國內(nèi)三大院線競爭力比較分析

1、特別策劃中國電影現(xiàn)狀研究9OO2© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI國內(nèi)三大院線競爭力比較分析于麗、王煊、李佳一院線現(xiàn)狀【摘要】本文通過對中影星美、北京新影聯(lián)、 北京萬達三家大院線

2、的競爭力比較分 析，探討影院經(jīng)營之道，茲為中國院 線發(fā)展提供一些可借鑒的資訊。2007年是中國電影豐收的一年。國內(nèi)電影票房從上世紀末10億左右上升到2007年的33.27億元，國產(chǎn)電影制作產(chǎn)量從不到100部飛躍到402部，均創(chuàng)造了歷史新高，標志著中國電影產(chǎn)業(yè)已然走岀上世紀末的低谷， 產(chǎn)業(yè)化改革初見成效?！娟P鍵詞】競爭力 效率 資本運營 市場從歷史數(shù)據(jù)看，中國電影市場仍然有極大的上升空間，比較美、韓、 日等國的國內(nèi)票房，業(yè)內(nèi)人士保守估計，中國電影市場的票房至少應該可 以達到100億到150億左右。然而，要想達到這一目標，中國電影的產(chǎn)業(yè) 化改革仍有很長的路要走，除了繼續(xù)生產(chǎn)適應市場需要的電影，電影

3、放映 環(huán)節(jié)作為電影產(chǎn)品的消費終端，迅速擴大規(guī)模以達到市場的需要是整體電 影產(chǎn)業(yè)改革中不可或缺的一環(huán)。近幾年中國電影新增票房的絕大部分來 自新建影院，影院的發(fā)展直接帶動了票房的增長。截至2007年底，中國內(nèi)地院線共有影院1427家，銀幕數(shù)3527塊，保持著穩(wěn)定增長態(tài)勢。從2002年院線制推行以來，內(nèi)地院線影院數(shù)量增加了40%，銀幕數(shù)增加了92.3 %，進步不可謂不大。然而，相比美國的6000多家影院，36000多塊銀幕，中國電影在放映終端仍然有很大的差距?？偲狈浚▋|）院線數(shù)院線影院數(shù)銀幕數(shù)2002年9.535101918342007年33.2734142735272007年是中國院線制改革 5周

4、年。以原先電影公司為基礎成立的35條院線，在5年時間里，經(jīng)歷著市場化的考驗，各自尋求發(fā)展壯大的可能， 在這一年已然呈現(xiàn)岀新的產(chǎn)業(yè)格局。5年中，各個院線紛紛擴大對影院的投資，改進其服務和營銷，因為所有院線公司的經(jīng)營者都知道，在電影放映的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中，院線作為規(guī)模經(jīng)濟效應明顯的企業(yè)，不進則退，在最后© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI20091猛嗨學報05票房（億）06票房（億）07票房（億）中影星美1.812

5、.653.51新影聯(lián)北京萬達0.861.53.255上海聯(lián)和2.433.82中影南方56特別策劃中國電影現(xiàn)狀研究© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki

6、 lIiuI2009院線名07票房（億）票房市 場份額旗下影院數(shù)市場份額銀幕數(shù)市場份額跨越省 /地區(qū)中影星美3.5110.6%1077.5%37010.5%23北京新影聯(lián)3.911.7%856.0%3379.6%10北京萬達3.2559.8%443.1%2717.7%19競爭的終點，只能有數(shù)條院線可以因其強大而存活。 院線制改革的目標很明確，那就是要發(fā)展岀數(shù)條可以 貫穿全國的大型院線。原有的35條院線因起步時的內(nèi)、 外環(huán)境有別，各自發(fā)展壯大的機遇確有強弱，但從根 本上說，都是國有企業(yè)的改革，都面臨相似的改革困難， 也都有壯大的機會。截至2006年，中國院線票房冠軍一直被上海聯(lián)和 院線摘走。這一

7、局面在 2007年被打破，超億元的院線 達到8家，其中5家更是越過3億大關，組成了院線 中的第一陣營，將其他院線遠遠落在身后。院線中上海聯(lián)和一枝獨秀已然在市場競爭中演變 成數(shù)家院線群雄逐鹿。這些居于市場領先地位的院線， 有國有，有國有控股、民營參股，也有完全民營的， 因為經(jīng)濟基礎和企業(yè)體制的不同，各自在市場競爭中 具備了獨特的優(yōu)劣勢。如果說在2007年前，各個院線還處在適應院線這一新產(chǎn)業(yè)體制和穩(wěn)定各自院線內(nèi)部 經(jīng)營的狀態(tài)中，那么，從 2007年開始，具備實力的院 線之間，已然開始直面彼此強勁的市場競爭。此時， 院線的核心競爭力將成為未來該企業(yè)能否在競爭中存 活乃至勝岀的關鍵。眾多院線中，從基本

8、模式看，可以劃分為三類， 本文摘選岀3家頂級院線，它們分別代表這三種不同 的企業(yè)模式。文章試圖以企業(yè)競爭力為比較依據(jù)，探 討這3種模式在未來的市場競爭中各自具備的優(yōu)劣勢， 以管窺豹，或許可以為院線在進一步發(fā)展之路上提供 一些反省和新的思路。1. 中影星美：中影唯一控股、布局全國、覆蓋范圍最大的全國 型院線；2. 北京新影聯(lián)：以北京為核心，輻射周邊區(qū)域，以原電影公司為 經(jīng)營主力的區(qū)域型院線 ；3. 北京萬達：后起之秀，唯一的完全民營院線，以3年時間,從無到有的全國型院線。這3家院線都在院線競爭中脫穎而出，成為目前 的超級院線，但是其企業(yè)模式卻有相當大的區(qū)別，這 些區(qū)別使得這3家院線代表的類型在院

9、線競爭中展現(xiàn) 出不同的核心競爭力。二院線競爭力比較一般而言，可將企業(yè)競爭力理解為基于企業(yè)的一 系列特殊資源組合而形成的占領市場和長期獲得利潤 的能力。影響企業(yè)競爭力的因素可分為內(nèi)部和外部因 素。內(nèi)部因素又可分為內(nèi)部資源和內(nèi)部能力，其中內(nèi) 部資源包括各種有形資源和無形資源，內(nèi)部能力指各 種資源的生產(chǎn)效率和有效性的能力；外部因素包括制度環(huán)境、政府政策、市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)、技術狀況等。參考中國經(jīng)營報對中國企業(yè)競爭力進行分析 比較的指標，文章根據(jù)院線企業(yè)的自身特性和目前能 夠統(tǒng)計到的數(shù)據(jù)，從以下6個方面對三大院線的競爭力做岀比較分析。（一）經(jīng)營規(guī)模企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小決定了該企業(yè)的市場統(tǒng)治力量 因規(guī)模生產(chǎn)帶來

10、的成本優(yōu)勢。對于院線來說，規(guī)模主 要指以上表格所列幾個方面 ：從票房上看，三大院線的票房成績相當接近，各 自占有的市場份額都在 10%左右。三家院線合計票房 已然占到全國票房的32%左右，具備相當?shù)氖袌鲇绊懥?，和?7條院線中80%以上的中小型院線相比， 他們已經(jīng)占據(jù)了絕對的規(guī)模優(yōu)勢。在他們旗下的五星 級影院單家影院票房都有可能超過一條小院線的總票 房。從影院和銀幕數(shù)量看，中影星美和新影聯(lián)的數(shù)量 要遠遠超過北京萬達。中影星美旗下有107家影院，院線排名第一。新影聯(lián) 2006年曾合并了北方院線，影 院數(shù)量也曾突破百家，盡管2007年，北方院線恢復自主供片，新影聯(lián)仍然控制了85家影院，位居全院線前

11、三名。相比較，北京萬達只有44家影院，這主要是因為北京萬達2004年第一家萬達才開始建成，到2005年特批成立院線時只有 5家影院，且到2007年底，44 家影院中有28家都是萬達直接投資建成，相比另 2家 院線以簽約方式的影院擴展來說，在速度上自然慢上 不少。在覆蓋范圍上，新影聯(lián)因為是以北京為絕對核心， 采取“環(huán)渤海大電影市場”的發(fā)展戰(zhàn)略，其影響力只 能覆蓋到周邊的東北、河北、內(nèi)蒙和山西等省市；而中影星美和北京萬達采取的是全國布局的策略，從地 理覆蓋和院線范圍影響力來說要強于新影聯(lián)院線。院線票房對于院線公司來說既是企業(yè)產(chǎn)岀，也是 衡量企業(yè)規(guī)模最重要的數(shù)據(jù)，這也是為什么各家院線 公司紛紛積極拉

12、攏影院簽約院線的原因，高票房自然 能夠為院線公司獲得更大的市場影響力，并成為向發(fā) 行方爭取更有利條件的籌碼。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，三家 院線07年的票房收入都超過了三億元，新影聯(lián)院線以 3.9億元高居榜首。但是，三家院線中的萬達院線是 最值得我們關注的：萬達院線的影院數(shù)量為 44家，遠 遠低于中影星美的107家和北京新影聯(lián)的85家，但是 萬達院線正是依靠這 44家影院，獲得了與其他兩家院 線數(shù)量相當?shù)钠狈渴杖?，這說明萬達院線的影院多數(shù) 屬于單家影院票房收入較高的優(yōu)質(zhì)影院。從以上的分析，我們可以看岀在總體規(guī)模上，三 大院線水平基本持平，其中，北京新影聯(lián)面臨著經(jīng)營 策略的抉擇一一是繼續(xù)在北京深化影院投資

13、改造，還 是走岀北京，擴張其覆蓋范圍。如果選擇繼續(xù)深植北京， 新影聯(lián)院線需要面對中影星美和大連萬達在北京市場 的開拓的壓力；走出北京，新影聯(lián)院線面臨資源上的 弱勢，對于類似新影聯(lián)這樣的區(qū)域型院線來說，向外 開拓的難度都是相當大的。（二）經(jīng)營能力企業(yè)經(jīng)營能力，指的是企業(yè)因為經(jīng)營效率和企業(yè) 資源的可靠性而獲得的長期盈利能力。在經(jīng)濟學上， 規(guī)模固然可以帶來規(guī)模效應，卻也要面對因規(guī)模過大 而導致的低效率。對于中國的院線公司來說，企業(yè)的經(jīng)營能力主要 由兩項指標決定：企業(yè)渠道可靠性和影院的經(jīng)營效率。1.渠道可靠性渠道對院線而言分上線和下線：上線是產(chǎn)品的供應，也就是電影發(fā)行方 ；下線是零售的關系，也就是 影

14、院對院線的緊密度。以上線而言，中影星美無疑占據(jù)最優(yōu)勢的地位。 進口影片的發(fā)行目前由中影和華夏兩家公司壟斷，而 華夏公司的大股東仍然是中影集團，所以中影星美在 進口影片發(fā)行上所獲得的先天優(yōu)勢還將持續(xù)相當長的 時間。對于進口片在中國的發(fā)行，好萊塢一直在努力 爭取，或許在未來的某天，中國會放開進口片的發(fā)行， 只控制電影審查一關?？紤]到這種可能性，中影更是 加大了對國產(chǎn)電影的投資，即使在民營公司出品影片 占據(jù)市場份額超過一半的今天，因為中影具備的政策 優(yōu)勢和多年行業(yè)龍頭帶來的強大資源優(yōu)勢，仍然保證 中影集團現(xiàn)在以及將來都還是中國最為強大的電影制 作發(fā)行方。而中影集團制、發(fā)、放一體化的發(fā)展思路 讓中影星

15、美院線握有上線產(chǎn)品供應的優(yōu)勢。特別策劃中國電影現(xiàn)狀研究可以預估到，無論是北京新影聯(lián)為代表的區(qū)域性 強勢院線，還是以北京萬達為代表的民營新進院線， 為保障院線的產(chǎn)品供應，都將涉足制作、發(fā)行的環(huán)節(jié)。 新影聯(lián)入股紫禁城影業(yè)公司，早在 90年代就開始涉足 電影制作，以儲備資源和經(jīng)驗。限于其資金能力，其 關注的影片仍是以中低成本電影為主。1999 年后，隨 著電影經(jīng)營機制改革的不斷深入，為使北京新影聯(lián)走 可持續(xù)發(fā)展的道路，北京新影聯(lián)開始積極探索新的發(fā) 展方向，將單一的影片發(fā)行擴展到合作拍片，先后同 其他單位合拍了李秋實、絕對情感、一見鐘情© 194-200 China Academic Jui

16、rrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI特別策劃中國電影現(xiàn)狀研究等影片。近年來，新影聯(lián)院線又開始嘗試影片制作投資， 先后參與投資制作了集結(jié)號、畫皮、大電影2 等幾部大中小型商業(yè)影片。北京萬達的母公司萬達集團2008年正式進軍中國電影制片業(yè)，首期投資2億元，首部影片預計年底前推岀。另外萬達集團還將在 大連投資建設一個面積達 4500畝的影視基地。未來這 一大型影視基地將形成包括拍攝基地、影視創(chuàng)作、制片、 院線等部分的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。對于下線來說，北京萬達則是中國所有院線中對 影

17、院控制最強的院線，因為其核心影院都由其自己投 資建成：北京萬達控制的44家院線中，有28家都屬 于北京萬達直接投資的影院，并貢獻了超過90%的票房。相比較北京萬達這樣的新院線，包括中影星美在 內(nèi)的所有國有性質(zhì)院線，都面臨因旗下影院仍以加盟 簽約影院為主而帶來的院線長期經(jīng)營的不穩(wěn)定因素。 2005年，珠江院線旗下一家 5星影院在3年期滿后改 簽中影星美；07年，河北電影院的龍頭老大“影樂宮” 退出河北中聯(lián)院線，簽約萬達院線。從這一系列的影 院改簽事件可以看岀，唯一能牢牢控制住影院的手段 只有資本聯(lián)系。在院線制改革后的5年，中影星美和 北京新影聯(lián)都將重點資金投入下線建設，一是新建核 心影院，二是投

18、資舊影院以獲取股份，二者的目的都 是為了強化影院和院線的關系。中影集團目前在籌備 上市，如果能在2008年上市，董事長韓三平已經(jīng)宣布 將會以影院投資作為所募資本重點投放對象。新影聯(lián) 院線目前資產(chǎn)合作關系影院只有 25家，銀幕數(shù)129塊, 分別占其全部影院和銀幕的 30%和38%，在三大院線 中對下線控制最弱，這主要是因為資金的平臺難以和 另兩支院線相比，資金問題將是限制新影聯(lián)進一步發(fā) 展的最大瓶頸。綜上所述，三大院線的企業(yè)經(jīng)營能力各有優(yōu)弱， 如何能揚長避短，在未來企業(yè)戰(zhàn)略上形成整合優(yōu)勢將 是被重點關注的方向。2.影院經(jīng)營效率如果說總的院線票房是量的規(guī)模，那么，院線中 優(yōu)質(zhì)影院數(shù)量和票房及平均影

19、院銀幕數(shù)等指標則標識 岀院線質(zhì)的規(guī)模，也就是院線中影院經(jīng)營的效率高低。在影院質(zhì)量上，北京萬達遠遠高于另外兩家院線， 其優(yōu)質(zhì)影院之多居于全國院線之首，并將其他院線遠 遠甩開。中影星美在頂級影院上可以和北京萬達相抗riiin<j Academic Joii'iihal Eltcironic PublishingAll rights rvscrvvd.htlpA'www.ufikiLiielriiin<j Academic Joii'iihal Eltcironic PublishingAll rights rvscrvvd.htlpA'www.ufiki

20、Liiel2007年十大票房影院排行榜排名影院所屬院線票房收入/萬元1廣州飛揚影城南方新干線56222深圳嘉禾影城中影星美44043北京華星影城中影星美43264上海永華影城上海聯(lián)和41395武漢萬達影城北京萬達40806北京星美國際影城中影星美40487天津萬達影城北京萬達31058武漢金逸影城廣東珠江31009上海和平影城上海大光明279310中華廣場電影城廣東珠江2750合計占全國總票房的11.54%38352riiin<j Academic Joii'iihal Eltcironic PublishingAll rights rvscrvvd.htlpA'www.

21、ufikiLiiel2009這將會在很大程度上改變因加盟影院比例較大所帶來的局限而成為全國首家名副其實的跨省院線。2002 年 在中影星美首批加盟的23家成員影院中，只有 6家與院線有資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關系，其余的17家都是以簽約的形式加盟。而截至2007年6月，中影星美院線加盟影院 已覆蓋全國20個省市，簽約加盟影院總數(shù)92家，銀幕總數(shù)302塊，總票房收入較去年同期增幅為33.6%,占到全國票房份額的13.9%。而一直在醞釀之中的上特別策劃中國電影現(xiàn)狀研究衡，新影聯(lián)則尚無一家影院能列入全國票房十甲。從前頁表中，我們看到票房前十名的影院成績占 了全國總票房近12%之高，其中一家影院票房都能達 到一條中小

22、型院線全部影院票房總和，可見優(yōu)質(zhì)影院 對院線總體票房的貢獻和重要性。在前十名影院中， 中影星美占據(jù)3席，北京萬達占據(jù) 2席。據(jù)統(tǒng)計，中 影星美在06年過千萬的影院已經(jīng)達到 6家；北京萬達 的28家萬達直屬店則至少有一半要達到千萬。© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing lloui

23、ic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI20092007年北京萬達院線十大票房影院票房排列表名次影院名稱票房收入/萬元名次影院名稱票房收入/萬元1武漢萬達40816哈爾濱萬達22672天津萬達31057上海萬達20273長春萬達25958南寧萬達16814北京萬達25519大連萬達15885南昌萬達232010寧波萬達1282合計占全線總票房72.2%23499© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd.

24、 htl pw w - efiki lIiuI2009目前，萬達院線因為其優(yōu)質(zhì)影院數(shù)量大而在影院 的經(jīng)營效率上頗具優(yōu)勢。然而，萬達院線僅僅依靠自 投資金來擴張影院的速度必然要慢于簽約和加盟影院 的速度，面對星美和新影聯(lián)依靠其體制優(yōu)勢獲得大批 加盟影院時，萬達在形成其院線品牌后，要想迅速再 擴大整體規(guī)模，合并和加盟院線或影院難以避免，其 優(yōu)質(zhì)影院的高效率帶來的品牌能否保持會是萬達院線 的經(jīng)營難點。（三）資本運營能力影院投資是長期型的大投入，對資金要求很高。 同時，能否將企業(yè)資本進行有效率的運作，將極大影 響到院線公司的市場競爭力。在資本運營能力上，中影星美和北京萬達要遠遠 超過以北京新影聯(lián)和上海

25、聯(lián)和為代表的區(qū)域性院線。 中影星美背靠中影集團，具備相當強大的資本平臺。 2007年2月，中影星美進行了股東股權(quán)變更中影 集團對中影星美院線進行增資擴股，從原來的40%股權(quán)增加至60%中影集團在中影星美院線的增資擴股 給院線，帶來更豐富的資源和更充裕的資金支持。增 資擴股后，中影集團將加大在影院項目上的投資力度， 市計劃如果能實現(xiàn)，將為中影星美帶來更加充足的資 金保障。北京萬達的母公司是萬達集團，是一家總資產(chǎn)約 200億元、年銷售額突破150億元的上市公司，其地產(chǎn)運營仍不斷壯大萬達集團的資金實力。北京萬達作 為獨立公司，以萬達集團對資本運作的嫻熟，在不久 的將來上市已是必然趨勢。萬達集團董事長

26、王健林給 萬達院線下達的目標是：2007 - 2009年每年建成10個以上的電影城，100塊左右的銀幕；到2010年基本 擁有70家直接投資的電影院、600塊銀幕、15億元年 均電影票房、2億元以上的年均現(xiàn)金流、1 億元以上的 年均電影院利潤。以萬達單個影院投資2000萬元計，萬達年投資超過2個億。憑借目前北京萬達旗下影院 良好的經(jīng)營業(yè)績，即使不通過萬達集團母公司資金， 單靠戰(zhàn)略私募和資金合作的方式，北京萬達要完成這 樣規(guī)模的投資也并非難事。北京新影聯(lián)注冊資金 3000萬，年票房目前達到 3 個億。以院線公司在票房中獲得的比例8%計，新影聯(lián)可以從票房中獲得毛利2400萬左右。2007年新影聯(lián)新

27、加盟影院17家，增加91塊銀幕，14115個座位。© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009特別策劃中國電影現(xiàn)狀研究Juiimal Electronic Publisli

28、inu, IIuuscwwenki .nd這些影院多數(shù)與新影聯(lián)有資產(chǎn)合作關系。到2007年底，新影聯(lián)通過投資入股的方式使其合作（資產(chǎn)關系） 影院達到25家，銀幕數(shù)129塊，20767個座位。作為 從原有國營電影公司改制而來的院線公司，新影聯(lián)在 短期內(nèi)上市的難度很大，而其國企背景下的人力包袱 和影院老化，使其在私募市場上也難有上佳作為。因 此，新影聯(lián)未來資本運作上要依靠其改造老影院的經(jīng) 驗，盡量以少量資本獲得更多影院的資本合作，并將 注意力更多的放在二級市場上，對投入資本精耕細作， 達到資本運營的高效率。（四）市場影響能力市場影響能力，在一定程度下可以界定為企業(yè)的 品牌力量。這種力量對于企業(yè)的長

29、久發(fā)展的重要性不 言而喻，卻又是難以用數(shù)字來進行統(tǒng)計評判的標準。 在市場影響力上，三家院線各有特色，也都憑借各自 擅長的特點確立了一定的市場影響。中影星美著眼點是全國布線，目前占據(jù)覆蓋范圍 最廣的院線排名。這也符合中影星美的成立背景，其 母公司中影集團本身正是唯一可以輕易打入各個地方 市場的中央級集團公司。但是，中影星美的影院分布 在各省，盡管為日后擴大其全國影響力做好了鋪墊， 在現(xiàn)階段，卻將面臨難以在各個局部地區(qū)樹立品牌力 量的尷尬。北京新影聯(lián)是地方區(qū)域型院線，在北京這個已經(jīng) 經(jīng)營數(shù)十年的城市有著先天經(jīng)驗優(yōu)勢。相比中影星美 和北京萬達要兼顧其全國范圍的市場推廣，北京新影 聯(lián)更容易將全部力量集

30、中在一個點上，以做到在區(qū)域 先期建立強勢品牌，以北京這樣的首都大城市本身的 影響力，做到以點帶線，以線帶面的戰(zhàn)略擴張。然而， 在品牌建設上，北京新影聯(lián)因為是老國企改制，其原 班人馬對于新型市場品牌塑造的經(jīng)驗其實還難以和北 京萬達這樣的新型民營企業(yè)相比。在北京萬達將總部 由大連遷到北京，并開始開發(fā)北京市場后，新影聯(lián)和 萬達在北京市場上的競爭將趨白熱化，二者各有所長， 暫時都還沒有樹立絕對優(yōu)勢。北京萬達在旗下影院已然增加到接近30家的規(guī)模時，憑借其商業(yè)廣場的黃金位置、零售業(yè)的服務水準、 國際一流的硬件設施，在全國有萬達影院的城市中都 已樹立起萬達的品牌。這種品牌力量如果拿數(shù)字來判 斷，票房可以算作

31、唯一的標準。天津萬達國際影城年 票房達到1315萬元，超過了天津市其它影院票房的總 和。2004年6月開業(yè)的南寧萬達國際影城，當年票房 就成為整個南寧市所有電影院票房的總和；哈爾濱電影市場原不足800萬票房，2005年哈爾濱萬達國際電 影城開業(yè)之后，一家影城就做到了1700萬票房。這些橫向的當?shù)仄狈繑?shù)字表明，萬達影院已經(jīng)成為當?shù)刈?有影響力的影院品牌。但是，由于北京萬達在院線建 立時避開了北京、上海、廣州和深圳這幾個本地院線 強勢的大城市，因此尚未面對強硬的市場競爭對手， 在這幾個城市，同為票房超3億的超級院線北京新影聯(lián)、上海聯(lián)和和南方新干線都是立足本地的區(qū)域型院 線，與萬達這個外來戶競爭有本

32、土作戰(zhàn)的優(yōu)勢，因此， 對于萬達院線而言，京、滬、粵三大城市將成為激烈 競爭的市場。當然，在當下中國電影市場影院嚴重缺 乏的時期，影院之間都有足夠的空間來布局，因此， 各個大院線之間都有生存的空間，這就給萬達充足的 時間來熟悉當?shù)厥袌?，并逐步建立起本土的人力資源 和當?shù)厥袌龅慕?jīng)驗。（五）設備水平對于院線來說，影院的設備水準也就是院線的硬 件水平。在這一標準中，北京萬達成為所有37條院線中的佼佼者。中影星美和北京新影聯(lián)盡管旗下也有優(yōu)質(zhì)的影院， 甚至中影星美的旗下有 3家頂級影院，但二者因為旗 下大多數(shù)簽約影院仍屬于舊型影院翻新，無論是廳數(shù)， 還是影院設備都有較大差別，難以在整個院線形成一 種硬件設

33、備的標準。這一局限，除了萬達院線以外， 所有院線都難以打破。北京萬達旗下核心的 28家萬達直控影院都是近年 新建，且都在豪華購物、商業(yè)廣場中，在建設時就能 夠以一定規(guī)劃進行設計，因此可以樹立起整條院線的 一個硬件水準，在硬件上已然成功建立起萬達的品牌 效應。萬達在影院的硬件設備上不吝大手筆投資，在 視聽領域達到國際一流水平。我們來看看萬達影院中 標準的視聽設備 ：意大利Cinemeccanica放映機、英 國Harkness銀幕、德國Schneider高清晰度放映鏡頭、 美國Dolby-CP650ES數(shù)字解 碼器、美國DTS數(shù)字解 碼器、美國 QSC專業(yè)功放、英國 Martin影院專用揚 聲器

34、。在觀影環(huán)境的設計細節(jié)方面，萬達國際影城的 階梯式座椅排距達1.2米，觀眾觀影無遮擋，相當舒適， 銀幕采用墻對墻整面墻式，具有超大、超寬視野的觀 影效果。然而，北京萬達目前已然顯示岀擴大萬達品牌的 經(jīng)營思路，未來的萬達影院將有相當部分是加盟簽約 影院，這些影院受原有經(jīng)營地點和經(jīng)營環(huán)境的限制， 在硬件上難以和萬達院線自有影院形成統(tǒng)一標準，那© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009特別策劃中國電影現(xiàn)狀研究

35、么，這些影院是否會因為硬件問題而降低萬達院線的 品牌，目前尚不得而知，卻會是萬達院線將要考慮的 問題。(六) 人力資本在人力資本上，中影星美、北京新影聯(lián)作為原國 有企業(yè)改制而來的公司，其屬下員工多數(shù)經(jīng)驗豐富， 熟悉市場并有豐富的人脈，這一點是以北京萬達為代 表的后進民營公司難以比擬的。但是，國企改革中面 臨的機構(gòu)臃腫、人員老化、思想落伍等問題，在中影 星美和北京新影聯(lián)中仍然存在，如果不能引進大批新 型市場和管理人員，這兩大院線將難以面對日后愈加 激烈和細化的市場競爭。北京新影聯(lián)顯然意識到這一點，并著手開始調(diào)整。2005年末，新影聯(lián)新任總經(jīng)理黃群飛上任。黃群飛曾 在中影進岀口公司擔任要職，在其洛

36、杉磯分公司擔任 總裁7年之久。他上任之后，新影聯(lián)開始了人事改革 的歷程。2006年之前，新影聯(lián)共有職工50名，平均年齡42歲，擔任各種職務的人就多達25名。領導班子成員也一再膨脹，平均年齡51歲。2006年5月,在黃群飛領導下，新影聯(lián)展開有史以來最大規(guī)模的中 層競聘工作，一方面壓縮中層崗位，縮減6個中層副職； 一方面，動員所有員工參加競聘。所有核心部門的中 層正職都不超過40歲。中層領導的年輕化和知識化， 顯然將給新影聯(lián)注入新的活力。除此之外，北京新影 聯(lián)院線還十分注意對年輕人才的培養(yǎng)一一每每有新影 城開業(yè)，公司都會派岀一名年輕員工到影院去擔任業(yè) 務經(jīng)理或者副總經(jīng)理等重要職務。通過這一系列措施的實施，新影聯(lián)院線優(yōu)化了公司內(nèi)部人事環(huán)境，充 分發(fā)揮了年輕員工的積極性，為企業(yè)的發(fā)展注入了新 的活力。萬達院線的飛速擴張，新影城接踵而來，必然要 面對人力資源短缺的難題，而這一難題是否能成功解 決，關系到萬達院線的成敗。對此，萬達院線所采取了一系列人才招聘與培養(yǎng) 措施的對策。一方面，萬達院線從全國網(wǎng)羅人才，目 標范圍不僅僅在電影領域內(nèi)，服務行業(yè)、酒店行業(yè)、 快速消費品行業(yè)同樣都是萬達