適應(yīng)變化的能力快速反應(yīng)能力成長能力核心能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域：產(chǎn)品 分銷渠道 營

6、銷組合 生產(chǎn)運作 研究和開發(fā) 總成本 財務(wù)實力組織結(jié)構(gòu) 綜合管理能力競爭對手潛在能力分析框架適應(yīng)變化能力 競爭對手固定成本和可變成本的組成情況 競爭對手適應(yīng)各職能領(lǐng)域條件變化和做出反應(yīng)的能力 競爭對手的退出壁壘 競爭對手從外界獲取援助的能力持久力 現(xiàn)金儲備 管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 財務(wù)目標上的長遠眼光（5）競爭對手戰(zhàn)略反應(yīng)判斷方法一：比較競爭對手的目標和其現(xiàn)有地位，判斷競爭對手發(fā)起戰(zhàn)略變革的可能性根據(jù)競爭對手的目標、假設(shè)和能力，判斷競爭對手進行變革的方向方法二：勾畫行業(yè)戰(zhàn)略集團分布矩陣，判別集團間的移動壁壘確定邊際集團，結(jié)合企業(yè)的潛在能力判斷競爭對手的戰(zhàn)略移動方向建立行業(yè)戰(zhàn)略集團分布圖的程序： 確

7、定行業(yè)競爭的關(guān)鍵戰(zhàn)略變量，構(gòu)造關(guān)鍵變量集合 選擇兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略變量作為分布圖的數(shù)軸 根據(jù)信息確定競爭對手的位置 在戰(zhàn)略變量集合中選擇變量，從不同角度構(gòu)造戰(zhàn)略集團分布圖（B）潛在進入者分析在考察行業(yè)的潛在進入者時，首先應(yīng)當明確行業(yè)主要的進入壁壘。常見的進入壁壘主要有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品歧異、資本投入、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道、現(xiàn)存企業(yè)與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢等。在明確行業(yè)的進入壁壘后，主要從以下四類企業(yè)中分辨出潛在的競爭者： 不在本產(chǎn)業(yè)但不費氣力便可克服進入壁壘的公司 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司 其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司 可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商（C）替代品分析替代品設(shè)置了

8、行業(yè)中公司可謀取利潤的上限，限制了一個企業(yè)的潛在收益。一種新的替代品的出現(xiàn)，是對企業(yè)生存的最大威脅之一。我們在進行替代品分析時，遵循下面的步驟： 要建立企業(yè)產(chǎn)品的用戶導(dǎo)向型述，以產(chǎn)品功能為核心選定可能替代品集合 收集信息了解替代品的最新進展情況(D)供應(yīng)商分析供應(yīng)商可以通過提高價格或降低質(zhì)量等形式使企業(yè)面臨困境，因此供應(yīng)商侃價實力的增強是企業(yè)可能面臨的另一種威脅。供應(yīng)商分析主要包括以下幾個方面： 供應(yīng)商行業(yè)的集中程度：如果供應(yīng)方主要由幾家公司控制，意味著供應(yīng)商能夠?qū)r格、質(zhì)量、貿(mào)易條件等方面施加影響 供應(yīng)商產(chǎn)品對企業(yè)的重要程度：如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)重要的原材料，供應(yīng)商將具有強大的侃價能力。

9、供應(yīng)商產(chǎn)品的歧異化程度或轉(zhuǎn)換成本大?。寒a(chǎn)品歧異化程度越高，企業(yè)轉(zhuǎn)換成本越大，越有利于供應(yīng)商。 供應(yīng)商產(chǎn)品面臨的替代品威脅：替代品威脅越小，企業(yè)越被動。 企業(yè)相對供應(yīng)商的重要性：如果企業(yè)只是供應(yīng)商無足輕重的客戶，供應(yīng)商的侃價能力將會加強。 供應(yīng)商前向一體化的威脅：這種威脅限制了企業(yè)改善進貨條件的能力。(E)顧客分析顧客的侃價實力增強同樣是企業(yè)應(yīng)當警醒的一種威脅。顧客分析的方法與供應(yīng)商分析類似，主要受以下幾個因素的影響： 顧客的集中程度：當顧客相對行業(yè)中的廠家而言比較集中或者某些客戶的進貨批量很大，顧客的侃價實力增強。 產(chǎn)品是標準化的：標準化的產(chǎn)品降低了企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本，顧客能很容易地在行業(yè)中進行挑

10、選。 產(chǎn)品相對顧客的重要程度：產(chǎn)品對顧客越重要，顧客的侃價實力越弱。 產(chǎn)品在客戶消費中的比重：產(chǎn)品在顧客消費總額中占的比例越大，顧客對產(chǎn)品的價格越敏感。 顧客后向一體化的威脅：當顧客存在切實的后向一體化的實力和可能時，顧客的侃價實力將會增強。 顧客擁有全面的信息：當顧客擁有有關(guān)需求、市場實際價格、成本等全面信息時，顧客就更能確保接受最有利的價格。（二）產(chǎn)業(yè)演變周期分析產(chǎn)業(yè)演變周期是制定戰(zhàn)略的重要因素，它是建立在產(chǎn)品壽命周期的基礎(chǔ)上的。我們將產(chǎn)品壽命分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。首先確定產(chǎn)業(yè)演變周期的指示性變量，這主要包括市場增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、顧客及顧客行為、市場營銷方

11、式、制造與分銷、競爭狀況、利潤狀況等方面。然后收集行業(yè)發(fā)展的公開報告、相關(guān)報道等資料，與企業(yè)管理層一起對各指示變量做出判斷，共同確定行業(yè)目前在生命周期中的位置（三）宏觀環(huán)境分析（A） 信息收集在進行宏觀環(huán)境分析時，信息的來源主要有以下幾個渠道： 國家統(tǒng)計局、國家計委等機關(guān)的公報 報紙、雜志的公開報道 專業(yè)機構(gòu)的研究報告 國家、黨的重要會議的文件 互聯(lián)網(wǎng)情況收集（B） 建立宏觀環(huán)境因素組合在分析宏觀環(huán)境因素時，采用下面的分析框架，從經(jīng)濟、技術(shù)、社會、文化、人口和環(huán)境、政治、政府和法律四個主要方面進行研究。在研究過程中考察這四個方面的因素對行業(yè)競爭和產(chǎn)業(yè)演變的影響。社會、文化、人口和環(huán)境行業(yè)技術(shù)政

12、治、政府和法律經(jīng)濟這四個主要方面分別包含以下一些具體因素，構(gòu)成了宏觀環(huán)境因素組合。宏觀環(huán)境因素組合經(jīng)濟因素貸款的易得性和利率 股票市場趨勢國民生產(chǎn)總值增長率 失業(yè)率通貨膨脹率 稅率匯率變動 勞動生產(chǎn)率水平貿(mào)易赤字 可支配收入水平財政預(yù)算與赤字 地區(qū)間經(jīng)濟差異社會、文化、人口和環(huán)境因素關(guān)于閑暇時間的價值觀對環(huán)保的關(guān)注程度社會責任對職業(yè)的態(tài)度對婚姻與家庭的態(tài)度對經(jīng)商的態(tài)度人口預(yù)期壽命人口的年齡構(gòu)成人口的性別構(gòu)成對待環(huán)保的態(tài)度生活方式人口的地域分布政治、政府和法律變量政治穩(wěn)定情況對各種經(jīng)濟成分的態(tài)度外交政策財政政策及其變化貨幣政策及其變化產(chǎn)業(yè)政策稅收政策貿(mào)易政策知識產(chǎn)權(quán)政策 相關(guān)法律、法規(guī)技術(shù)環(huán)境公

13、司主要技術(shù)的發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的影響新能源開發(fā)的進展環(huán)保技術(shù)的進展企業(yè)與大學(xué)、研究院所的關(guān)系（C） 明確關(guān)鍵宏觀因素的變化趨勢在宏觀環(huán)境因素組合的基礎(chǔ)上，和企業(yè)管理層一起確定影響企業(yè)和行業(yè)的關(guān)鍵宏觀因素，并根據(jù)收集的資料或通過咨詢專家預(yù)測這些因素的變化趨勢。（四）建立外部因素評價矩陣與企業(yè)管理層一起 列出在外部分析過程中的關(guān)鍵因素 賦予每個因素以權(quán)重，權(quán)重標志著該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響的相對大小性。 按照企業(yè)現(xiàn)有情況對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 根據(jù)總加權(quán)分數(shù)

14、分析企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)水平企業(yè)外部因素評價矩陣關(guān)鍵外部因素 權(quán)重評分 加權(quán)分數(shù)機會威脅總計注釋：評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應(yīng)：4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。二、部能力分析（一）收集信息 企業(yè)的財務(wù)報表和其他總結(jié)、報告 收集公開報道和專業(yè)機構(gòu)統(tǒng)計結(jié)果，分析企業(yè)在行業(yè)中的地位 進行市場調(diào)查，了解消費者對企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象的看法 與企業(yè)管理層座談，了解管理層的經(jīng)營思想和考慮 采取與企業(yè)基層人員座談、實地訪問等形式，獲取第一手資料（二）企業(yè)部戰(zhàn)略條件因素分析企業(yè)部能力主要是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源條件等，它涉及了整個企業(yè)管理、市場營銷

15、、財務(wù)、生產(chǎn)運作等主要職能領(lǐng)域中的各種因素。（A） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略因素分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)部的人員、職位、職責、關(guān)系、信息等五大要素的相互連接方式。通過對組織結(jié)構(gòu)形式的分析，就可以辨別出影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素。主要工作流程如下： 描繪企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 了解企業(yè)權(quán)利、責任分配情況 分析企業(yè)部信息流動狀況（B） 企業(yè)文化的戰(zhàn)略因素分析企業(yè)文化是企業(yè)部的物質(zhì)、制度和精神諸要素間的動態(tài)平衡和最佳結(jié)合。它包括企業(yè)的物質(zhì)文化層、企業(yè)的制度文化層和企業(yè)的精神文化層三個方面。企業(yè)文化的戰(zhàn)略因素分析主要有： 總結(jié)企業(yè)文化現(xiàn)狀 辨識企業(yè)文化的特色 了解企業(yè)文化的形成機制（C） 資源條件的戰(zhàn)略因素分析資源

16、泛指企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的人力、資金、原料、生產(chǎn)設(shè)備、組織管理、信息等方面的能力和條件。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須建立在對于企業(yè)資源條件的全面系統(tǒng)認識基礎(chǔ)之上。企業(yè)資源條件戰(zhàn)略因素分析主要是在實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，和企業(yè)管理層一起回答企業(yè)部分析檢查問題表，確定企業(yè)資源條件的戰(zhàn)略因素。企業(yè)部分析檢查問題表如下頁所示。（三）建立部能力分析矩陣與企業(yè)管理層一起 列出在部分析過程中的關(guān)鍵因素 賦予每個因素以權(quán)重，權(quán)重標志著該因素對于企業(yè)在行業(yè)中成敗的影響的相對大小。 按照企業(yè)現(xiàn)有情況對各關(guān)鍵因素進行評分。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)

17、分數(shù) 根據(jù)總加權(quán)分數(shù)分析企業(yè)經(jīng)營管理水平部因素評價矩陣部因素評價矩陣關(guān)鍵部因素 權(quán)重評分 加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢弱點總計注釋：評分值涵義：4=重要優(yōu)勢，3=次要優(yōu)勢，2=次要弱點，1=重要弱點。（四）確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢核心競爭優(yōu)勢是行業(yè)其他企業(yè)無法模仿的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。在企業(yè)部戰(zhàn)略因素分析和評價的基礎(chǔ)上，與企業(yè)管理層共同確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)部分析檢查問題表管理：公司是否樹立了戰(zhàn)略管理思想？公司的近期和遠期目標是否可度量并得到了很好的宣傳？所有層次的管理者是否都在有效的進行計劃？管理者是否很好的進行了授權(quán)？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當？工作說明是否規(guī)和明確？雇員的士氣是否高昂？企業(yè)的

18、獎勵機制和控制機制是否有效？市場營銷企業(yè)的市場細分是否有效？同競爭者相比，企業(yè)是否有很好的市場定位？企業(yè)的市場份額是否在提高？當前使用的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟？企業(yè)是否擁有有效的銷售隊伍？企業(yè)是否進行市場調(diào)查？產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好？產(chǎn)品和服務(wù)定價是否恰當？企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰(zhàn)略？營銷計劃和預(yù)算是否有效？企業(yè)的營銷管理者是否具有豐富的經(jīng)驗？財務(wù)財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和弱點各是什么？是否可以籌集到需要的短期資金？是否可以籌集到足夠的長期資金？企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)是否合理？企業(yè)的股利分配政策是否合理？是否有足夠的流動資金？企業(yè)應(yīng)收帳款控制是否有效？企業(yè)的資金預(yù)算程序是

19、否有效？生產(chǎn)原材料、零件和部件的供應(yīng)是否可靠、合理？設(shè)施、設(shè)備和機器是否處于良好狀態(tài)？庫存控制政策和程序是否有效？質(zhì)量控制政策和程序是否有效？設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求？企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？研究與開發(fā)公司是否擁有充足的研究與開發(fā)設(shè)施？利用外部研究的能力如何？當前產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力？研究部門與其他職能部門間的溝通如何？企業(yè)的研究開發(fā)人員是否很勝任？三、企業(yè)任務(wù)述彼得.德魯克曾經(jīng)有過一段十分經(jīng)典的論述：“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制訂明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標?！逼髽I(yè)任務(wù)述是企業(yè)“存在理由”的宣言

20、，是確定經(jīng)營重點、制訂戰(zhàn)略計劃和分配工作的基礎(chǔ)。企業(yè)任務(wù)述制訂可以遵循如下過程： 提供有關(guān) 每個管理 專門機構(gòu) 每個管理 背景文章給所 者獨立準備一份 總結(jié)任務(wù)述 者提出修改意見 有管理者 任務(wù)述 草案 正式通過 企業(yè)任務(wù)述的形成過程就是企業(yè)的管理者們對企業(yè)的發(fā)展形成共識的過程，在每個階段應(yīng)當注意以下三個方面的問題：1 有效的任務(wù)述應(yīng)當包含以下九個要素：用戶：我們的用戶是誰？產(chǎn)品或服務(wù)：我們的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是誰？市場：公司在那些地域競爭？技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？對生存、增長和盈利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？自

21、我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？2 任務(wù)述應(yīng)當是用戶導(dǎo)向理想的任務(wù)述應(yīng)認定本企業(yè)產(chǎn)品對用戶的功效。例如，在“總裁的檢討”一書中，百龍將企業(yè)的任務(wù)狹隘地定義在了生產(chǎn)礦泉壺上，而不是提供飲用水，錯過了企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的時機。3 任務(wù)述應(yīng)當具有感情效果一個有效的任務(wù)述應(yīng)能夠喚起人們對企業(yè)的好感和熱情，并能促使讀者做出行動。有效的任務(wù)述還能使人們感覺到企業(yè)經(jīng)營成功，擁有明確的發(fā)展方向，值得為其付出時間、給與支持和進行投資。四、樹立企業(yè)長期目標長期目標是指人們通過實施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。我們

22、在對外部環(huán)境和部因素有所了解的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的長期目標。企業(yè)的長期目標也應(yīng)當滿足下面的特征： 主體突出性經(jīng)營戰(zhàn)略目標必須突出關(guān)系企業(yè)經(jīng)營成敗、企業(yè)發(fā)展的重大全局性及關(guān)鍵性問題。 可行性企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須適中，既有一定的挑戰(zhàn)性，也要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實特點。 定量性目標必須是數(shù)量化，具有可衡量性，一邊對目標最終是否實現(xiàn)進行比較客觀的評價和考核。 可分解性企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標是一個總體概念，但應(yīng)能按層次或按時間階段進行分解。 穩(wěn)定性企業(yè)應(yīng)當賦予經(jīng)營戰(zhàn)略目標一定的正負彈性，及時根據(jù)情況變化作適當調(diào)整。在確定企業(yè)的長期目標時，往往有下面一些常用指標： 資產(chǎn)增長率 銷售增長率 投資回報率 市場份額 每股收益

23、社會責任 多元經(jīng)營的程度和性質(zhì) 縱向一體化的程度和性質(zhì)五、制訂戰(zhàn)略框架（一） 明確戰(zhàn)略取向在對、外環(huán)境進行深入分析的基礎(chǔ)上，首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略取向。這里主要有以下四種分析方法。 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 波士頓咨詢集團矩陣 部外部矩陣 大戰(zhàn)略矩陣（A） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣1、 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量。2、 對構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值。3、 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，在分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得

24、出FS、CA、ES、IS各軸的平均分數(shù)。4、 將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。5、 將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分量相加，將結(jié)果標在縱軸上。標出橫軸和縱軸兩個數(shù)值的交點。6、 自矩陣原點至交叉點畫一條向量。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。當向量位于進取象限時，企業(yè)就可以利用自身的部優(yōu)勢來利用外部機會、克服部弱點和回避外部威脅。它可以采取加強型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略中的任何一種形式。向量位于保守象限時，企業(yè)應(yīng)當固守競爭優(yōu)勢而不要過分冒險。它可以采取加強型戰(zhàn)略中的任何一種或者集中化多元經(jīng)營。當向量位于防御象限時，意味

25、著企業(yè)應(yīng)當采取防御性戰(zhàn)略或集中化多元經(jīng)營。當向量位于競爭象限時，企業(yè)應(yīng)當采取一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略或者組建合資企業(yè)。矩陣數(shù)軸可代表的因素備選集合部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金儲備退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集型進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率+6 (FS)+5保守進取+4+3+2(CA)+1 -6-5 -4 -3 -2

26、 -1 0+1 +2 +3+4+5+6(IS) -1 競爭防御 -2 -3 -4 -5(ES) -6 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（B）波士頓咨詢集團矩陣1、根據(jù)收集的信息確定企業(yè)所處的位置。其中相對市場份額為企業(yè)與該行業(yè)中最大競爭對手的市場份額的比值。2、根據(jù)企業(yè)所處的位置確定企業(yè)的戰(zhàn)略取向。當企業(yè)屬于明星類企業(yè)時，企業(yè)的戰(zhàn)略主要有一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（市場開發(fā)、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)）和合資經(jīng)營三種。當企業(yè)為金牛類企業(yè)時，可以采用市場開發(fā)和集中化多元經(jīng)營策略。而瘦狗類企業(yè)主要是收縮戰(zhàn)略，問號類企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有兩種：加強性戰(zhàn)略或出售。波士頓咨詢集團矩陣 20%

27、市場 明星 問號 增長10% 率 金牛 瘦狗 0 10* 1* 0.1* 相對市場份額(C)部外部矩陣1、 根據(jù)外部因素評價矩陣和部能力評價矩陣的結(jié)果，確定企業(yè)在矩陣中的位置。2、 根據(jù)企業(yè)在矩陣中的位置，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略。當企業(yè)位于第一、二、三區(qū)域時，應(yīng)當采取加強型戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。位于第四、五、六區(qū)的企業(yè)應(yīng)當采取市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。第七、八、九區(qū)的企業(yè)可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。部外部矩陣 部能力總加權(quán)評分 強3-4 中2-3 弱1-2外部環(huán)境總加權(quán)評分 高3-4 一 二 五 中2-3 三 四 七 低1-2 六 八 九 （D） 大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：競爭地位和市場增長，它適

28、用于各類企業(yè)。這種方法將適用于企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力的大小排序而分列在矩陣的各各象限中。位于第一象限的公司應(yīng)當繼續(xù)經(jīng)營現(xiàn)在的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)），當其擁有過剩的資源時，一體化戰(zhàn)略也是有效的抉擇，而集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)險。位于第二象限的公司主要應(yīng)當采取加強型戰(zhàn)略，通過變革提高自身的競爭力。第三象限的公司應(yīng)當采取收縮戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。第四象限的公司可以采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。強競爭地位弱競爭地位市場增長迅速1、 市場開發(fā)2、 市場滲透3、 產(chǎn)品開發(fā)4、 橫向一體化5、 剝離6、 結(jié)業(yè)清算1、 收縮2、 集中化多元經(jīng)營3、 橫向多元

29、經(jīng)營4、 混合式多元經(jīng)營5、 剝離6、 結(jié)業(yè)清算1、 集中化多元經(jīng)營2、 橫向多元經(jīng)營3、 混合式多元經(jīng)營4、 合資經(jīng)營1、 市場開發(fā)2、 市場滲透3、 產(chǎn)品開發(fā)4、 一體化戰(zhàn)略5、集中化多元經(jīng)營市場增長緩慢（二） 建立備選戰(zhàn)略集合 優(yōu)勢S弱點W11 保持空白2。列出優(yōu)勢2。列出弱點33。44。機會O1.2.3. 列出機會發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會利用機會、克服弱點4.5.威脅T1.2.3. 列出威脅 利用優(yōu)勢、回避威脅減小弱點、回避威脅4.為了將戰(zhàn)略具體化，我們利用威脅機會弱點優(yōu)勢矩陣得到企業(yè)的具體備選戰(zhàn)略。首先列出公司的關(guān)鍵外部機會、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵部優(yōu)勢和關(guān)鍵部弱點；然后將部優(yōu)勢與外部機會相匹

30、配，得到優(yōu)勢機會戰(zhàn)略，將部弱點與外部機會相匹配，得到弱點機會戰(zhàn)略；將部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得到威脅優(yōu)勢戰(zhàn)略；將部弱點與外部威脅相匹配，得到弱點威脅戰(zhàn)略。再根據(jù)戰(zhàn)略取向的結(jié)果，建立備選戰(zhàn)略集合。六、評價和選擇戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的評價與選擇是指對已擬定的經(jīng)營戰(zhàn)略進行客觀的衡量和推斷，并對其可行性做出判定，求得最佳的戰(zhàn)略方案。（一） 根據(jù)六條原則進行初步評價企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇應(yīng)當遵循以下六條原則： 價值原則：這一原則主要衡量戰(zhàn)略方案能否給企業(yè)帶來價值。 目標原則：這一原則要求戰(zhàn)略方案與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的貼近度 風(fēng)險原則：這一原則要求在代價、效益和風(fēng)險三者之間做出綜合平衡。 適應(yīng)性原則：從戰(zhàn)略

31、方案敏感性大小的角度，考慮戰(zhàn)略能否適應(yīng)環(huán)境變化和意外事變的干擾。 可行性原則：主要從戰(zhàn)略方案的時機是否成熟，是否具備戰(zhàn)勝競爭對手的實力和核心競爭優(yōu)勢等方面考慮。 公共關(guān)系原則：這一原則要求經(jīng)營戰(zhàn)略有利于建立企業(yè)的良好形象和聲譽，有利于滿足社會公眾的利益。（二）利用定量戰(zhàn)略計劃矩陣進行選擇定量戰(zhàn)略計劃矩陣可以用來順序或同時進行多種類型多個戰(zhàn)略方案的比較分析。它通過矩陣構(gòu)造過程中的步步逼近，使得決策制定者能認真考慮外部環(huán)境條件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的作用，將注意力集中到影響決策的重要關(guān)系上。由于各關(guān)鍵要素排列在一起，它同時避免了各要素權(quán)重賦值的過大主觀偏差。它根據(jù)外部環(huán)境評價矩陣和部能力評價矩陣的信息，在矩

32、陣左側(cè)列出公司的關(guān)鍵外部機會與威脅、部優(yōu)勢和弱點，并對每個因素賦予在兩個評價矩陣中相同的權(quán)重?？疾炱髽I(yè)可實施的戰(zhàn)略，確定吸引力分數(shù)，計算吸引力總分。其中分數(shù)最高的戰(zhàn)略最具吸引力。備選戰(zhàn)略關(guān)鍵因素戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2 權(quán)重 AS TAS AS TAS關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟政治/法律/政府社會/人口/文化/環(huán)境/技術(shù)競爭關(guān)鍵部因素管理市場營銷財務(wù)管理生產(chǎn)運作研究與開發(fā)總分其中AS為吸引力分數(shù)，TAS為吸引力分數(shù)與權(quán)重的乘積七、政策的制定和年度目標的樹立政策是指導(dǎo)員工實施經(jīng)營戰(zhàn)略的細則，闡明經(jīng)營戰(zhàn)略的政策是經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。（一） 政策的制定我們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，制定企業(yè)在各個職能領(lǐng)域的政策。主要包括

33、以下幾個方面：（A） 市場營銷政策市場營銷政策主要是企業(yè)對產(chǎn)品、價格、營銷渠道、促銷這四個營銷組合因素的基本態(tài)度。 產(chǎn)品組合政策產(chǎn)品組合是企業(yè)提供給顧客的一組產(chǎn)品，它包括所有產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目。產(chǎn)品組合政策主要回答以下三個問題：1、產(chǎn)品組合的廣度：這主要是指不同商品系列的數(shù)目。2、產(chǎn)品組合的深度：這主要是指在同一類商品系列中，生產(chǎn)不同商品項目的數(shù)量。3、產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性：這是指各商品在最終用途、生產(chǎn)條件、銷售途徑中相互關(guān)聯(lián)的程度。在對產(chǎn)品組合的廣度、深度和關(guān)聯(lián)性進行分析的基礎(chǔ)上，我們可以制定以下幾種政策：維持現(xiàn)有產(chǎn)品組合，但在增加老用戶的需求量、尋找新用戶、開辟產(chǎn)品新用途等方面拓展思路。改進產(chǎn)品

34、，增加產(chǎn)品的附加值，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，吸引更多的顧客。拓展產(chǎn)品線，例如規(guī)格型號的多樣化等，及時滿足多種用戶的各種需要。簡化產(chǎn)品線，從產(chǎn)品線中刪除一些低利潤或落后的產(chǎn)品，以便集中資源、技術(shù)和人力經(jīng)營拳頭產(chǎn)品。 定價政策企業(yè)的定價政策是營銷政策的核心容，它受企業(yè)的成本和銷售量、需求關(guān)系和價彈性等多種因素的影響。企業(yè)的定價政策一般有以下幾種：1、謀求長期利潤最大化政策2、謀求滿意的利潤政策3、一定的投資利潤率4、謀求銷售額最大化5、保持或增加市場占有率6、維持與銷售渠道良好關(guān)系7、謀求穩(wěn)定和保持價格8、應(yīng)付和避免競爭9、產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先 渠道政策銷售渠道是指商品從生產(chǎn)者手中傳送到用戶手中所經(jīng)歷的

35、全過程，它關(guān)系到企業(yè)能否迅速及時地將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費者手中，能否加快資金周轉(zhuǎn)，降低銷售費用，企業(yè)的渠道政策主要包括以下三個方面：1、 直接式銷售與間接式銷售直接式銷售是指企業(yè)采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，即產(chǎn)品從企業(yè)導(dǎo)消費者手中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手的銷售渠道。間接式銷售則要經(jīng)過若干中間商倒手。當企業(yè)市場集中、銷售圍小，產(chǎn)品技術(shù)性高，售后差異性大，或者自身實力雄厚，都可以采取直接式銷售政策。2、 銷售渠道長短政策產(chǎn)品從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客手中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，銷售渠道越長。當產(chǎn)品高度時尚、售后服務(wù)要求高而且技術(shù)性強，或者零售市場相對集中，需求數(shù)量較大，以及企業(yè)的銷售能力強，企業(yè)應(yīng)當采取短銷售渠道政策。3、 渠

36、道寬窄政策銷售渠道的寬窄，就是企業(yè)確定多少中間商來經(jīng)營某種商品。當商品數(shù)量大而市場面又廣時，企業(yè)可以采取廣泛銷售政策。此外，企業(yè)還可以采取有選擇的銷售政策和獨家經(jīng)營的銷售政策。 促銷政策促銷方式是指企業(yè)運用人員或非人員的方法，向用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的信息，引導(dǎo)、啟發(fā)、刺激用戶產(chǎn)生購買興趣，做出購買決策。它包括人員推銷、營業(yè)推廣、廣告推銷和公共關(guān)系四種。促銷組合政策主要是拉動政策和推動政策的選取。拉動政策就是企業(yè)先通過廣告等直接面向消費者的強大促銷攻勢，拉引中間商經(jīng)銷產(chǎn)品。而推動政策主要是廠商已人員推銷為主，首先爭取經(jīng)銷商的合作，利用中間商的力量將產(chǎn)品推向市場。（B） 生產(chǎn)技術(shù)政策 采購政策制定采

37、購政策對于企業(yè)保證生產(chǎn)、降低成本、加快流動資金周轉(zhuǎn)具有十分重要的意義。采購的關(guān)鍵是選擇供應(yīng)者，因此采購政策的核心就是供應(yīng)者的選擇政策。制定采購政策時主要應(yīng)當考慮以下幾個方面的容：1、供應(yīng)者產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、服務(wù)和供應(yīng)時間2、供應(yīng)者產(chǎn)品價格和折扣情況3、供應(yīng)者的地理位置4、 發(fā)貨條件5、 合適的采購時間 技術(shù)政策技術(shù)政策主要是指導(dǎo)技術(shù)部門解決如何采用新技術(shù)的問題。它包括1、 企業(yè)在技術(shù)發(fā)展中充當?shù)慕巧侯I(lǐng)先型，追隨型和模仿型。2、 企業(yè)取得新技術(shù)的途徑：自行研制與引進他人成果 生產(chǎn)組織政策生產(chǎn)組織政策主要是指導(dǎo)生產(chǎn)部門如何組織有效生產(chǎn)，適應(yīng)戰(zhàn)略需要的問題。它包括以下幾個方面的容；1、生產(chǎn)目標營側(cè)

38、重于長期策略2、生產(chǎn)過程應(yīng)當平穩(wěn)完善3、設(shè)備要長期最佳運行4、原材料要逆向“牽引”（C） 財務(wù)管理政策財務(wù)管理政策是指導(dǎo)財務(wù)部門解決如何有效地籌集資金和使用資金的問題。 籌集資金政策資金籌集是企業(yè)財務(wù)管理的首要任務(wù)，它是保證企業(yè)長遠發(fā)展的一個重要方面。資金籌集政策主要包括；1、 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)：企業(yè)中股權(quán)和債權(quán)的比例關(guān)系2、 融資來源：企業(yè)資金是側(cè)重于部籌集還是外部籌集 營運資金政策營運資金政策主要容是企業(yè)的流動資產(chǎn)管理政策，它的核心是應(yīng)收賬款的管理政策。應(yīng)收賬款本質(zhì)上是一種商業(yè)信用，其目的是擴大銷售。但它又是企業(yè)的一項資金墊付，企業(yè)應(yīng)當在促進銷售與應(yīng)收賬款管理間保持平衡。企業(yè)的信用政策主要包

39、括：信用期間，企業(yè)允許顧客從購貨到付款之間的時間；信用標準，是指顧客獲得企業(yè)的交易信用所具備的條件；現(xiàn)金折扣，企業(yè)對顧客在價格上做出的扣減，其目的在于吸引顧客為享受優(yōu)惠提前付款。 利潤分配政策利潤分配政策涉及到企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，主要是指股利與再投資的比例關(guān)系。它主要有以下幾種類型：1、剩余股利政策：公司只能利用滿足投資后的剩余收益作為股利。2、固定股利政策：公司將每年的股利數(shù)額定在某個特定的水平上。3、固定股利支付率政策：公司從利潤中提取固定的百分比作為股利。4、固定低股利加額外分紅政策：公司將每年發(fā)放的股利固定在低水平上，然后根據(jù)公司的經(jīng)營情況決定是否追加額外的分紅。(D)人力資源管理政策人是

40、生產(chǎn)力中最活躍的因素，人力資源狀況決定著企業(yè)的興衰。人力資源管理的容包括職工的招募與選擇，訓(xùn)練與開發(fā)，考核與任用，工資與獎勵，辭職與解聘等各個方面。吸引有效的勞動力，開發(fā)有效的勞動力和穩(wěn)定有效的勞動力是企業(yè)人力資源管理政策的主要容。 吸引人力資源政策依據(jù)吸引有效勞動力匹配模式，企業(yè)吸引人力資源政策應(yīng)是指導(dǎo)人事管理部門解決如何吸引到符合企業(yè)要求、有潛在貢獻能力的人才的問題。它主要包括：用人之道：企業(yè)的用人之道是用人的基本要求，是吸引人才的關(guān)鍵所在。專業(yè)與成就：專業(yè)與成就是指具體的工作條件。工資與福利條件：工資與福利條件是吸引人力資源的基礎(chǔ)容，是指提供可觀的工資和生活待遇上的便利措施。深造與晉升機

41、會： 開發(fā)人力資源政策企業(yè)對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)，可以提高員工的知識、技巧和能力，從而保證和增強員工對工作的適應(yīng)性。它主要包括兩個方面：1、 培訓(xùn)政策企業(yè)對員工的培訓(xùn)既要有滿足當前需要的計劃，又要有適應(yīng)戰(zhàn)略需要的計劃。它一般有始業(yè)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、晉升前培訓(xùn)三個政策制定環(huán)節(jié)。2、 智力開發(fā)政策智力開發(fā)政策既要有企業(yè)部人力資源的智力開發(fā)，又包括對企業(yè)外部人力資源的智力引進。 穩(wěn)定人力資源政策穩(wěn)定人力資源政策致力于穩(wěn)定企業(yè)員工，使他們能安心地在自己的崗位上貢獻自己的勞動能力。它有以下兩個方面：1、保健因素政策：在企業(yè)中表現(xiàn)為企業(yè)的管理、安定的工作、合理公平的工資報酬制度、各種形式靈活的福利待遇。2、激

42、勵因素政策：激勵因素政策因位置而異，它通過各種激勵因素形成企業(yè)和員工對自身利益的追求，關(guān)心企業(yè)發(fā)展的企業(yè)在動力來源。（二） 年度目標的確立我們在企業(yè)政策的基礎(chǔ)上，樹立企業(yè)的年度目標。企業(yè)的年度目標應(yīng)當滿足以下幾個要求：1、 目標具體而明確2、 目標應(yīng)當數(shù)量化3、 目標與企業(yè)政策相協(xié)調(diào)4、 目標符合實際八、戰(zhàn)略的執(zhí)行與實施（A） 適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織調(diào)整組織是戰(zhàn)略實施的一種工具，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化，目前主要有直線型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織和網(wǎng)狀組織五種結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序如下：1、 分析目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和弊病2、 設(shè)計開發(fā)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式3

43、、 匹配職能、責任和權(quán)力4、 為關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選配合適的人才（B） 經(jīng)營戰(zhàn)略實施的資源配置經(jīng)營戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其項目計劃的人力、財力等資財?shù)膩碓础?zhàn)略資源的分配一般側(cè)重于人員和資金的分配。1、 人力資源的選擇與分配 為各戰(zhàn)略項目崗位配備戰(zhàn)略實施必須的人才 建立關(guān)鍵人員與技能的儲備機制2、 資金分配 對戰(zhàn)略行動和項目計劃進行評級 建立財務(wù)預(yù)算機制九、戰(zhàn)略評價與控制（一） 建立控制支持系統(tǒng)1、 建立戰(zhàn)略情報系統(tǒng)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)是準確而全面的信息，企業(yè)應(yīng)當提高對收集戰(zhàn)略情報的重視程度。 由專人負責收集與行業(yè)相關(guān)的公開報道、發(fā)展報告、技術(shù)進展、競爭對手動態(tài)等資料 幫助企業(yè)的營銷部門、采購部門

44、、研發(fā)部門等承擔起情報的職責 制定專人負責整理各方面的信息，為決策層提供參考2、 建立戰(zhàn)略定期審查機制戰(zhàn)略必須適應(yīng)外環(huán)境的不斷變化，因此戰(zhàn)略定期審查機制關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。主要工作包括： 幫助企業(yè)成立戰(zhàn)略制定委員會，負責企業(yè)戰(zhàn)略的審查。 幫助企業(yè)成立戰(zhàn)略規(guī)劃部門（二）評價與控制程序戰(zhàn)略的評價與控制是保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略按照預(yù)定目標前進的重要過程，它的過程可以有下面的框圖表示，主要分為三個步驟，審視潛在戰(zhàn)略基礎(chǔ)，評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，采取糾正措。(A) 審視潛在戰(zhàn)略基礎(chǔ)企業(yè)生存在一個不斷發(fā)展變化的外環(huán)境中，因此必須保證企業(yè)與環(huán)境的不斷協(xié)調(diào)。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定也就不是一件一勞永逸的事情，它需要不斷進行調(diào)整。

45、審視潛在戰(zhàn)略基礎(chǔ)就是要通過分析，找出現(xiàn)行戰(zhàn)略與現(xiàn)在環(huán)境不相適應(yīng)的部分，尋找新的機遇，它主要包括下面四個步驟：1、 制定修正的部因素評價矩陣 2、 制定修正的外部因素評價矩陣3、 比較修正的與現(xiàn)行的部因素評價矩陣 4、 比較修正的與現(xiàn)行的外部因素評價矩陣(B) 評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績在評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績時，首先應(yīng)當對企業(yè)的長期目標和年度目標進行重溫，這是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的極點。然后主要運用財務(wù)分析的辦法，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析。下面是一些常用的指標：資產(chǎn)管理比率： 存活周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力比率：銷售凈利率銷售毛利率資產(chǎn)凈利率凈資產(chǎn)收益率在這些財務(wù)指標之外，收集關(guān)于

46、企業(yè)經(jīng)營的其他數(shù)據(jù)，如市場份額、顧客忠誠度等與戰(zhàn)略目標和年度目標做出比較，得到企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)婧涂捎^的評價。(c)采取改進措施在對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評估后，如果其與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標有差距，就應(yīng)當分析發(fā)生偏差的原因，然后在此基礎(chǔ)上針對原因做出改進。戰(zhàn)略評價與控制分析框架行動一：審視潛在戰(zhàn)略基礎(chǔ)制定修正的內(nèi)部因素評價矩陣 制定修正的外部因素評價矩陣比較修正的與現(xiàn)行的內(nèi)部因素評價矩陣 比較修正的與現(xiàn)行的外部因素評價矩陣行動三：采取糾正措施是是否有明顯的區(qū)別？否行動二：度量企業(yè)績效比較計劃的與實際的目標實現(xiàn)進程是是否有明顯區(qū)別？否繼續(xù)實行現(xiàn)行計劃21世紀企業(yè)之間的競爭，實際上也是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)

47、文化，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)文明程度的反映，也是知識形態(tài)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。xx空調(diào)公司創(chuàng)立三年多以來，積淀了一定的文化底蘊，但面臨新的形勢、新的任務(wù)、新的機遇、新的挑戰(zhàn)，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業(yè)做大做強，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，就必須樹立“用文化管企業(yè)”、“以文化興企業(yè)”的理念，要對原有文化進行整合和創(chuàng)新，營造培育先進的企業(yè)文化，積極推進文化強企戰(zhàn)略，努力用先進的企業(yè)文化推動企業(yè)的改革發(fā)展，提高企業(yè)的創(chuàng)新力、形象力和核心競爭力，營造“企業(yè)有生氣、產(chǎn)品有名氣、領(lǐng)導(dǎo)有正氣、職工有士氣”的發(fā)展環(huán)境和精神面貌。（一） 基本建設(shè)思路：大家的文化大家建 文化的核心是組織成

48、員共同信奉的一些價值觀，來自于成員的共同經(jīng)歷。xx文化是xx全體員工的文化，需要大家的共同參與，大家建設(shè)大家的文化。發(fā)動大家參與的過程，也是xx文化建設(shè)的過程。要堅持“大家的文化大家建”的基本建設(shè)思路，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭、管理人員帶頭，動員全體員工共同參與，上下左右齊心協(xié)力，進一步營造全員抓文化建設(shè)的濃厚氛圍。 在文化建設(shè)過程中，應(yīng)站在全局的高度，保持xx文化的包容性和開放性，堅持自上而下、自下而上雙向進行，既對亞文化的建設(shè)提供指導(dǎo)，又要吸收亞文化中的優(yōu)秀元素。 （二） 指導(dǎo)思想：把“科學(xué)發(fā)展觀”和“公司發(fā)展戰(zhàn)略”作為兩大指導(dǎo)思想以科學(xué)發(fā)展觀的重要思想為指針，以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以形成共同的理想，信念、價值觀和行為規(guī)為核心，以培育開拓創(chuàng)新精神、團隊協(xié)作精神為靈魂，以提高素質(zhì)、塑造形象為關(guān)鍵，以建立規(guī)的運行機制和實行強有力的領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ)，總體規(guī)劃，抓好起步，全面推進，使企業(yè)文化注入、滲透到公司的各項工作中去，推動公司全面系統(tǒng)發(fā)展。通過貫徹和落實以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，倡導(dǎo)和推行先進的企業(yè)核心價值觀，打造高素質(zhì)的管理隊伍，員工隊伍，努力創(chuàng)新經(jīng)營思想、管理模式、激勵機制和服務(wù)體系，構(gòu)建強素質(zhì)、外塑形象、適應(yīng)市場變化、促進xx發(fā)展的企業(yè)文化體系，全面實現(xiàn)公司向科學(xué)管理、文化管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略目標，更快更好地推進公司持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展和企業(yè)全面進步。（三） 建設(shè)實施方針：循序漸進