六西格瑪實(shí)施—質(zhì)量與流程能力的雙重提升

1、六西格瑪在中國(guó)企業(yè)的實(shí)施質(zhì)量與流程能力的雙重提升胡楠前言【本講重點(diǎn)】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級(jí)第1講 質(zhì)量的發(fā)展【本講重點(diǎn)】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級(jí)什么是質(zhì)量質(zhì)量的定義1.在6583186中的定義按照6583186中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過(guò)程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對(duì)產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。2.在ISO90002000版中的定義在ISO90002000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來(lái)衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。3.

2、質(zhì)量的分類質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對(duì)服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對(duì)人員素質(zhì)要求的程度。評(píng)價(jià)質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來(lái)判斷。6戰(zhàn)略與質(zhì)量的關(guān)系6的含義詳見(jiàn)第4講的有關(guān)論述。過(guò)去對(duì)質(zhì)量的定義強(qiáng)調(diào)服從于標(biāo)準(zhǔn)，所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外，這種對(duì)質(zhì)量的定義往往忽略了一個(gè)事實(shí)，就是產(chǎn)品或服務(wù)只由單個(gè)元素組成。即使一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個(gè)元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時(shí)卻又很難協(xié)調(diào)工作。16戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效

3、用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)估權(quán)力”。在6的世界里，這種權(quán)力是相互的。對(duì)公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對(duì)客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價(jià)來(lái)購(gòu)買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。26的目標(biāo)6以提高公司的利潤(rùn)和降低顧客的購(gòu)買成本為目標(biāo)。6以竭盡最大可能地提高利潤(rùn)的形式為公司提供最大的價(jià)值，同時(shí)又以用最低的成本購(gòu)得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來(lái)為用戶提供最大的價(jià)值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個(gè)理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來(lái)獲得最

4、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在6的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。例如，一名機(jī)械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒(méi)有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，也是對(duì)生產(chǎn)流程的一個(gè)負(fù)面影響。【案例】1987年摩托羅拉公司為了減少?gòu)U品，降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量成本，率先采取了6管理戰(zhàn)略，為公司帶來(lái)了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過(guò)去的聯(lián)信公司），把6作為主要的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增長(zhǎng)，而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。1995年，通用電氣公司開(kāi)始在公司內(nèi)部全面推廣6戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報(bào)，而且為通用電氣公司向新世紀(jì)的邁進(jìn)，奠定

5、了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。用杰克韋爾奇的話來(lái)說(shuō)，6是通用電氣公司有史以來(lái)一項(xiàng)最重要和影響最深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措，它的實(shí)施教會(huì)了公司全體工作人員一種重新思考問(wèn)題的方式?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強(qiáng)的企業(yè)，都已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施6戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達(dá)、西門子等。6的實(shí)施，為這些公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)和其它的各種高效益。質(zhì)量發(fā)展的歷史從數(shù)量到質(zhì)量1重?cái)?shù)量的時(shí)代第二次世界大戰(zhàn)之后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，是一個(gè)重?cái)?shù)量的時(shí)代。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購(gòu)買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒(méi)有太多的選擇余地。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，以求得更大的利潤(rùn)。例如福特汽車

6、，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。體現(xiàn)在銷售上，競(jìng)爭(zhēng)往往是通過(guò)價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來(lái)取勝。2重質(zhì)量的時(shí)代20世紀(jì)70年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步迅猛發(fā)展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，逐步由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費(fèi)者更愿意接受價(jià)廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。質(zhì)量的發(fā)展1數(shù)量管理和全

7、面質(zhì)量管理之間的差異日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)第二次世界大戰(zhàn)后，以美國(guó)制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于成本高昂，因此價(jià)格昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價(jià)格和高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，全面地進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)。此時(shí)，美國(guó)企業(yè)才不得不認(rèn)識(shí)到全面質(zhì)量管理的重要性，并開(kāi)始研究、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)

8、技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開(kāi)發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及服務(wù)的管理活動(dòng)。數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理之間的區(qū)別數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理在管理方式上的差異具體見(jiàn)表11。表11 數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理的比較考慮因素?cái)?shù)量管理全面質(zhì)量管理導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向以客戶需求為導(dǎo)向成本基本不考慮成本低成本強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)效率和規(guī)模強(qiáng)調(diào)質(zhì)量質(zhì)量與價(jià)格高質(zhì)量就要求高價(jià)格高質(zhì)量，但價(jià)格低廉產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力差產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)2如何進(jìn)行全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進(jìn)。客戶需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包括制造、研發(fā)

9、、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改進(jìn)。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過(guò)什么方法來(lái)達(dá)到這些要求。6正是在全面質(zhì)量管理發(fā)展的背景下應(yīng)運(yùn)而生的。一些企業(yè)在以前的基礎(chǔ)上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結(jié)出了6的管理方法。不斷擴(kuò)大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地?cái)U(kuò)大。過(guò)去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶達(dá)到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。以生產(chǎn)一支筆為例，過(guò)去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等

10、方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時(shí)覺(jué)得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因?yàn)轭櫩驮谑褂眠^(guò)程中逐步偏愛(ài)這種筆，覺(jué)得使用起來(lái)感覺(jué)愉悅?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌?jí)酒店香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的服務(wù)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)胡先生的襯衫掉了一?？圩?，胡先生外出時(shí)只能用領(lǐng)帶遮住。后來(lái)，飯店服務(wù)生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來(lái)。胡先生發(fā)現(xiàn)，掉的扣子已經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無(wú)法找其它扣子來(lái)代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來(lái)，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時(shí)不再需要用領(lǐng)帶來(lái)遮擋了。這

11、件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對(duì)飯店的服務(wù)覺(jué)得非常滿意和愉快。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求?！咀詸z】根據(jù)你的觀察，你所在公司的產(chǎn)品質(zhì)量的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)層次？并請(qǐng)你談?wù)剬?duì)數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理的理解。_見(jiàn)參考答案11質(zhì)量的等級(jí)質(zhì)量的四個(gè)等級(jí)麥肯錫公司曾針對(duì)汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過(guò)一個(gè)調(diào)查。通過(guò)調(diào)查日本、歐洲和美國(guó)的汽車行業(yè)來(lái)研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對(duì)公司造成的影響。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對(duì)公司也較為滿意。根據(jù)質(zhì)量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個(gè)檔次：一級(jí)水平

12、稱為檢查，二級(jí)水平稱為保證，三級(jí)水平稱為預(yù)防，四級(jí)水平稱為完美。如圖11所示。圖11 質(zhì)量的四個(gè)等級(jí)1第一級(jí)別：檢查檢查就是指僅僅通過(guò)檢驗(yàn)等程序來(lái)保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，由專業(yè)的檢驗(yàn)員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級(jí)別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理水平很低。2第二級(jí)別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中就已開(kāi)始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)。在生產(chǎn)過(guò)程中就開(kāi)始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點(diǎn)放在制造領(lǐng)域。3第三級(jí)別：預(yù)防實(shí)際上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝是相互影響的。這一級(jí)別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，就已經(jīng)考慮到設(shè)計(jì)對(duì)生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。第三級(jí)別由

13、于加強(qiáng)了工序的控制，生產(chǎn)過(guò)程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。4第四級(jí)別：完美在第四級(jí)別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)流程。第四級(jí)開(kāi)始靠近全面質(zhì)量管理所提出來(lái)要求，每位員工對(duì)質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任。各等級(jí)的特點(diǎn)在檢查、保證、預(yù)防和完美這四個(gè)級(jí)別中，處于檢查級(jí)別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低，處于完美級(jí)別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。在最高的級(jí)別中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向，全員參與，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的提高。各級(jí)別的差別比較詳見(jiàn)表12。表12 質(zhì)量

14、管理水平的各級(jí)別比較等級(jí)名稱特點(diǎn)層次高低檢查通過(guò)生產(chǎn)后的檢查來(lái)保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動(dòng)，質(zhì)量無(wú)法保證。第一級(jí)別，質(zhì)量管理水平很低保證開(kāi)始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過(guò)生產(chǎn)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)。開(kāi)始測(cè)量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點(diǎn)控制在制造領(lǐng)域。沒(méi)有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級(jí)別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級(jí)別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，就已考慮對(duì)生產(chǎn)工藝的影響，開(kāi)始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過(guò)程處于受控狀態(tài)。開(kāi)始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度

15、降低，質(zhì)量提高。第三級(jí)別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來(lái)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動(dòng)地提高質(zhì)量。第四級(jí)別，質(zhì)量管理水平較高【本講小結(jié)】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和發(fā)展以及質(zhì)量管理的四個(gè)層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來(lái)決定。企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)由重?cái)?shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個(gè)級(jí)別：第一級(jí)別為檢查；第二級(jí)別為保證；第三級(jí)別為預(yù)防；第四級(jí)

16、別則是完美。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也相應(yīng)的就不一樣?！拘牡皿w會(huì)】_前言【本講重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變第2講 粗放管理和精細(xì)管理【本講重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變粗放管理和精細(xì)管理的比較粗放管理的特征過(guò)去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無(wú)法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：1追求由投資和需求所拉動(dòng)的規(guī)模增長(zhǎng)粗放管理追求由投資和需求所拉動(dòng)規(guī)模的增長(zhǎng)，而不是有計(jì)劃、長(zhǎng)足的發(fā)展。在我國(guó)

17、，隨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)需求迅速增大。很多國(guó)有企業(yè)憑借其得天獨(dú)厚的條件而迅速發(fā)展壯大。其中有些國(guó)有企業(yè)的員工甚至能從十幾個(gè)人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個(gè)億。但隨著市場(chǎng)的逐漸飽和以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。2熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個(gè)重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考。將精力過(guò)度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對(duì)具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強(qiáng)的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂(lè)意探討如何從孫子兵法和易

18、經(jīng)等古代文學(xué)巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。3管理實(shí)踐中的形式主義粗放型管理在管理實(shí)踐過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號(hào)，而實(shí)際上卻并不實(shí)行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個(gè)非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時(shí)，質(zhì)量重于泰山；抓安全時(shí)，安全重于泰山；抓增長(zhǎng)時(shí)，則又增長(zhǎng)重于泰山，這些都是形式主義，沒(méi)有太多的實(shí)際意義。4管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見(jiàn)現(xiàn)象。很多中國(guó)企業(yè)的硬件設(shè)施與國(guó)外企業(yè)相比一點(diǎn)也不差，如國(guó)內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無(wú)法與國(guó)外企業(yè)相提并論。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面

19、上看似乎已達(dá)到世界一流水平，但實(shí)際在軟件管理上卻沒(méi)有達(dá)到國(guó)外同行的水平。簡(jiǎn)單地說(shuō)，成本與效率之間不成正比，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依舊沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的提高。5管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過(guò)是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實(shí)現(xiàn)10%的增長(zhǎng)，但實(shí)際上卻沒(méi)有任何有說(shuō)服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)，常常自我感覺(jué)良好，而實(shí)際上卻對(duì)產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。粗放管理在實(shí)際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒(méi)有進(jìn)行足夠的長(zhǎng)期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低

20、下。粗放管理不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。精細(xì)管理的特征隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和企業(yè)對(duì)管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到粗放管理的諸多弊端和對(duì)企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：1以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善國(guó)內(nèi)與國(guó)外的市場(chǎng)存在著本質(zhì)的差別。我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過(guò)渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，市場(chǎng)需求急劇地增大，為國(guó)內(nèi)企業(yè)迅速成長(zhǎng)創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。企業(yè)迅速成長(zhǎng)后，應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，抓住機(jī)會(huì)以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，使管理精細(xì)化、節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒(méi)有垮掉，這正是精細(xì)化管理增強(qiáng)了企業(yè)抵御強(qiáng)勁風(fēng)險(xiǎn)

21、的能力。對(duì)于一家完全靠需求而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模而需求開(kāi)始下降時(shí)，企業(yè)不可避免地勢(shì)必會(huì)陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對(duì)企業(yè)發(fā)展所造成的影響。2強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理者對(duì)成本情況、材料來(lái)源和增長(zhǎng)趨勢(shì)等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來(lái)支撐自己的判斷。強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來(lái)的，而是要通過(guò)具體的指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)。精細(xì)管理不再像粗

22、放型管理那樣采用“差不多”的說(shuō)法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?。精?xì)管理通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析研究，來(lái)確定具體如何操作。3關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是成本和各個(gè)重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。公司關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、收入、成本、利潤(rùn)和資金周轉(zhuǎn)等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種辦法地盡量降低成本，提高生產(chǎn)力，進(jìn)而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。通用電氣采用6的戰(zhàn)略，是因?yàn)樗岣吡斯镜纳a(chǎn)力，它能給公司帶來(lái)價(jià)值，為股東帶來(lái)價(jià)值。歸根結(jié)底，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是財(cái)務(wù)。采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶

23、來(lái)價(jià)值。4強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。人出生以后，首先是生存，快速的成長(zhǎng)，長(zhǎng)大以后開(kāi)始學(xué)習(xí)，開(kāi)始關(guān)注自身的健康情況以及個(gè)人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習(xí)的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn)，從而求得進(jìn)一步的成長(zhǎng)。因此，強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個(gè)重要特征。表21 粗放管理和精細(xì)管理的主要差異粗放管理精細(xì)管理管理形式簡(jiǎn)單、粗略管理集約化、經(jīng)濟(jì)化缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側(cè)重點(diǎn)管理浮于表面化管理深入、到位管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財(cái)務(wù)狀況“差不多”現(xiàn)象

24、嚴(yán)重，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度強(qiáng)調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化效率低下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不高效率高，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進(jìn)入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標(biāo)識(shí)非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過(guò)程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動(dòng)報(bào)時(shí)。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程把握都非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。在美國(guó)的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的

25、目標(biāo)?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計(jì)算，而是以小時(shí)來(lái)計(jì)算。例如，一批貨物下午四點(diǎn)鐘必須要到達(dá)報(bào)稅倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)橐獪?zhǔn)時(shí)裝上五點(diǎn)鐘起飛的飛機(jī)飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點(diǎn)鐘前必須到達(dá)公司的成品庫(kù)，三點(diǎn)鐘裝上卡車，四點(diǎn)鐘到達(dá)報(bào)稅倉(cāng)庫(kù)，五點(diǎn)鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時(shí)地直接出現(xiàn)在市場(chǎng)上。目前，很多跨國(guó)公司的精細(xì)化管理已經(jīng)到達(dá)了十分細(xì)致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國(guó)公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤(rùn)也大不一樣?！咀詸z】中國(guó)的和國(guó)外的都肩負(fù)著一種共同的責(zé)任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。但是通過(guò)交談會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的一般都往往喜歡談?wù)摫容^大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組

26、、并購(gòu)、使用謀略等各種方法以取得勝利；而國(guó)外的，一般會(huì)談股票價(jià)格是多少、明年要實(shí)現(xiàn)百分之幾的增長(zhǎng)、采取怎樣的具體舉措、成本要降到多少。（1）通過(guò)閱讀上面的文字，你覺(jué)得中國(guó)和國(guó)外的差異主要體現(xiàn)在哪些方面？_（2）試用粗放管理和精細(xì)管理的觀點(diǎn)來(lái)分析上述差異。_見(jiàn)參考答案21為什么要向精細(xì)管理過(guò)渡1激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來(lái)越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來(lái)越多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。此外，隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（），國(guó)際之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，國(guó)內(nèi)企業(yè)在面對(duì)本地競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要接受國(guó)外跨國(guó)

27、公司的更大的挑戰(zhàn)。國(guó)外公司在管理上更是十分嚴(yán)格，如果我國(guó)的企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式，實(shí)現(xiàn)向精細(xì)管理的過(guò)渡。例如在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上目前充斥的外國(guó)品牌的洗發(fā)水就是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。2趨于成熟和復(fù)雜的消費(fèi)群體的誕生趨于成熟和復(fù)雜的消費(fèi)群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必須向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的消費(fèi)者群體不像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來(lái)越豐富，顧客可供選擇的余地越來(lái)越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來(lái)越復(fù)雜，甚至還有個(gè)性化的趨勢(shì)。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來(lái)越多，分別針對(duì)老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)。現(xiàn)在已經(jīng)很難想象過(guò)去全國(guó)只用單一的“中華

28、”牌牙膏的那種沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的“和平”景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。3趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制，也都迫切要求企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)都是政府和國(guó)家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞與個(gè)人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對(duì)投資的股東負(fù)責(zé)。股東追求的是投資回報(bào)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來(lái)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，“差不多”之類的估計(jì)無(wú)法滿足他們的要求。股東真正關(guān)心的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利潤(rùn)。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細(xì)管理?！咀詸z】根據(jù)你的

29、體會(huì)，你所在企業(yè)的管理層次目前處于哪個(gè)_層次？（粗放、精細(xì)或兩者兼而有之）。請(qǐng)結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀壳捌髽I(yè)存在的從粗放到精細(xì)的管理轉(zhuǎn)變壓力，你打算采用哪些措施來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。_【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動(dòng)和需求拉動(dòng)的規(guī)模的增長(zhǎng)，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過(guò)程中形式主義嚴(yán)重，沒(méi)有具體的量化指標(biāo)來(lái)精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)壓力，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫

30、切性?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 公司流程管理【本講重點(diǎn)】流程及流程管理的概念進(jìn)行流程管理的必要性公司流程管理的具體實(shí)施什么是流程1流程的定義流程（）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬(wàn)的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過(guò)

31、程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過(guò)程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。2流程的三個(gè)基本要素圖31 流程的三個(gè)基本要素示意圖流程具有三個(gè)基本要素：輸入、活動(dòng)和輸出。輸入情況會(huì)影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時(shí)間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個(gè)滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動(dòng)的方式。通過(guò)調(diào)整輸入和活動(dòng)的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個(gè)完整的流程，流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點(diǎn)。3常見(jiàn)流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。通俗地講，流程就是做事的步驟

32、，第一步干什么，第二步接著干什么。每個(gè)流程都可以用流程圖將整個(gè)過(guò)程清晰地表示出來(lái)。從生病到康復(fù)的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構(gòu)成了如圖32所示的流程圖。圖32 從生病到康復(fù)流程圖某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖33所示。該流程通過(guò)相關(guān)的五項(xiàng)活動(dòng)，修復(fù)了顧客設(shè)備的故障，恢復(fù)其原有的功能。圖33 設(shè)備維修服務(wù)流程圖【自檢】請(qǐng)根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷，分析理發(fā)的整個(gè)流程，并以流程圖的形式畫在下面的方框中。見(jiàn)參考答案31公司的流程管理為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)是一個(gè)從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將原材料、半成品等經(jīng)過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過(guò)程實(shí)

33、際上就是一個(gè)大的流程。因此有必要加強(qiáng)對(duì)公司的流程管理，其原因主要有以下兩點(diǎn)：1公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因?yàn)橹挥凶ズ妹恳粋€(gè)細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。在精細(xì)管理中，只有每位員工和每個(gè)部門都盡職盡責(zé)，公司才會(huì)有較好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，公司必須將著眼點(diǎn)放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來(lái)自于客戶的需求和公司的目標(biāo)，人、資金和材料等方面的輸入通過(guò)某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過(guò)一系列的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，如果沒(méi)有流程，材料永遠(yuǎn)無(wú)法成為產(chǎn)品。圖34 流程是紐帶2流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過(guò)一系列的

34、流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評(píng)的原因往往就是對(duì)細(xì)節(jié)問(wèn)題的重視。細(xì)節(jié)問(wèn)題一點(diǎn)兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個(gè)最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié)，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高?！景咐恐袊?guó)的空調(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽(yù)海內(nèi)外。消費(fèi)者對(duì)海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購(gòu)買海爾空調(diào)后，就可以與公司預(yù)約時(shí)間，海爾公司會(huì)主動(dòng)地派人上門安裝。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋

35、套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用水平尺測(cè)量是否安裝平齊了。并且還會(huì)詢問(wèn)顧客對(duì)服務(wù)是否滿意，請(qǐng)顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過(guò)程。相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門不穿鞋套，安裝時(shí)也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說(shuō)就走人。其它公司的流程差就差在這三點(diǎn)細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題一家公司是由多個(gè)部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最

36、常見(jiàn)的問(wèn)題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實(shí)現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1常見(jiàn)問(wèn)題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問(wèn)題。沒(méi)有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時(shí)，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問(wèn)題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力資源等各個(gè)部門。這樣的劃分方法對(duì)于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不

37、可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過(guò)多精力消耗在公司內(nèi)部的爭(zhēng)吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿意。3解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問(wèn)題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過(guò)控制流程而將各個(gè)部門密切地串聯(lián)起來(lái)，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不再是單個(gè)部門的問(wèn)題，而是系統(tǒng)化的問(wèn)題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個(gè)人的工作都會(huì)影響到別人，同時(shí)自己的工作又受別人工作結(jié)果的

38、影響。因此，人們需要從過(guò)去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過(guò)去的縱向思維變成橫向思維。如何進(jìn)行流程管理公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購(gòu)、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程，使得這些流程更有效率，是一個(gè)很值得研究的課題。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟：圖35 流程改進(jìn)的五步驟1定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運(yùn)作過(guò)度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。國(guó)外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎(chǔ)流程作為保障，因此公司能依舊照常運(yùn)作。而國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)由于沒(méi)有定義核心業(yè)務(wù)流程，無(wú)法做到這一點(diǎn)。因

39、此，企業(yè)必須對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒(méi)有形成文件，一個(gè)過(guò)程只能停留在某個(gè)人的記憶水平上，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒(méi)有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。2衡量階段流程改進(jìn)的第二個(gè)階段是衡量階段。在第一個(gè)階段中，將核心流程定義清楚，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運(yùn)作情況需要通過(guò)測(cè)量的結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)，要用量化的方法去測(cè)量流程的狀況。3分析得出流程運(yùn)行情況的測(cè)量結(jié)果后，應(yīng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如如果制造流程的分析結(jié)果不理想，那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。4實(shí)施改進(jìn)改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更

40、多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動(dòng)和過(guò)程的效益和效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過(guò)定義、測(cè)量、分析后，才能更有效地進(jìn)行改進(jìn)。許多企業(yè)試圖在前三個(gè)步驟沒(méi)有完成的狀況下就貿(mào)然地實(shí)施改進(jìn)，這樣做是不可取的。即使能取得一時(shí)的成績(jī)，但過(guò)后勢(shì)必又會(huì)回到原來(lái)的狀態(tài)。5控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)偏差，及時(shí)地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平?！咀詸z】某公司的銷售部門來(lái)了一位業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)

41、的部門經(jīng)理，他具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。這位經(jīng)理來(lái)之后，身體力行地將整個(gè)部門都帶動(dòng)了起來(lái)，一時(shí)之間，公司取得了很大的業(yè)績(jī)。但是，沒(méi)過(guò)多久，這位經(jīng)理就離開(kāi)了銷售部門，結(jié)果公司又回到了原來(lái)的狀態(tài)。讀完上述案例，你認(rèn)為該公司的失敗原因是什么？在流程改進(jìn)中忽略了哪些環(huán)節(jié)？_見(jiàn)參考答案32【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。流程具有三個(gè)基本要素：輸入、活動(dòng)和輸出。其中，輸入情況會(huì)影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點(diǎn)。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外，還分析了公司進(jìn)行流程管理的必要性，以及進(jìn)行流程改進(jìn)的五個(gè)主要步驟：定義核心業(yè)務(wù)

42、流程、衡量、分析、實(shí)施改進(jìn)和控制。【心得體會(huì)】_第4講 六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講重點(diǎn)】6的發(fā)展史6的含義6的發(fā)展史6起源于摩托羅拉公司1執(zhí)行總裁拍案而起對(duì)6的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國(guó)航天事業(yè)特別是阿波羅號(hào)登月作出杰出貢獻(xiàn)而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過(guò)多次返修才能合格，這樣一來(lái)造成了成本的極大提高。在一次管理會(huì)議上，執(zhí)行總裁拍案而起：“摩托羅拉真正的問(wèn)題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”的宣言導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時(shí)，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。2成立專門研究小組當(dāng)時(shí)，摩托羅拉專門成立了一個(gè)小組來(lái)研究提高流程能力的方法，以達(dá)

43、到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克，他和同事們經(jīng)過(guò)一系列的研究，發(fā)明了6的方法。6方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯(cuò)誤。后來(lái)麥克自己創(chuàng)辦了美國(guó)的6大學(xué)，專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。3廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省，公司也開(kāi)始從6的概念中獲取了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)。公司用低廉的成本換來(lái)高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6水平。短時(shí)間內(nèi)，6開(kāi)始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。6在通用電氣公司成功地運(yùn)用1通用電氣公司為什么推行6通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇對(duì)公司當(dāng)時(shí)

44、的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目并不感興趣。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)利潤(rùn)、成本也沒(méi)有影響，“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實(shí)行6跟拉瑞鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時(shí)稱，6已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目了，它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績(jī)方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克韋爾奇把鮑斯迪請(qǐng)到了通用電氣公司高層會(huì)議上做演講，開(kāi)始在通用電氣公司實(shí)施6戰(zhàn)略。26在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開(kāi)始實(shí)施6戰(zhàn)略后，全面進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。到2000年，通過(guò)5年的實(shí)踐，通用電氣公司在6方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的公司，通用電

45、氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示：運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到1，000億美元，增長(zhǎng)11%。盈利增長(zhǎng)了13%，達(dá)到93億美元。每股收益增長(zhǎng)14%，達(dá)到280美元。運(yùn)營(yíng)資本回報(bào)率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的74美元直線增長(zhǎng)到92美元。36質(zhì)量體系的發(fā)展完善6自誕生之日起，經(jīng)過(guò)13年的摸索和完善，在以前基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進(jìn)質(zhì)量，同時(shí)又能突出地改進(jìn)公司的業(yè)績(jī)，從而將質(zhì)量和業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。隨著6運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來(lái)越多的大公司開(kāi)始實(shí)施6戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等?，F(xiàn)在，6實(shí)施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等

46、都在爭(zhēng)先恐后地實(shí)施6。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展完善，6質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個(gè)非常棘手的問(wèn)題：眾所矚目的 國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎(jiǎng)的第一家大公司。這個(gè)獎(jiǎng)的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁 。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績(jī)提高10倍。經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎(jiǎng)。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎(jiǎng)項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，雖然獲得了大獎(jiǎng)，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績(jī)的動(dòng)力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（）的高級(jí)工程師 創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它（）能很

47、有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低生產(chǎn)時(shí)間和成本，這套方針描繪出了通向6的道路。對(duì)6的正確性深信不疑，所以他和的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗(yàn)證了它的潛力。一篇題為在摩托羅拉內(nèi)部推進(jìn)6的戰(zhàn)略觀的報(bào)告使他的工作登峰造極，這份報(bào)告在公司內(nèi)迅速傳播，最后送到的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實(shí)行6最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。什么是6什么是1的含義對(duì)于平均和穩(wěn)定，必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來(lái)量化其穩(wěn)定與否。就是用來(lái)量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值，它本身原是統(tǒng)計(jì)學(xué)中誤差分析的一個(gè)概念。在這里，被借用來(lái)標(biāo)示質(zhì)量的水平了。代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要

48、流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把值變小。從統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)說(shuō)，值是流程的一種衡量方法，值的具體計(jì)算會(huì)在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個(gè)結(jié)果都是由一個(gè)流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作，但是流程的輸出都會(huì)有些微小的差異，這些差異就叫波動(dòng)?？刂七@些輸出的差異，使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動(dòng)也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動(dòng)是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過(guò)去都使用平均值來(lái)衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上來(lái)衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評(píng)價(jià)流程?！景咐吭谝患移胀ǖ你U筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬(wàn)支鉛筆。其中有一個(gè)重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運(yùn)作

49、過(guò)程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過(guò)生產(chǎn)線生產(chǎn)出來(lái)的鉛筆直徑可能有198厘米、201厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過(guò)同一個(gè)流程，輸出的結(jié)果會(huì)有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動(dòng)在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對(duì)鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。2現(xiàn)實(shí)中的值現(xiàn)實(shí)中的值也是很常見(jiàn)的。例如醫(yī)生開(kāi)處方的流程，根據(jù)美國(guó)的數(shù)據(jù)，它的水平一般是達(dá)不到3，也就是說(shuō)可能會(huì)出現(xiàn)很多的錯(cuò)誤，包括日期錯(cuò)誤、藥配錯(cuò)誤等，在中國(guó)，這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來(lái)得晚、損壞和丟失都屬于錯(cuò)誤，其水平略高于3。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7左右。只要注意觀察，現(xiàn)實(shí)生活中的值隨處可見(jiàn)。什么是616的含義6的狹義定義是100萬(wàn)機(jī)會(huì)中有34個(gè)缺陷或9999966%的完善。6作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo)，通過(guò)設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使得公司極大地提高其凈收益。6管理思想的一個(gè)重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6能有效地指