淺析企業(yè)績效評估存在的問題及其對策

1、淺析企業(yè)績效評估存在的問題及其對策摘要：績效評估是企業(yè)進行人力資源管理的重要內(nèi)容，有利于了解企業(yè)員工的工作狀態(tài)和工作成績，進而有效地提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力和實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但有些企業(yè)績效管理依舊存在很多問題，忽視績效評估在企業(yè)管理中的重要性，沒有有效地發(fā)揮績效評估的作用，導(dǎo)致企業(yè)人才機制不健全等。本文闡述了目前企業(yè)績效評估管理中存在的主要問題，并針對各問題提出了一些具體的改進對策。關(guān)鍵詞：績效評估；問題；對策 目前企業(yè)紛紛進行績效評估，規(guī)范績效評估制度，運用績效評估來評判經(jīng)營者的經(jīng)營績效，確定員工的合理薪酬，促使其實現(xiàn)企業(yè)的目標?？冃гu估是企業(yè)進行人力資源管理的重要內(nèi)容，可以提供

2、多方面的反饋信息供各項管理制度使用，是聯(lián)系其他各項人事制度的細節(jié)。績效評估在企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，是企業(yè)提高績效管理水平，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營管理目標的重要環(huán)節(jié)。一、 企業(yè)績效評估的內(nèi)涵及其重要性績效評估，是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上說，它是對人與事的評價，對人及其工作狀況和在組織中的相當價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價?？冃гu估既能將人力資源管理的多個環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系起來, 又能對整

3、個組織人力資源管理狀態(tài)作出較為客觀的評價?？冃гu估對組織、管理者和員工個人具有不同的作用, 總體表現(xiàn)為下面幾個方面: 為組織制定人力資源政策提供依據(jù); 是組織對員工的崗位調(diào)配、升遷和淘汰的重要依據(jù); 是組織建立合理的薪酬制度和進行薪酬管理的依據(jù); 有利于培育競爭機制, 強化激勵機制; 有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才, 促進人才的合理開發(fā); 有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題, 實現(xiàn)更高的績效。企業(yè)管理中的績效評估，可以提供多方面的反饋信息供各項管理制度使用，是聯(lián)系其他各項人事制度的細節(jié)。與此同時，對企業(yè)績效管理進行科學(xué)評估，有著重要意義：有助于正確判斷企業(yè)的實際經(jīng)營水平、經(jīng)營成果、促進經(jīng)營者改善企業(yè)管理、提高企業(yè)長期的

4、整體效益；有助于引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，促進創(chuàng)新，逐步提高企業(yè)的核心競爭力；有利于為外部相關(guān)者提供企業(yè)經(jīng)營狀況的綜合信息，為加深對企業(yè)的了解，加強對企業(yè)的監(jiān)督提供便利；有助于為企業(yè)外部的利益相關(guān)者評價企業(yè)提供共同的評價標準，避免評價結(jié)果各執(zhí)一詞的混亂情況；有助于我國產(chǎn)權(quán)市場進一步完善，為產(chǎn)權(quán)交易提供科學(xué)的評價依據(jù)。二、企業(yè)績效評估存在的問題隨著我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌，我國企業(yè)必須在全球經(jīng)濟一體化的國際市場與國際跨國公司正面競爭，這就要求充分做好企業(yè)內(nèi)部管理，尤其人力資源的管理。要想留住人才和開發(fā)人才，就必須建立有效地人才激勵機制，而績效評估是做好人才管理的基礎(chǔ)。由于我國企業(yè)經(jīng)驗不足，“大鍋飯”思想

5、和“人情觀”等因素的影響，我國企業(yè)績效管理任然存在很多問題。（一） 對績效評估指標缺乏籌劃設(shè)計，考核標準不明確評估標準是績效評估中的重要環(huán)節(jié)，它將影響整個績效評估的效果，不少企業(yè)的績效評估標準不科學(xué)、衡量性差，直接影響了評估效果。對于我國不少企業(yè)來說，都缺乏這方面的管理經(jīng)驗，標準的制定主要靠吸取國內(nèi)、外同行業(yè)其它公司的先進經(jīng)驗。這樣，由于沒有考慮本企業(yè)自身的具體情況，如人員素質(zhì)、管理水平等等，而導(dǎo)致標準建立不恰當、不實際或執(zhí)行過程中存在著嚴重偏差，使績效評估流于形式、操作性差或主觀性太強、過于單一。一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結(jié)果

6、，而只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應(yīng)當建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關(guān)的。許多工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，評價標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。（二） 績效評估方法單一，評估主體不合理一些企業(yè)建立了科學(xué)的績效評估的標準，但在實施的過程中仍然會出現(xiàn)許多問題，是因為評估方法不夠靈活, 缺乏及時性。企業(yè)在評估方法上比

7、較單一, 考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效評估的主要方法, 難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。此外, 評估由誰來執(zhí)行的問題直接影響到績效評估的效果。大部分企業(yè)采用的方式是由主管實施評估,、這可以反映出員工在各個方面的差別，而且主管對員工有直接的了解。但是不利于評估的客觀性，主管的主觀性比較大， 對評估重要性認識不夠，對評估標準不熟悉，造成很大的誤差。而且, 通常來說, 獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得, 應(yīng)該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價, 評估關(guān)系和管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式, 因為管理者對被管理者最有發(fā)言權(quán)。當然管理者也不可能得到

8、被管理者全部績效指標, 還需要從被管理者的其他方面取得。還有一些企業(yè)往往在員工績效評估前制定評估結(jié)果的計劃比例，由人事部門硬性規(guī)定各部門評估等級比例（優(yōu)、良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果，然后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批后執(zhí)行。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根本不可能對每個員工詳細了解，無法識別各部的等級比例或名額數(shù)量的合理性，這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任，而且把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，造成員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，還可能造成部門內(nèi)為爭名額造成派別或產(chǎn)生內(nèi)訌，影響部門的團結(jié)，會降低部門的組織效率。（三） 績效評估反饋不夠，績效過程走形式評估反饋是企業(yè)幫

9、助員工改進工作，減少評估中的副作用的手段。不少企業(yè)對績效評估的反饋方面還不夠重視，主要表現(xiàn)有：（1）反饋不良且不及時。企業(yè)沒有就績效評估標準或績效評估工作與被評估者進行溝通，待結(jié)果出來后，被評估者不滿意，以至于影響了被評估者的工作情緒。（2）評估者缺乏溝通技巧和正確的績效面談方法。比如，一味指責被評估者，或?qū)⒈辉u估者與他人比較，說看別人干的如何如何等，這些都會傷害他們的自尊心，使得面談適得其反。評估結(jié)束后, 上級和下級的溝通不夠,企業(yè)對評估結(jié)果不重視, 導(dǎo)致評估的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被評估者也無從申辯說明或進行補充, 也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣, 在企業(yè)的評估工作

10、就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用, 同時還耗費了大量的人力物力, 評估制度往往流于形式。很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效評估工作，但是員工內(nèi)心都認為績效評估只是管理的一種形式主義。無人真正對績效評估結(jié)果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效評估過程和評估結(jié)果來幫助員工進行績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。一個健全的績效反饋機制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達成共識, 促進工作, 改善績效。三、 完善企業(yè)績效評估的對策及建議通過上述分析可以看出，企業(yè)在績效評估上主要存在“績效評估標準不科學(xué)、績效評估方法單一，評估主體不合理、

11、績效評估的反饋不夠、績效過程走形式”等問題，從而影響了評估的效果。從企業(yè)的整體管理目標出發(fā)，從績效管理和績效評估目標出發(fā)，解決好這些問題，是績效評估效果好壞的關(guān)鍵所在。（一） 設(shè)計科學(xué)的績效評估標準為了提高企業(yè)績效評估的科學(xué)性，設(shè)計科學(xué)合理的評估標準是關(guān)鍵。企業(yè)需要建立KPI體系，細化出科學(xué)的績效評估標準。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI-Key Process Indication）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標，以評估流程績效的一種目標量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分為可運作目標的工具。KPI可以使部門的主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績評估指標。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標最

12、終分解到部門目標、個體工作目標，進而量化為績效評估標準。企業(yè)設(shè)立KPI有三種方法：標桿基準法、成功關(guān)鍵分析法、平衡計分法。其中平衡計分法已經(jīng)成為設(shè)立績效指標體系的基本方法。根據(jù)蓋洛普的調(diào)查，在財富雜志公布的世界前1000家公司中有40%的公司采用了平衡計分法，由美世人力資源咨詢公司對214家企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的企業(yè)提出平衡計分法對于績效考評與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分法所揭示的非財務(wù)的績效指標在這些企業(yè)中被廣泛運用于績效考評的設(shè)計與實施中。同時，企業(yè)在設(shè)立KPI和績效評估標準時要遵循SMART原則。即：具體的( Specific) . . . 是否具體可衡量的(Me

13、asurable) . . . 是否可衡量可實現(xiàn)的( Attainable) . . . 是否遙不可及現(xiàn)實的( Realistic) . . . 是否可被觀察或證明基于時間的( Time- based) . . . 有無明確的時間要求基于SMART原則來設(shè)計的績效評估標準可以科學(xué)地指導(dǎo)企業(yè)績效評估工作。這種評估標準是通過企業(yè)上下溝通和崗位分析而形成的，對企業(yè)各級人員的評估都有積極的引導(dǎo)作用。（二） 構(gòu)建完善的評估體系, 采用科學(xué)的評估方法為了實現(xiàn)企業(yè)績效評估工作的突破, 單單有科學(xué)的評準還是不夠的, 還需形成一個完善的評估體系, 在這個完善的體系下, 采用科學(xué)的評估方法, 從而提高績效評估的科

14、學(xué)性和激勵性。我們可以借鑒平衡記分卡來構(gòu)建完善的評估體系。平衡記分卡兼具績效評價與戰(zhàn)略管理的功能, 通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的因果聯(lián)系驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡記分卡的四個維度實際上是相互支持的: 為了獲得最終的財務(wù)績效, 我們必須要有良好的市場表現(xiàn), 關(guān)注于我們的顧客; 為了獲取我們的市場, 我們必須在內(nèi)部運營上做一些改善; 為了有效地內(nèi)部運營, 我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。在構(gòu)建完善的評估體系后, 通過采用360 度績效評估法來提高評估方法的科學(xué)性。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料, 然后對獲得的資料進行分析評估的方法, 它包括來自上級、同

15、事、下屬及客戶的評價, 同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估, 易于做出比較公正的評價, 同時通過反饋可以促進工作能力, 也有利于團隊建設(shè)和溝通。與此同時，企業(yè)還需要建立評估者的約束與激勵機制。一方面要建立一套規(guī)范的企業(yè)績效評估制度，將績效評估制度化、程序化，為評估者行為制定出理性的約束和約束標準；另一方面，對照企業(yè)績效評估制度，對評估者的評估行為進行評估，對評估行為符合規(guī)范、評估效果好的評估者進行獎勵，對評估行為不符合規(guī)范、評估效果差的評估者做出相應(yīng)的處理。（三） 做好評估反饋工作評估反饋是幫助員工改進工作，將員工的目標統(tǒng)一到企業(yè)整體目標上來的手段。評估結(jié)果一定要反

16、饋評估者本人，否則評估就起不到幫助員工的作用，我國大多數(shù)企業(yè)沒有做到這一點，是因為大多數(shù)管理者認為把評估結(jié)果反饋給員工是讓人最不愉快的事。為什么不愿意提供績效評估反饋呢？主要原因有：與員工討論績效不足，常使管理者感到不舒服。雖然每位員工的工作都有可改善之處，但管理人員還是不愿意向員工提供消極反饋。員工大多會自我辯護。當缺點被指出后，他不是虛心地接收自己的不足，以其作為改進的基礎(chǔ)，而是責備別人，甚至指責管理者評估結(jié)果有問題，或大吵大鬧，尤其是評估結(jié)果和報酬掛鉤時。員工對自己的績效評估往往較高，即使是管理者提供的是好消息，員工們往往認為還不夠好。對于績效評估反饋問題的解決方法不能忽視，應(yīng)訓(xùn)練管理者們學(xué)會進行建設(shè)性的反饋。具體做法是：（1）做好績效評估面談的準備工作。整理和分析好績效評估的資料，提前通知被評估者做好充分準備，選擇好面談的時間和地點等等，為評估反饋創(chuàng)造良好的條件。（2）講求科學(xué)，提高面談效果。談話要直接和具體。交談要根據(jù)客觀的、能夠反映被評估者工作情況的資料來進行。不要拐彎抹角，要讓被評估者知道到底做了什么和做錯了什么。而且要具體到每一項工作中。避免直接指責被評估者。應(yīng)當將被評估者的實際工作績效與績效標準進行對比，比應(yīng)直接批評被評估者，不宜用非常強烈的語氣，更不要將被評估者個人的工作績效與他人的工作績效進行比較，雖然有的比較會有效果，但大多數(shù)都會適得其反。鼓勵被評估者多說