通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略

1、 通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略摘要醫(yī)院戰(zhàn)略管理是醫(yī)院按照其外部環(huán)境和部資源、能力的實際情況，為了不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對醫(yī)院的發(fā)展目標，以與達到目標所需的途徑與手段的總體規(guī)劃。通策醫(yī)療是中國唯一一家以口腔醫(yī)療為主營業(yè)務的上市公司。自重組以來，公司一直堅持專業(yè)化的發(fā)展道路，采取了“新建收購”的擴戰(zhàn)略，始終在口腔醫(yī)療服務行業(yè)進行開拓。經(jīng)過幾年的發(fā)展，通策醫(yī)療的業(yè)務已經(jīng)覆蓋了的、和瑞安等地區(qū)。公司在拓展省業(yè)務的同時，還主動走出布局全國。目前公司在全國醫(yī)療行業(yè)中位居綜合實力第一的地位。本文以通策醫(yī)療作為研究對象，對其未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行了研究。文章在闡述了國外戰(zhàn)略相關管理理論之后，首先對宏觀經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和國醫(yī)療行業(yè)

2、進行了深入分析，并對通策醫(yī)療的競爭對手進行了研究；文章在外部分析的基礎上，又對通策醫(yī)療的部資源與能力進行了詳細分析；隨后在設計公司發(fā)展戰(zhàn)略之前，對公司進行了SWOT分析，明確了公司目前的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅。其后，從波特競爭戰(zhàn)略的角度，為公司提出了具體的發(fā)展戰(zhàn)略方向；文章最后為通策醫(yī)療持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提出了具體的實施措施。 關鍵詞：通策醫(yī)療；發(fā)展戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略；連鎖經(jīng)營 TC medical is only a listed companies which regard oral health care as the main business of TC in china. Since th

3、e reorganization, the company has always adhere to the path of professional development, and adopted the expansion strategy of "established newly + acquisition". TC always develop in the oral health care industries. After the development of several years, its service business has covered Z

4、hejiang Province,include Hangzhou, Jiaxing, Quzhou, Ningbo ,Ryan and other regions.At the same time of Expanding business in the province, TC is out of Zhejiang to cover the whole country. Nowadays,the company ranked the first position on comprehensive strength in the national medical industry, This

5、 paper studied its future development strategy of TC. After describes the relevant domestic and international strategic management theory, the paper analysis deply the development environment and domestic medical industry, and researchs competitors of TC; article; At the base of external analysis, t

6、he paper analyzed in detail its internal resources and capacity; Before designing the company's development strategy, a SWOT analysis is conducted to the company, so the company's current strengths and weaknesses,opportunities and threats are cleared. Then the paper put forward to the compan

7、y's specific development strategy according to Porter's competitive strategy; Finally,the paper put forward specific measures for implementation for its sustained and stable development. Key Words:TC medical; Development strategies; focused strategy; chains 1緒論 1.1研究背景與意義1.1.1通策醫(yī)療概況 1通策醫(yī)療發(fā)展概

8、況通策醫(yī)療投資股份（簡稱“通策醫(yī)療”）前身是由中燕實業(yè)集團公司聯(lián)合其他五家股東設立的中燕紡織股份。在國際國市場需求的現(xiàn)實條件下，原公司已不符合當時公司的發(fā)展狀況，因此，為了與自身業(yè)務發(fā)展與能力需要相匹配，公司名稱于2007年更改為通策醫(yī)療投資股份。通策醫(yī)療投資股份是國第一家以口腔醫(yī)療連鎖經(jīng)營為主要經(jīng)營模式的上市公司，公司以促進我國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展為己任，突出口腔醫(yī)療服務為主營方向，構建以口腔醫(yī)療服務為支柱的控股型現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，運用實體運營和資本運營兩種手段，開拓境外市場，追求股東利益和社會效益最大化，把公司建成一個管理科學化、經(jīng)營規(guī)?；?、市場國際化的醫(yī)療服務企業(yè)。近年來，借助我國口腔醫(yī)療行業(yè)的

9、快速發(fā)展的有利時機，公司通過并購、新建和合作經(jīng)腔醫(yī)療經(jīng)營機構，積極進行規(guī)模擴，同時加強自身管理，使公司最終發(fā)展成為一個以口腔臨床醫(yī)療為主，集科研、教學以與相關產(chǎn)業(yè)于一體的、具有相當國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。 2007年開始，通策醫(yī)療經(jīng)過擴后將發(fā)展到100家醫(yī)院與500家醫(yī)療服務連鎖機構。通策醫(yī)療從2009年6月開始的“新建收購”擴戰(zhàn)略到目前為止，已經(jīng)收購了12家醫(yī)院：口腔醫(yī)院、口腔醫(yī)院、口腔醫(yī)院、通策朝口腔醫(yī)院、北現(xiàn)代口腔醫(yī)院、口腔醫(yī)院等。 2通策醫(yī)療面臨的戰(zhàn)略問題通策醫(yī)療緊緊圍繞“投資+管理”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，積極應對所面臨的復雜形勢和發(fā)展環(huán)境。公司以省為中心，集中精力發(fā)展長三角地區(qū)，珠三角與環(huán)渤

10、海地區(qū)，同時向其他發(fā)達地區(qū)擴展。逐步進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在做好以往投資的后續(xù)工作的同時，緊盯政府的醫(yī)療改革進程，爭取在醫(yī)改中尋找到更好的投資機會，在公立醫(yī)院的改革中尋求投資機會。綜合來看，目前國口腔醫(yī)療服務的主流模式是品牌連鎖口腔醫(yī)療診所，而通策醫(yī)療“新建收購”的擴模式在同行業(yè)中快速發(fā)展。在較短的時間擴數(shù)量龐大的醫(yī)院，會使通策醫(yī)療的資金鏈條面臨短缺的風險，從而導致公司的發(fā)展戰(zhàn)略無法與其擴需求相適應。雖然目前公司現(xiàn)金流非常充裕，但是公司上市之后尚未進行過融資，因此，資金的杠桿作用沒有得到充分的發(fā)揮。隨著通策醫(yī)療向一百家醫(yī)院、五百家醫(yī)療服務連鎖機構的龐大規(guī)模快速發(fā)展，通策醫(yī)療應該適時考慮增加負債比率，以

11、此來保障公司快速發(fā)展對資金的需求。醫(yī)療的競爭與發(fā)展離不開人才的吸引與儲備，由于種種原因，一些優(yōu)秀的專業(yè)技術人員跳槽離開了公司，去尋求新的職業(yè)發(fā)展道路。為此，公司應該著手考慮制定公司各級人員的激勵制度，尤其是激勵專業(yè)人才長期穩(wěn)定的長效激勵制度更是迫在眉睫的工作。 3研究和制定新的發(fā)展戰(zhàn)略的必要性近年來，中國經(jīng)濟體制改革步伐逐步加快，國家對公共衛(wèi)生體系建設高度重視，衛(wèi)生部出臺了一系列政策取消民營資本、外資參與國有醫(yī)院的改革和改制的政策限制，這標志著中國醫(yī)院改革即將面臨一場“暴風驟雨”，醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生重大和根本性的變化，從而醫(yī)院的戰(zhàn)略管理也必將面對關鍵的抉擇。因此，要運用戰(zhàn)略管理的方法，創(chuàng)新醫(yī)

12、院體制、提高醫(yī)院運營效率、合理資源配置、完善管理制度，以與營造醫(yī)院文化，從而適應我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，提高醫(yī)院的核心競爭能力。醫(yī)院的戰(zhàn)略管理是醫(yī)院為了不斷提升其競爭優(yōu)勢，因此，醫(yī)院的戰(zhàn)略管理應該建立在分析醫(yī)院經(jīng)營的外部環(huán)境和部環(huán)境的基礎之上，為了達到醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，按照醫(yī)院外部環(huán)境和部資源、能力的實際情況，提高競爭能力和良好收益而進行的投人與決策的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院的戰(zhàn)略管理必須在充分利用、外部環(huán)境所提供機會的基礎上，同時盡最大努力避免可能遇到的風險，將環(huán)境對醫(yī)院經(jīng)營的風險降到最低。1.1.2研究目的和意義企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在不同的發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

13、的必然選擇。方向明確的發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)指明新的增長方向、加快企業(yè)成長。在新的競爭條件下，企業(yè)應該從自身所處行業(yè)特點出發(fā)，結合本企業(yè)特點，找到一種能真正建立或保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方向，從眾多的“同質(zhì)化”產(chǎn)品的競爭企業(yè)中脫穎而出，因此，優(yōu)良的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要。通策醫(yī)療作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向是企業(yè)管理的核心問題，它關系到企業(yè)將來的生產(chǎn)經(jīng)營、效益和發(fā)展，在一定意義上講，把握好企業(yè)的發(fā)展方向，就抓住了企業(yè)發(fā)展主動權。近年來，中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌步伐逐漸加快，國家對公共衛(wèi)生體系的建設越來越關注，各部門陸續(xù)出臺一系列政策，取消了民營與外資資本參與國有醫(yī)院的改制、改革的政策限制，這不但意味

14、著中國醫(yī)院暴風雨式的改革即將到來，更表明了醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生巨大、深刻的變革。通策醫(yī)療作為專業(yè)化醫(yī)療機構，作為國第一家以口腔醫(yī)療連鎖經(jīng)營為經(jīng)營模式的上市公司，將不得不面對綜合性醫(yī)院，以與民營和外資醫(yī)療企業(yè)的激烈競爭，面對如此形勢，通策醫(yī)療探索并實施其發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。本文通過對通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略的分析，旨在為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出有益的建議，并希望為我國企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供有益的探索。 1.2理論指導和研究方法1.2.1國外戰(zhàn)略管理理論研究概述國際上對戰(zhàn)略管理的研究從理論角度看大概經(jīng)歷了三個階段。20 世紀 50 年代之前的萌芽時期、60年代到70年代的逐步認識時期、80年代到90年代的成長繁

15、榮時期，當前，諸如生態(tài)論、競合論、環(huán)境論、產(chǎn)業(yè)論、風險論、博弈論、資源論和能力論等很多具有代表性的理論已經(jīng)形成。這些建立在深刻的經(jīng)濟學與管理學基礎上的理論，吸取了諸多諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者的研究成果。企業(yè)戰(zhàn)略理論的產(chǎn)生和發(fā)展大概經(jīng)過三個階段。由早期的戰(zhàn)略思想階段到古典戰(zhàn)略理論階段，再到競爭戰(zhàn)略理論階段。，西方管理學界與經(jīng)濟學界從20世紀80年代之后一直把競爭戰(zhàn)略理論作為學術研究的最高地位，隨之出現(xiàn)了戰(zhàn)略資源學派、核心能力學派和行業(yè)結構學派等三個最重要的戰(zhàn)略派系。 1國外戰(zhàn)略管理研究的相關理論成果在企業(yè)戰(zhàn)略領域，美國管理學者錢德勒在1962年其著的戰(zhàn)略與結構一書中，提出了著名的“戰(zhàn)略決定結構”的觀

16、點。他認為企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)長期目標與策略的決定，以與為實現(xiàn)這些目標所采取的一系列行動與資源分配。美國學者安索夫在1972年的“戰(zhàn)略管理思想”一文中第一次提出了“戰(zhàn)略管理”一詞，在他1979年出版的戰(zhàn)略管理一書中詳細闡述了戰(zhàn)略管理模式。1978年，明茨博格提出，戰(zhàn)略是“一連串決定與行動的形態(tài)”，這種形態(tài)可能是有計劃的“意圖的策略”，也有可能是非計劃的“突現(xiàn)的策略”。因此，在企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)營者要以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的意義。1980年，波特在其競爭戰(zhàn)略一書中指出，戰(zhàn)略是靠執(zhí)行和對手不一樣的活動或用不同的方式來執(zhí)行類似活動，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情，就是在競爭時有所取舍；戰(zhàn)略

17、就是在企業(yè)各種活動之間創(chuàng)造配置。戰(zhàn)略的這個定義強調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略的計劃性、全局性與整體性。在國外,戰(zhàn)略管理有三個主要學派,即競爭戰(zhàn)略學派、資源配置戰(zhàn)略學派和目標戰(zhàn)略學派。 2國戰(zhàn)略管理研究的相關理論成果戰(zhàn)略管理理念80年代之后開始傳入我國。此刻，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐進入實質(zhì)性推進階段。隨著市場競爭的日趨激烈，人們越來越開始重視戰(zhàn)略管理。隨著我國市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的確立,戰(zhàn)略管理的重要性已為越來越多的為社會各界所認同，目前企業(yè)日趨激烈的競爭環(huán)境是促進企業(yè)重視戰(zhàn)略管理的重要原因之一。企業(yè)的快速發(fā)展要求企業(yè)必須對戰(zhàn)略進行有效管理。因此,，根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，以與企業(yè)自身的情況進行戰(zhàn)略的制定，

18、不但是實施戰(zhàn)略管理的出發(fā)點，也是戰(zhàn)略管理重要和基本的原則。在目前全球經(jīng)濟一體化的背景下，市場以信息技術和網(wǎng)絡技術為主要特征，市場變化加快，環(huán)境不確定性顯著增加，企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性降低，企業(yè)的生存環(huán)境與以往相比出現(xiàn)了很大不同。為應對這種變化帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理研究出現(xiàn)了很多新的趨勢，如更加重視環(huán)境的動態(tài)性、更多的學科與戰(zhàn)略管理研究相結合、不斷更新與擴展對競爭優(yōu)勢的認識等。對反映戰(zhàn)略管理新思想的一些概念如戰(zhàn)略網(wǎng)絡、邊緣競爭與企業(yè)集群等已經(jīng)展開研究。1.2.2本文研究思路和方法本文的研究思路是不僅僅局限于對通策醫(yī)療外部的環(huán)境與資源進行分析，而且還運用運營和財務數(shù)據(jù)，對其發(fā)展戰(zhàn)略進行評價分析。

19、力圖說明通策醫(yī)療收購擴展連鎖戰(zhàn)略是其企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。本文試圖通過回答下述問題，展開研究。通策醫(yī)療是一家高速成長的醫(yī)療類企業(yè)，通策醫(yī)療要不要進行擴型經(jīng)營？怎樣進行擴型經(jīng)營？本文采用文獻閱讀與實證研究相結合、定性分析與定量分析相結合的研究方法，通過PEST分析法。運用PEST方法分析通策醫(yī)療經(jīng)營中的政治、經(jīng)濟、社會、技術環(huán)境對其發(fā)展戰(zhàn)略的影響。SWOT分析模型對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析和評價。 1.3主要容和邏輯架構1.3.1主要容本文是對通策醫(yī)療的發(fā)展戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)的研究，從公司外部環(huán)境分析和部資源利用入手，通過SWOT分析公司面臨的機會和風險、優(yōu)勢與劣勢，研究通策醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的在機制與發(fā)展戰(zhàn)略

20、的路徑選擇，提出了通策醫(yī)療持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略實施的系統(tǒng)方案，并探討了企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中應該注意的風險因素，從而有效提高通策醫(yī)療的核心競爭能力。本文分為六個主要部分深入研究了通策醫(yī)療的企業(yè)戰(zhàn)略。第一部分，分析了本文的研究背景和研究意義，簡要述了文章研究思路與框架，并對國外企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的相關研究進行了闡述。第二部分，具體論述了通策醫(yī)療的外部環(huán)境，首先介紹了醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展環(huán)境，其次，針對口腔醫(yī)療市場的發(fā)展情況進行了深入分析，并對比分析了口腔醫(yī)療行業(yè)的競爭對手。第三部分，詳細分析通策醫(yī)療的部資源與能力，為下一步制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略打下了良好基礎。第四部分，通過對通策醫(yī)療的SWOT分析，明確了公司在行業(yè)中的

21、競爭地位，探討了通策醫(yī)療所具備的優(yōu)勢和存在的劣勢，并提出了公司面臨的機會與威脅。在此分享基礎上，詳細論述了通策醫(yī)療的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出了發(fā)展的具體措施，以與面臨可能的風險所應采取的對策。第五部分，從人力資源和管理等方面闡述了通策醫(yī)療實施發(fā)展戰(zhàn)略的保障措施。第六部分，簡述了通策醫(yī)療的未來發(fā)展趨勢。1.3.2邏輯架構本文是按照邏輯順序進行闡述的，文章在簡要述了論文撰寫的背景之后，回顧了有關戰(zhàn)略管理的相關文獻綜述。在此基礎上，文章從外兩個方面分析了通策醫(yī)療的實際情況，由此著手設計通策醫(yī)療的發(fā)展戰(zhàn)略，并輔之以戰(zhàn)略保障的措施。本文的邏輯架構如圖1所示： 圖1：文章邏輯結構圖 2通策醫(yī)療外部環(huán)境分析 2.

22、1醫(yī)療行業(yè)環(huán)境概況截至2009年底，中國醫(yī)療機構（不含村衛(wèi)生室、婦幼保健院、?？萍膊》乐卧骸⒓膊】刂祁A防中心）總量已達到2760萬個，同比增長189%，從2002年到2009年，醫(yī)療機構總量并沒有發(fā)生太大的變化，總體數(shù)量在浮動中略呈下降趨勢。其中社區(qū)衛(wèi)生服務中心（站）的數(shù)量增長較為迅速，截至2009年底，已達到27308個，同比增長126%。而衛(wèi)生院、診所的數(shù)量則逐年有所下滑。醫(yī)院的數(shù)量則逐年小幅增長，截至2009年底達到20291個。 圖1：歷年中國醫(yī)療機構數(shù)量結構（單位：個） 盡管幾年來醫(yī)療機構的數(shù)量基本持平甚至時有下跌，但是醫(yī)療機構的規(guī)模在擴大，2009年中國醫(yī)療機構的床位總量達到442

23、萬，比上年增長934%，2003年至2009年復合增長率達到571%，其中2008、2009兩年增長速度較快，均超過9%。在床位增加的情況下，病床的使用率也仍然保持逐年提高，2009年達到77%，比上年增加31個百分點。病床周轉(zhuǎn)次數(shù)為31.3%，如表1所示：表1：醫(yī)療衛(wèi)生機構床位數(shù)與病床使用率 床位數(shù)（萬） 病床使用率(%) 2002 313.61 64.6 2003 316.40 65.3 2004 326.84 68.4 2005 336.75 70.3 2006 351.18 72.4 2007 370.11 78.2 2008 403.87 81.5 2009 441.66 84.7

24、2009醫(yī)療機構診療人次達19.22億次，比上年13.41億次增長43%。通過這一組數(shù)據(jù)可以看出，公眾醫(yī)療需求的增速超過了醫(yī)療資源的增速，醫(yī)療機構處于較高負荷的運轉(zhuǎn)中，如表2所示：表2：醫(yī)療衛(wèi)生機構診療人次與專業(yè)技術人員 診療人次(萬人次) 衛(wèi)生技術人員（人） 執(zhí)業(yè)(助理)醫(yī)師（人） 注冊護士（人） 2002 214524.8 3.41 1.47 1.00 2003 209629.4 3.48 1.54 1.00 2004 130452.7 3.53 1.57 1.03 2005 138653.3 3.57 1.60 1.06 2006 147101.3 3.66 1.62 1.10 2007

25、 163769.6 3.76 1.62 1.19 2008 178167.0 3.92 1.67 1.27 2009 192193.9 4.15 1.75 1.39 從不同領域的?？漆t(yī)院發(fā)展情況來看，數(shù)量最多的專科醫(yī)院包括：精神病醫(yī)院、骨科醫(yī)院、口腔醫(yī)院、康復醫(yī)院、婦產(chǎn)醫(yī)院、眼科醫(yī)院，2008年底醫(yī)院數(shù)量分別達到598、328、278、265、257、224所；收入最多的領域則包括：腫瘤醫(yī)院、精神病醫(yī)院、兒童醫(yī)院、傳染病醫(yī)院、婦產(chǎn)醫(yī)院、口腔醫(yī)院，2008年總收入分別達到153億、104億、100億、68億、57億、36億 。 2.2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST）是有關分析企業(yè)所處宏觀環(huán)境

26、的管理模型，英文PEST的意思是Political（政治），Economic（經(jīng)濟）,Social（社會）andTechnological（科技），這些都是影響企業(yè)的外部環(huán)境，企業(yè)一般很難掌握，因此，這些影響因素常常被戲稱作“PEST（有害物）”。2.1.1政策因素自2000年以來，國家連續(xù)頒布了一系列政策，鼓勵民營資本進入醫(yī)療服務行業(yè)進行投資。一方面支持與引導民營資本進入醫(yī)療服務行業(yè)進行投資，擴大市場的供給，此外，推動建立涵蓋全國居民的基本醫(yī)療保險制度，提高支付能力。政策因素從根本上影響著醫(yī)院的競爭。上個世紀90年代開始，中國不斷進行醫(yī)療改革的探索，尋找在保障醫(yī)療平衡和質(zhì)量的基礎上，全面提高

27、醫(yī)療效率的醫(yī)療體系管理制度。近年來，國家各項醫(yī)療管理制度的改革措施不斷陸續(xù)頒布，比如，醫(yī)院產(chǎn)權制度改革；醫(yī)療機構分級管理；醫(yī)療服務業(yè)開放（允許民營與外資資本進入）；實行政府指導價和市場調(diào)節(jié)價，對醫(yī)療服務價格取消政府定價限制；實施醫(yī)藥分開核算，對醫(yī)院藥品收支采取兩條線管理的辦法；針對營利性醫(yī)院和非營利性醫(yī)院制定了明確的財政、稅收和財務管理法規(guī)等政策的出臺。中國營利性醫(yī)療機構尚在初始階段，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)也正處于市場化與產(chǎn)業(yè)化過程的初期，法規(guī)政策尚不完善，各項制度尤其缺乏政策的支持，這已成為醫(yī)療行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的嚴重障礙。近年來政府頒布的醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)改革的主要條例： 2009年3月1日，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近

28、期重點實施方案（2009-2011年）正式頒布，民營醫(yī)院在醫(yī)點、科研立項、職稱評定和繼續(xù)教育等方面，與公立醫(yī)院享受同等待遇；對其在服務準入、監(jiān)督管理等方面一視。明確指出，落實非營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策，完善營利性醫(yī)院稅收政策。 2009年4月1日，國務院關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見正式頒布，建立政府主導的多元衛(wèi)生投入機制，鼓勵和引導社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)。積極促進非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構發(fā)展，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫(yī)體制。 2010年2月1日，關于公立醫(yī)院改革試點的指導意見正式公布實施。堅持公立醫(yī)院的主導地位，加快推進多元化辦醫(yī)格局，推動不同所有制和經(jīng)營性質(zhì)醫(yī)院協(xié)調(diào)發(fā)展。鼓勵、支持

29、和引導社會資本進入醫(yī)療服務領域，完善政策體系，為非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構經(jīng)營創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，引導、鼓勵和支持非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構發(fā)展，促進不同所有制醫(yī)療衛(wèi)生機構的相互合作和有序競爭，滿足群眾不同層次醫(yī)療服務需求。非公立醫(yī)院在醫(yī)點、科研立項、職稱評定、繼續(xù)教育等方面，與公立醫(yī)院享有同等待遇，在服務準入、監(jiān)督管理等方面一視。政府可采取購買服務的方式由非公立醫(yī)院承擔公共衛(wèi)生服務和公共服務。落實非營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策，完善營利性醫(yī)院稅收優(yōu)惠政策。省級衛(wèi)生行政部門會同有關部門，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和區(qū)域醫(yī)療機構設置規(guī)劃，確定公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制的圍、條件、程序和配套政策措施，積極穩(wěn)妥地把部分公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制為非公立醫(yī)院，

30、確保國有資產(chǎn)保值和職工合法權益。公立醫(yī)院改制方案必須充分征求職工意見。允許商業(yè)保險機構參與公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制重組 。2.1.2經(jīng)濟因素一個國家的經(jīng)濟狀況直接影響到具體企業(yè)和行業(yè)的表現(xiàn)。因此，醫(yī)院需要研究經(jīng)濟環(huán)境，以發(fā)掘其變化和趨勢與其蘊涵的戰(zhàn)略意義。經(jīng)濟環(huán)境指的是醫(yī)院所屬的或可能會參與其中競爭的經(jīng)濟體的經(jīng)濟特征和發(fā)展方向。中國國民經(jīng)濟繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，國家采取的積極財政、金融政策，加大投人規(guī)模，強化固定資產(chǎn)投資規(guī)模等對GDP起到了拉動作用，預計全年的GDP增長達78%左右。我國推出的增加居民收人、擴大需、拉動消費等一系列改革措施，有力地拉動了消費增長。 圖2中國歷年GDP增長率示意圖資料來源：

31、國家統(tǒng)計局wwwstatsgovCtl 2008年和2009年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示在居民消費支出方面，居民八大類消費支出中，吃、穿、用、醫(yī)療、行、娛樂等六大類消費支出同步增長，這為醫(yī)療行業(yè)市場的快速發(fā)展提供了有力保障，如表3所示：表3：居民消費支出明細表項目 2008 2009 平均每人消費性支出(元) 11242.85 12264.55 食品 4259.81 4478.54 衣著 1165.91 1284.20 居住 1145.41 1228.91 家庭設備用品與服務 691.83 786.94 醫(yī)療保健 786.20 856.41 交通通信 1417.12 1682.57 教育文化娛樂服務 13

32、58.26 1472.76 雜項商品與服務 418.31 474.21 2.1.3社會文化因素社會文化方面的因素與一個社會的經(jīng)濟與價值有關。經(jīng)濟和價值是構成社會的基礎，它們常常可以推動一個社會的人口、法律政策和技術條件的形成和變化。一個國家的文化對它的社會特征和健康起主導作用。各個國家的社會文化因素都有所不同，比如，美國花在醫(yī)療保健上的費用占到GDP的14%，這個比重在西方國家中是最高的；德國10.4%比重的GDP花在了醫(yī)療保健上；而中國人由于社會文化方面的原因，用在醫(yī)療保健上的費用只占到不到3%的GDP比重。醫(yī)院必須在首先了解社會態(tài)度與價值與其意義的基礎上，才能有效提供符合居民需要的服務。由

33、于中國總體經(jīng)濟比較落后，絕大多數(shù)中國居民的健康觀念還停留在“治病”上，中國各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡，發(fā)達地區(qū)的居民在醫(yī)療保健消費上的投入遠遠高于經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)，相應的，發(fā)達地區(qū)居民的保健觀念已由“治病”發(fā)展到了“防病和治病”方面。此外，中國城市化進程并未相應提供足夠的醫(yī)療基礎設施來充分滿足居民的正常醫(yī)療需求的能力，過度擁擠和惡劣的醫(yī)療環(huán)境引起很多居民的焦慮和抑郁狀態(tài)，對中國人的正常生活和身體健康造成了很大負面影響。鑒于在醫(yī)院的經(jīng)營方面有很強的地域特征，所以，醫(yī)院在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須足夠關注其所在地區(qū)的社會與文化因素對醫(yī)院自身戰(zhàn)略制定的影響。 2.1.4技術環(huán)境因素社會的許多方面都會受到技術進步的

34、深度和廣度的影響，其影響主要來自于新的產(chǎn)品、新材料和新流程。技術方面的環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識以與將新知識轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出、產(chǎn)品、流程和材料的組織機構和行為。從醫(yī)學發(fā)展的歷史可以看出，相對于基礎醫(yī)學取得突破性進展的緩慢歷程，應用醫(yī)學的發(fā)展速度相對較快。醫(yī)療行業(yè)屬于技術密集的行業(yè)，近些年來，醫(yī)學應用技術的發(fā)展速度相當快速，許多醫(yī)院通過技術改進，在應用技術與治療領域相結合方面取得了一定的競爭優(yōu)勢。從總體而言，基本診斷治療技術在我國醫(yī)療機構中的發(fā)展相對比較成熟，但是技術進步卻比較緩慢，在一些疑難疾病的診斷治療方面，高新技術的應用和普與還相差很遠。2.3中國口腔醫(yī)療行業(yè)發(fā)展概況 2.2.1口腔醫(yī)療

35、行業(yè)發(fā)展概況由于中國經(jīng)濟和文化等方面因素的影響，傳統(tǒng)的“牙疼不是病”的錯誤思想一直制約著我國口腔行業(yè)的發(fā)展，長期以來中國口腔醫(yī)療行業(yè)在低層次的狀態(tài)下緩慢發(fā)展，口腔行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈相對西方發(fā)達國家差距很大，發(fā)展水平很低?？偟膩碚f，中國的口腔醫(yī)療服務行業(yè)起步較晚，口腔市場處于初始階段。伴隨著中國居民經(jīng)濟生活水平的不斷提高，群眾的口腔保健意識必將逐步加強，而社會對口腔醫(yī)療服務的需求也必將越來越大。因此，中國的口腔醫(yī)療市場十分巨大，是一個極具潛力的高增長行業(yè)。中國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展會在客觀上促進居民轉(zhuǎn)變消費觀念，由此引起對口腔醫(yī)療保健的需求，逐步從先前單純的拔牙、補牙發(fā)展到整個口腔的全面治療和保健圍，比如

36、洗牙、美白、正畸和種牙等方面，市場前景十分可觀。此外，國家制定政策對口腔醫(yī)療保健機構的經(jīng)營權限也逐步放開，口腔醫(yī)療保健機構形成公有制與私有制共存的局面，國有、民營和外資并存，且相互競爭的口腔醫(yī)療保健機構的局面會很快出現(xiàn)。根據(jù)世界衛(wèi)生組織（WHO）定義，口腔健康意味著個體在講話、進食和參加社會活動時沒有活動性疾病困擾、沒有障礙?？谇唤】挡粌H僅意味著健康的牙齒，牙齦、口腔軟組織、咀嚼肌、上顎、舌、唇和唾液腺的健康同樣重要。牙齒齲病和牙齦疾?。ǜ腥拘匝乐芗膊。┦腔疾÷首罡吆头植甲顝V的疾病 。無論是口腔保健意識還是口腔健康水平，中國的口腔疾病醫(yī)療消費的整體現(xiàn)狀令人堪憂。目前我國口腔疾病已成“通病”，治

37、療率很低。根據(jù)第三次全國口腔健康流行病學調(diào)查，我國口腔疾病患病率高達90%以上。以齲齒為例，我國5歲組乳牙、12歲組恒牙，35-44歲組、65-74歲組的齲齒患病率分別為66%、28.9%、88.1%和98.4%。根據(jù)衛(wèi)生部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國35歲以上人口占比約50%，這意味著國至少有一半人有“壞牙” 。 圖3我國人口構成與齲齒患病率資料來源：衛(wèi)生部中國口腔醫(yī)療服務需求總體處在快速發(fā)展和增長的階段。與歐美日等發(fā)達國家相比，衡量口腔健康水平的指標結果使我們不得不嚴重關注：青少年齲齒率平均高達80%以上、成年人牙周病患率平均高達90以上、老年人牙齒保有率少于40%(60歲以上，八個牙齒以上)。盡管如此

38、，中國口腔醫(yī)療總體需求仍舊處于初級階段，欣欣向榮的地方只是口腔的低端市場，而在高端市場上供不應求的情況還普遍存在。口腔醫(yī)療行業(yè)是以口腔醫(yī)療消費為基礎，結合了口腔醫(yī)療服務、牙醫(yī)教育培訓、口腔醫(yī)療器材研究開發(fā)生產(chǎn)等于一體的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈。中國口腔醫(yī)療產(chǎn)業(yè)市場化程度由于長期受到錯誤思想的指導，導致口腔醫(yī)療市場長期處于不平衡的狀態(tài)，一是個體牙醫(yī)自由、獨立經(jīng)營的市場化程度較高；二是口腔醫(yī)療市場化運作程度較低，長期處在相對封閉的環(huán)境當中，缺少與信管理技術、息技術、市場策劃和資本運營等先進技術行業(yè)的廣泛聯(lián)系?？谇会t(yī)療涵蓋了健康、美麗的概念，具有良好的市場發(fā)展與運作空間，無論是從中國人口的數(shù)量、口腔疾病的普遍性，

39、還是從牙醫(yī)的市場需求狀況、口腔醫(yī)療行業(yè)和其他相關產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系等方面考慮，隨著國民經(jīng)濟的逐步提高，居民對文化消費水平的認識逐步深入，以與口腔保健意識的逐步深刻，中國的口腔醫(yī)療行業(yè)在未來是一個發(fā)展快速，具有廣闊市場前景的產(chǎn)業(yè)。2.2.2口腔醫(yī)療行業(yè)的經(jīng)營結構和運行模式社區(qū)口腔衛(wèi)生服務體系的基礎應該建立在分布廣泛、覆蓋面大、診療質(zhì)量達到一定水準、各項服務比較周全、完善，方便病人就診的口腔醫(yī)療網(wǎng)點上，而口腔醫(yī)療診所恰恰是具備了這些特點的最小口腔醫(yī)療單元。由于口腔疾病的發(fā)生和診療特點，一直以來，口腔醫(yī)療行業(yè)是以口腔醫(yī)療診所當中的口腔科服務為主要的經(jīng)營模式。高質(zhì)量的口腔醫(yī)療診所不但可以為口腔從業(yè)人員提供生活

40、的報酬，還可以向社區(qū)群眾供給長期不間斷的口腔衛(wèi)生保健服務。口腔醫(yī)療診所是直接向特定的社區(qū)提供口腔醫(yī)療保健服務的初級口腔保健機構，其主要作用是承擔社區(qū)的口腔疾病醫(yī)療和一級口腔預防保健功能?？谇会t(yī)療診所設立比較靈活，可以開設在社區(qū)居民的生活密集地區(qū)，以方便患者就近看醫(yī)，口腔診所可以實行預約制，并提供24小時的服務時間。此外，由于絕大多數(shù)患者的口腔疾病是常見病，多數(shù)病人倘若在就近的口腔醫(yī)療診所得到治療，那么高層次的口腔醫(yī)療診所就能夠?qū)⒅饕D(zhuǎn)向從事科學研究、專業(yè)人才培訓，以與診療疑難雜癥等工作上，從而提高他特殊?？频闹委熧|(zhì)量，如此既能夠滿足社區(qū)群眾對不同檔次的口腔衛(wèi)生醫(yī)療的需求，又能夠使口腔醫(yī)療服

41、務體系的整體功能得以發(fā)揮。因此，口腔醫(yī)療診所具有廣泛的市場發(fā)展前景。在經(jīng)營模式方面，獨特的牙科醫(yī)療連鎖成為業(yè)界的一個獨特的亮點?？谇会t(yī)療行業(yè)的運行模式大概包括兩個方面，一是綜合性醫(yī)院的口腔專科門診，二是獨立口腔醫(yī)院采用的直營連鎖模式，類似于家電連鎖賣場和快捷型酒店。它是將連鎖企業(yè)發(fā)展模式應用于口腔醫(yī)療服務行業(yè)，這樣的模式可以較快速的獲得品牌的影響力，并可使廣告費用進行均攤；在原材料采購方面，供應商較為樂意以成本價進行銷售，從而降低了連鎖企業(yè)的運營成本。 2.2.3口腔醫(yī)療行業(yè)運行績效和存在問題近年來，中國口腔醫(yī)療行業(yè)發(fā)展迅速，口腔醫(yī)生的數(shù)量從5700人迅速增長到現(xiàn)在的6萬多人。然而我國口腔醫(yī)療

42、的整體水平仍舊偏低，在全國圍平均每個牙醫(yī)需要負責21000人的牙齒健康。行業(yè)專業(yè)人士表示，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和群眾就診意識的提高，我國口腔醫(yī)療與保健市場具有非常廣闊的市場前景，未來的市場將繼續(xù)快速擴大。口腔醫(yī)療行業(yè)的效益情況隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，收入水平有了顯著地提升。近年來，專業(yè)口腔醫(yī)院、城鎮(zhèn)口腔診所和綜合型醫(yī)院的口腔科發(fā)展迅速，口腔治療的相關人力和設備的投入逐步增加。但因為中國的口腔醫(yī)療服務當前還是處在初級發(fā)展時期，各級醫(yī)療機構的經(jīng)營管理成本居高不下，且行業(yè)普遍沒有提高口腔收費水平，因此，口腔行業(yè)整體效益欠佳，并且不同機構之間效益差距較大。許多新投入運行的資大

43、型口腔門診，因為尚未形成規(guī)模效應和穩(wěn)定的客戶群，曾一度陷入嚴重虧損的狀態(tài)；而個別合資，或是外資口腔診所由于具有有效的市場運作，加上有自己特定的高消費群體，因而效益較好。 2.4中國口腔醫(yī)療行業(yè)競爭分析2.3.1通策醫(yī)療與對手的競爭態(tài)勢邁克爾?波特在其著作競爭戰(zhàn)略中提出了五種力量模型理論，為了更有效的進行分析，本文按照波特的五種力量模型理論，建立起行業(yè)環(huán)境威脅的五種力量模型（如圖3所示）。一個行業(yè)的競爭程度可以從5個方面的競爭力量進行衡量：新進入者的威脅、供應商、買方、替代品，以與當前競爭對手之間競爭的激烈程度。 圖4：行業(yè)環(huán)境的五種力量模型 1新進入者的威脅新的進入者往往會給公司帶來很大威脅，

44、而一般醫(yī)院對新競爭對手的關注常常做得不到位。醫(yī)院的新進入者主要包括兩種：一是合資新建或外商獨資設立的醫(yī)院，另一種是民營資本獨資或合資建立的醫(yī)院。我國在放寬醫(yī)院融資渠道限制和醫(yī)院準入條件的政策出臺之后，這兩類醫(yī)院隨之產(chǎn)生。這些醫(yī)院對現(xiàn)有醫(yī)院產(chǎn)生如下兩方面的威脅：首先從當?shù)蒯t(yī)療的服務總量來看，這些醫(yī)院從其他已有醫(yī)院當中分流出了部分病源，由此使現(xiàn)有醫(yī)院維護原有老客戶的成本得以增加，進而增加了現(xiàn)有醫(yī)院的營運成本，降低了盈利水平。其次是這些新進入醫(yī)院由于有現(xiàn)代化的管理模式和完備的人力資源戰(zhàn)略措施，為專業(yè)醫(yī)護人員提供報酬豐厚的待遇，從而吸引走了現(xiàn)有醫(yī)院的大量優(yōu)秀人才，所以，對于現(xiàn)有醫(yī)院而言，核心專業(yè)人才流

45、失的流失使其面臨的嚴重危機。 2供應商討價還價能力供應商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來對行業(yè)的競爭企業(yè)顯示自己的力量。如果企業(yè)無法通過價格結構消化增長的成本，它的利潤就會由于供應商的行為而降低。在現(xiàn)在中國醫(yī)院的藥品、設備和醫(yī)用物資采購市場上。由于供應商眾多，產(chǎn)品供應過剩，供應商討價還價的能力很弱，這對于醫(yī)院通過有效的管理來降低成本是十分有利的。 3買方的討價還價能力從2O世紀8O年代以來，中國政府加大了對醫(yī)療衛(wèi)生資源的投入力度，全國的區(qū)域衛(wèi)生資源配置呈現(xiàn)出很不平衡的現(xiàn)象。在部分城區(qū)，醫(yī)療衛(wèi)生資源過剩，而在農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生資源則相對不足。因此，買方的討價還價能力要從兩方面來看，一方面，在城區(qū)常

46、見病、多發(fā)病的診治能力過剩，患者有較大的選擇權，討價還價能力比較強；另一方面，大病、危重疾病的診治資源非常集中和有限，患者的討價還價能力不高。 4替代品的威脅對于醫(yī)院，其替代品主要有兩個：一個是個體診所，一個是社區(qū)醫(yī)療門診。個體診所和社區(qū)醫(yī)療在其服務圍因其提供服務的與時和廉價，已經(jīng)為人們所接受。近幾年中國的個體診所和社區(qū)門診大量出現(xiàn)，分流了部分常見病患者。 5現(xiàn)有醫(yī)院間競爭的激烈程度因為行業(yè)的醫(yī)院是相互制約的，一個醫(yī)院的行為必然會引起競爭反應。醫(yī)院為了追求戰(zhàn)略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭，看得見的競爭舞臺包括價格、質(zhì)量和創(chuàng)新。衡量醫(yī)院間競爭程度可以從競爭對手的數(shù)量、行業(yè)的增長狀況、成本結構

47、、轉(zhuǎn)換成本、進入壁壘和退出障礙等方面進行評價。 2.3.2通策醫(yī)療主要競爭對手分析在競爭對手方面，通策醫(yī)療在口腔醫(yī)療行業(yè)的主要競爭對手有佳美和永康口腔。通策醫(yī)療是目前國口腔醫(yī)療龍頭企業(yè)之一，國的主要競爭者包括佳美口腔連鎖門診，永康口腔和瑞爾齒科。從牙椅數(shù)量和單個牙椅盈利能力而言，通策醫(yī)療和佳美口腔勢均力敵。而通策作為中國口腔行業(yè)唯一的上市公司，其優(yōu)勢以和資源的稀缺性是十分明顯。 1 佳美口腔佳美口腔隸屬于佳美醫(yī)院管理XX公司。佳美醫(yī)院管理公司是國第一個連鎖經(jīng)營的大型現(xiàn)代化口腔門診體系，是由中國佳美集團和英國馬丁可利投資管理公司、美國海納亞洲創(chuàng)投基金共同組建的合資公司。主業(yè)為：口腔科、口腔外科、

48、口腔正畸、烤瓷牙、種植牙等業(yè)務。佳美目前在、等多個城市建立了近百家直營連鎖門診，在國民腔領域佳美口腔的發(fā)展較為領先。佳美采用直營店模式，制定統(tǒng)一標準和規(guī)維護品牌形象（包括16大項的標準：規(guī)行醫(yī)標準、培訓標準、裝修標準、操作標準、收購標準、選址標準等）。單店開店成本150萬左右，開設一個分店的時間約兩個月。公司在2007年6月，拿到國醫(yī)療行業(yè)第一個連鎖經(jīng)營執(zhí)照（按照有關政策規(guī)定，必須經(jīng)營滿10年，才有資格申請此項權利）。2007年8月6日，獲得英國馬丁可利投資管理公司和美國海納亞洲創(chuàng)投基金首輪100萬美元的融資。2009年12月，佳美口腔榮獲“39健康網(wǎng)”頒發(fā)的“2009年度最佳醫(yī)療服務連鎖機構

49、獎” 。（1）發(fā)展歷程佳美口腔是國第一家以連鎖模式經(jīng)營的大型現(xiàn)代化口腔醫(yī)療機構，專業(yè)從事口腔醫(yī)療服務，開展口腔科、口腔外科、口腔修復、口腔正畸等業(yè)務，連鎖加盟的戰(zhàn)略模式是由佳美第一次提出的。從1993年第一家佳美口腔在正式掛牌成立，佳美開始從房地產(chǎn)商向口腔醫(yī)療行業(yè)大鱷進行轉(zhuǎn)型。2001年，以房地產(chǎn)為主業(yè)的佳美集團正式進入市場，成立中美合資佳美醫(yī)療集團。同年，第一家佳美口腔月壇門診正式掛牌營業(yè)，這標志著佳美以為中心輻射全國的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略正式啟動。經(jīng)過多年的發(fā)展，佳美口腔在、等地區(qū)共計開設口腔專科門診和醫(yī)院共100多家，其中在的口腔醫(yī)療市場，佳美就有50家，總營業(yè)面積超過了1.5萬平方米，佳美口腔

50、擴展速度之快，讓業(yè)感到震驚。在國民腔領域，佳美口腔在發(fā)展水平上已經(jīng)遙遙領先。佳美所有設立的連鎖醫(yī)療機構都位于本地的商業(yè)中心、繁華地段，以與高檔住宅小區(qū)之，這里人口集中，而且交通便利，很大程度上方便了患者的與時就診；在店鋪布置和就醫(yī)環(huán)節(jié)方面，佳美口腔門診部均采用醫(yī)療管理和酒店式管理相結合的方式；在醫(yī)療技術方面，佳美采用的技術都是口腔醫(yī)療界的先進技術，所有設備和藥品都是在市場上領先的高科技產(chǎn)品。（2）流程標準化連鎖方式能夠使管理、設備、人力等資源得到快速共享，連鎖的核心是流程標準化，有了標準化就能夠?qū)崿F(xiàn)快速復制，使各地的佳美診所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品質(zhì)保持一致，這就保證了佳美擴過程中品質(zhì)的穩(wěn)定性。近年來

51、，佳美口腔一直在專注做基礎性的標準化工作。2007年，佳美的連鎖經(jīng)營標準化建設工作獲得了業(yè)第一連鎖經(jīng)營牌照，成為首家獲得口腔醫(yī)療連鎖牌照的民營醫(yī)療機構。比如佳美每個店面安排的最佳椅位數(shù)由原來的每家店十幾個椅位，轉(zhuǎn)變到了現(xiàn)在的五、六個椅位，從而使邊際收益達到最大化。佳美的標準化管理流程正在發(fā)揮著巨大的作用。在對護士、醫(yī)生的管理上，切實可行的服務流程，保障了醫(yī)生和護士按照規(guī)定給予服務。而且，我們的信息平臺，解決了困擾連鎖企業(yè)的服務半徑和管理半徑，降低了溝通、管理的難度。從商業(yè)模式的角度來講，佳美具備了這樣一個快速擴、成功復制的基礎。（3）做強“輕資產(chǎn)”“輕資產(chǎn)”是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

52、。佳美在此方面體會頗深。首先佳美瞄準口腔這個行業(yè)，做到了專注和專業(yè)；其次，佳美憑借兢兢業(yè)業(yè)的工作，在穩(wěn)定中尋求企業(yè)的快速發(fā)展；第三佳美一直是以管理、技術和品質(zhì)為工作重心，而并非以商業(yè)利益為中心。第四是佳美始終在努力建設一個標準化的、科學化的管理流程。最后就是打造企業(yè)品牌。佳美的品牌是依靠口碑樹立起來的，而并非單單依靠廣告來宣傳。佳美的品牌得到了社會的認可、客戶的支持和員工的信任。佳美口腔連鎖作為高端口腔門診，在診療環(huán)境和服務質(zhì)量方面具有明顯優(yōu)勢，但由于其單個診所規(guī)模較小，導致許多診療服務無法展開，這對專業(yè)人才的培養(yǎng)與成長不利，更難以吸引高端人才的關注。（4）對接國際資本在我國大規(guī)模醫(yī)療改革的背

53、景下，2010年，作為中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)首次引進境外風險投資的民營醫(yī)療連鎖機構佳美口腔，成功轉(zhuǎn)型為跨國醫(yī)療管理財團，由此將傳統(tǒng)的醫(yī)療行業(yè)用現(xiàn)代連鎖模式管理成功對接了國際著名資本。 2永康口腔目前，在各行業(yè)發(fā)展均處于飽和狀態(tài)的背景下，口腔醫(yī)療行業(yè)一枝獨秀，在我國保持快速發(fā)展。永康口腔于2001年成立，其后在7年的時間里永康口腔德市場規(guī)?？焖贁U展到全國，目前，在全國的門診數(shù)量已達到80多家，在的數(shù)量為50余家，業(yè)人士一度稱此種經(jīng)營模式帶來的效果為“永康現(xiàn)象”?，F(xiàn)實中，愈來愈多的風險投資公司開始關注永康口腔的市場價值，開始頻繁的和永康口腔進行接觸。（1）投資利潤豐厚總體上看，我國居民口腔疾病發(fā)病率依然很高

54、；群眾口腔保健知識缺乏，防病意識較差；城鄉(xiāng)口腔衛(wèi)生服務體系和服務能力還不能滿足人民群眾日益增長的口腔衛(wèi)生保健需要。據(jù)調(diào)查，我國5歲和12歲兒童患齲率分別為66.0%和28.9%，而未治療率分別高達97.1%、88.9%。中年人齲病患病率為88%，老年人齲病患病率為98%。如此龐大的數(shù)字是我國現(xiàn)有口腔醫(yī)療機構遠遠無法滿足的，巨大的行業(yè)潛力必然拉動整個口腔醫(yī)療行業(yè)的長遠發(fā)展，最大限度的符合了他們所要求的低風險高回報的投資宗旨 。（2）品牌影響力大在西方企業(yè)中已發(fā)展了二十多年的企業(yè)社會責任如今正被愈來愈多的中國企業(yè)所學習和實踐。永康口腔作為一個企業(yè)，從始至終把品牌的影響力放在嶄新的高度，永康口腔面對

55、激烈的市場競爭，和同行企業(yè)泛濫的廣告宣傳，更加明確了自己未來的品牌發(fā)展道路，履行企業(yè)的社會責任已成為永康口腔打造和提升品牌影響力的重要舉措。永康口腔積極參與中國扶貧開發(fā)和綠色奧運綠色校園等社會公益工作，關注的不單單是企業(yè)的盈利，更重要的是通過履行企業(yè)自身的社會責任，來建立全新的品牌形象，從而贏得患者對永康口腔品牌的信任和忠誠度。（3）難以撼動的地位在全國口腔醫(yī)療行業(yè)當中，永康口腔的領導地位已經(jīng)得到了社會的廣泛認可，公司以作為進軍全國市場的要地，形成了難以動搖的堅強地位。有著良好的發(fā)展戰(zhàn)略的永康口腔在迅猛發(fā)展的同時，吸引了大量的風險投資公司和機構，參與到永康口腔未來發(fā)展的戰(zhàn)略過程之中。 3瑞爾齒

56、科瑞爾齒科創(chuàng)立于1999年，目前在、與設有11家診所，擁有100余名牙科醫(yī)生，服務項目涵蓋綜合治療、美容齒科、正畸、種植牙、兒童齒科?，F(xiàn)有10萬客戶的瑞爾齒科在高端口腔醫(yī)療市場聲譽較高，平安健康險、中國人壽、花旗銀行、匯豐銀行、中國等都是瑞爾齒科的簽約合作伙伴。瑞爾齒科目前與佳美口腔在材料引進等方面達成合作。雖然通策醫(yī)療在連鎖醫(yī)院數(shù)量和服務半徑上都落后于佳美口腔。但目前佳美口腔和瑞爾齒科與通策醫(yī)療在地域上重疊度很小，而瑞爾齒科主要做高端客戶，與通策在客戶群上重疊較小，所以三家醫(yī)院并未形成直接、激烈的競爭關系 。 3通策醫(yī)療部資源與能力分析醫(yī)院戰(zhàn)略的制定是建立在對醫(yī)院外部環(huán)境分析的基礎之上的。在

57、對外部環(huán)境進行分析之后的基礎上，本文現(xiàn)從部環(huán)境角度進行分析。分析部環(huán)境的目的是為了尋找到醫(yī)院的核心競爭能力 。只有建立了自身的核心競爭能力，才能真正得到持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，推動公司向前發(fā)展。 3.1專業(yè)人才生產(chǎn)力中最活躍的因素是人。“要想金鳳來，先栽梧桐樹”，對于醫(yī)院來說，人才是最根本和最關鍵的因素。通策醫(yī)療在志存高遠，成就你我的人力資源管理觀念之下，切實做好引進人才的工作，并制定了人才引進的措施。一線業(yè)務人員的管理是通策醫(yī)療管理的核心，公司將專業(yè)人才作為基礎管理的出發(fā)點與落腳點，著力突出“以人為本”的人才理念。目前，公司已經(jīng)建立了完善的人力資源體系，具體是各級醫(yī)院的組織結構標準、定崗定編與崗

58、位價值評估、專業(yè)牙師管理制度、建立和完善了績效考核體系、健全了公司人力成本預算、完善了專業(yè)人員的培訓體系，并建立了全國性的專業(yè)人才庫。在具有競爭力的績效體系、良好的學術平臺和和諧的工作氛圍條件下，一大批有理想、有能力的人才開始源源不斷地進入到了通策醫(yī)療。作為通策醫(yī)療最大的分支機構之一口腔醫(yī)院在各項管理制度的規(guī)下，開始加大人才引進力度，口腔醫(yī)院目前共有在職人員近600名，其中包括一百多名博士和碩士研究生，接近150名中高級職稱。在醫(yī)院的人才隊伍中，既包括了一百多名的年輕人，更有一大批實踐經(jīng)驗豐富的中老專家，這樣的人才結構，使公司的人才梯隊更加合理，整體素質(zhì)更趨提高，無疑為醫(yī)院的發(fā)展與創(chuàng)新注入了新的活力。但目前中國口腔醫(yī)患比例，以與牙醫(yī)的專業(yè)水平相比西方發(fā)達國家而言，還有很大差距，面對未來競爭不斷加劇的醫(yī)療行業(yè)，通策醫(yī)療面對的人才挑戰(zhàn)將會更多、更艱巨。因此，大力引進、培養(yǎng)和用好人才，打造一支富有競爭力的口腔專業(yè)人才隊伍是通策醫(yī)療長期的戰(zhàn)略任務。 3.2資產(chǎn)狀況通策醫(yī)療采用發(fā)展模式是“中心醫(yī)院+分院（門診部）。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司目前共有十多家門診部/醫(yī)院。通策醫(yī)療在擴過程中一般采取的方式是新建經(jīng)營診所或是購并其他醫(yī)院的全部資產(chǎn)，而在擴中新建或是收購的醫(yī)院則是其全