組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計基礎(chǔ)教材

1、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計基礎(chǔ)教材o組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述o組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述 一、組織結(jié)構(gòu)的基本范疇一、組織結(jié)構(gòu)的基本范疇 （一）組織結(jié)構(gòu)的含義（一）組織結(jié)構(gòu)的含義 是組織成員為實現(xiàn)組織目標，在工作中進是組織成員為實現(xiàn)組織目標，在工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任和權(quán)力方面所行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。形成的結(jié)構(gòu)體系。 1、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系 2、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是員工在職、責、權(quán)等方、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是員工在職、責、權(quán)等方面

2、的結(jié)構(gòu)體系面的結(jié)構(gòu)體系 3、組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段、組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段 ( (二二) )組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容o 職能結(jié)構(gòu)：完成組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工職能結(jié)構(gòu)：完成組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作關(guān)系作關(guān)系o 層次結(jié)構(gòu)：組織的縱向結(jié)構(gòu)，即各管理層次層次結(jié)構(gòu)：組織的縱向結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成的構(gòu)成o 部門結(jié)構(gòu)：組織的橫向結(jié)構(gòu)，即各管理部門部門結(jié)構(gòu)：組織的橫向結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成的構(gòu)成o 職權(quán)結(jié)構(gòu)：即各層次、各部門在權(quán)力和責任職權(quán)結(jié)構(gòu)：即各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系方面的分工及相互關(guān)系( (三三) )組織結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)的特點o 復雜性：組織的差

3、異性復雜性：組織的差異性o 規(guī)范性：組織各項工作的標準化程度規(guī)范性：組織各項工作的標準化程度o 分權(quán)與集權(quán)：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)分權(quán)與集權(quán)：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的那一點上的程度與差異構(gòu)中的那一點上的程度與差異( (三三) )組織結(jié)構(gòu)的特點復雜性組織結(jié)構(gòu)的特點復雜性o 橫向性差異：一個組織內(nèi)成員之間受教育和橫向性差異：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度。性質(zhì)等方面的差異程度。o 縱向性差異：組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的縱向性差異：組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。層級數(shù)及其

4、層級之間的差異程度。o 空間分布差異性：組織在其管理機構(gòu)、廠房空間分布差異性：組織在其管理機構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。( (三三) )組織結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)的特點復雜性復雜性o 橫向性差異：一個組織內(nèi)成員之間受教育和橫向性差異：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度。性質(zhì)等方面的差異程度。 1、專業(yè)化：一個組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最、專業(yè)化：一個組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化小而又有機相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。系統(tǒng)或部

5、門。 2、部門化：將從事相似工作的人的活動集、部門化：將從事相似工作的人的活動集合在一起以形成協(xié)調(diào)和便于有效管理。合在一起以形成協(xié)調(diào)和便于有效管理。( (三三) )組織結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)的特點復雜性復雜性o 縱向性差異：組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的縱向性差異：組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。層級數(shù)及其層級之間的差異程度。o 決定組織層次的因素：管理幅度決定組織層次的因素：管理幅度 一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督和控一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督和控制其下屬的人員數(shù)。制其下屬的人員數(shù)。( (三三) )組織結(jié)構(gòu)的特點規(guī)范性組織結(jié)構(gòu)的特點規(guī)范性o 組織規(guī)范：有文字記載的

6、規(guī)章制度、工作程組織規(guī)范：有文字記載的規(guī)章制度、工作程序、工作標準及有關(guān)方針政策。序、工作標準及有關(guān)方針政策。o 規(guī)范性影響因素：職能差異、管理層級規(guī)范性影響因素：職能差異、管理層級o 規(guī)范性形成的方法：規(guī)范性形成的方法： 1、規(guī)章制度、工作程序和政策、規(guī)章制度、工作程序和政策 2、培訓、培訓 3、培植良好的企業(yè)文化、培植良好的企業(yè)文化( (三三) )組織結(jié)構(gòu)的特點分權(quán)或集權(quán)性組織結(jié)構(gòu)的特點分權(quán)或集權(quán)性 分權(quán)的意義：分權(quán)的意義： 1、協(xié)助管理者、協(xié)助管理者 2、提高組織發(fā)生變革時對外界環(huán)境的反應(yīng)、提高組織發(fā)生變革時對外界環(huán)境的反應(yīng)速度速度 3、激勵員工、激勵員工二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本范疇二、組

7、織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本范疇（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義 對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)設(shè)、創(chuàng)對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)設(shè)、創(chuàng)新或再造，以便從結(jié)構(gòu)上確保組織目標的實新或再造，以便從結(jié)構(gòu)上確保組織目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)。( (二二) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容o 1、確定組織內(nèi)各部門和人員之間的正式關(guān)系、確定組織內(nèi)各部門和人員之間的正式關(guān)系和各自的職責。和各自的職責。o 2、規(guī)劃出組織最高部門向下屬各個部門、人、規(guī)劃出組織最高部門向下屬各個部門、人員分派任務(wù)和從事各種活動的方式。員分派任務(wù)和從事各種活動的方式。o 3、確定組織對各部門及人員活動的協(xié)調(diào)方式。、確定組織對各部門及人員活

8、動的協(xié)調(diào)方式。o 4、確立組織中權(quán)力、地位和等級的正式關(guān)系，、確立組織中權(quán)力、地位和等級的正式關(guān)系，即確立組織中的權(quán)責。即確立組織中的權(quán)責。 o 一是新建的組織需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一是新建的組織需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計o 二是原有的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或組織二是原有的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或組織的目標出現(xiàn)變化時的目標出現(xiàn)變化時o 三是組織結(jié)構(gòu)需要進行局部的調(diào)整和完善三是組織結(jié)構(gòu)需要進行局部的調(diào)整和完善時時( (三三) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的背景組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的背景( (四四) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度分為兩類：結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度分為兩類：結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性n結(jié)構(gòu)性

9、維度描述了一個組織的內(nèi)部特征，它結(jié)構(gòu)性維度描述了一個組織的內(nèi)部特征，它們?yōu)楹饬亢捅容^組織提供了基礎(chǔ)；們?yōu)楹饬亢捅容^組織提供了基礎(chǔ)；n關(guān)聯(lián)性維度反映了整個組織的特征，包括組關(guān)聯(lián)性維度反映了整個組織的特征，包括組織環(huán)境、技術(shù)、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模和文化織環(huán)境、技術(shù)、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模和文化等。等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)構(gòu)性維度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)構(gòu)性維度關(guān)聯(lián)性維度關(guān)聯(lián)性維度環(huán)境環(huán)境規(guī)模規(guī)模文化文化技術(shù)技術(shù)目標與戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性維度結(jié)構(gòu)性維度1.規(guī)范化2.專門化3.標準化4.權(quán)力層級5.復雜性6.集權(quán)化7.職業(yè)化8.人員比率o 規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量o 專門化：組織中任務(wù)分

10、解為單個工作的程度專門化：組織中任務(wù)分解為單個工作的程度o 標準化：相似性工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)標準化：相似性工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行的程度行的程度o 權(quán)力層級：誰向誰報告和每個管理者的管理權(quán)力層級：誰向誰報告和每個管理者的管理跨度跨度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度結(jié)構(gòu)性維度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度結(jié)構(gòu)性維度o 復雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量及差異復雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量及差異性以及下級單位、人員地理位置分布上的性以及下級單位、人員地理位置分布上的差異性差異性o 集權(quán)性：有權(quán)做出決策的層級集權(quán)性：有權(quán)做出決策的層級o 職業(yè)化：雇員的培訓和正規(guī)教育程度職業(yè)化：雇員的培訓和正規(guī)教育程度o 人員比率：組織人

11、員在不同部門及職能間人員比率：組織人員在不同部門及職能間的分配的分配( (四四) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度結(jié)構(gòu)性維度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度結(jié)構(gòu)性維度結(jié)構(gòu)性維度示例：結(jié)構(gòu)性維度示例：o 兩個不同規(guī)模的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)性維度方面的區(qū)別維度維度甲公司甲公司乙公司乙公司規(guī)范化規(guī)范化各項管理制度健全，書面管理占較大比重各項管理制度健全，書面管理占較大比重僅有財務(wù)、采購和倉儲等幾項基本制度，僅有財務(wù)、采購和倉儲等幾項基本制度，工作要求以口頭傳達為主工作要求以口頭傳達為主專門化專門化6部部2室，共室，共23個科室個科室共有共有4個科室個科室標準化標準化已制定和執(zhí)行各項管理工作標準已制定和執(zhí)行各項管理工作標準管理工作尚

12、未程序化和標準化管理工作尚未程序化和標準化權(quán)力層級權(quán)力層級6個管理層次，總經(jīng)理管理幅度為個管理層次，總經(jīng)理管理幅度為83個管理層次，總經(jīng)理管理幅度為個管理層次，總經(jīng)理管理幅度為5復雜性復雜性外省有外省有4個分公司和分支機構(gòu)個分公司和分支機構(gòu)下級單位與人員全部在本地下級單位與人員全部在本地集權(quán)化集權(quán)化事業(yè)部事業(yè)部-分權(quán)制分權(quán)制總部總部-集權(quán)制集權(quán)制職業(yè)化職業(yè)化平均受教育年限為平均受教育年限為10年，大多數(shù)職工為年，大多數(shù)職工為大專以上學歷大專以上學歷平均受教育年限為平均受教育年限為6.5年，大多數(shù)職工為年，大多數(shù)職工為高中以上學歷高中以上學歷人員比率人員比率技術(shù)人員技術(shù)人員125人，比例為人，比

13、例為5%技術(shù)人員技術(shù)人員16人，比例為人，比例為1%o 規(guī)模：以組織中的人數(shù)來反映組織的大小規(guī)模：以組織中的人數(shù)來反映組織的大小o組織技術(shù)：是生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性，指的是將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)組織技術(shù)：是生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性，指的是將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出時所采用的工具、方法和措施出時所采用的工具、方法和措施o 環(huán)境：包括所有組織邊界之外的因素，主要有產(chǎn)業(yè)、政環(huán)境：包括所有組織邊界之外的因素，主要有產(chǎn)業(yè)、政策、顧客、供應(yīng)商和金融機構(gòu)等策、顧客、供應(yīng)商和金融機構(gòu)等o 組織的目標和戰(zhàn)略：目標常常作為公司長遠計劃的說明，組織的目標和戰(zhàn)略：目標常常作為公司長遠計劃的說明，戰(zhàn)略則是為應(yīng)付環(huán)境和達到組織目標而描述資源分配活戰(zhàn)略則

14、是為應(yīng)付環(huán)境和達到組織目標而描述資源分配活動的行動計劃動的行動計劃o 組織文化：是由雇員共享的主要價值觀、信念、理解和組織文化：是由雇員共享的主要價值觀、信念、理解和規(guī)范組成的一套基本趨向規(guī)范組成的一套基本趨向( (四四) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度關(guān)聯(lián)性維度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度關(guān)聯(lián)性維度( (五五) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序設(shè)計程序設(shè)計程序設(shè)計工作內(nèi)容設(shè)計工作內(nèi)容1.1.設(shè)計原則的確定設(shè)計原則的確定根據(jù)目標和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要維度2.2.職能分析和設(shè)計職能分析和設(shè)計確定經(jīng)營、管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)的工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計3.3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計

15、結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計設(shè)計管理層次、部門、崗位及其責、權(quán)，確定組織系統(tǒng)圖4.4.聯(lián)系方式的設(shè)計聯(lián)系方式的設(shè)計進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計5.5.管理規(guī)范的設(shè)計管理規(guī)范的設(shè)計設(shè)計管理工作程序、標準和方法，作為管理人員行為規(guī)范6.6.人員配備和訓練人員配備和訓練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)定量地配備各級各類管理人員7.7.運行制度的設(shè)計運行制度的設(shè)計設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓制度8.8.反饋和修正反饋和修正運行中信息反饋，定期或不定期地對上述各項設(shè)計修正o職責與權(quán)力原則職責與權(quán)力原則o 部門及崗位設(shè)置原則部門及崗位設(shè)置原則o 管控方法和渠道原則管

16、控方法和渠道原則( (六六) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 ( (六六) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則職責與權(quán)力原則職責與權(quán)力原則n階層制原則：將組織中所有人員從高到低按正規(guī)等級階層制原則：將組織中所有人員從高到低按正規(guī)等級分派職責和權(quán)力，形成有序的等級鏈分派職責和權(quán)力，形成有序的等級鏈n指令一元化原則：要求每一個下屬只對一個上指令一元化原則：要求每一個下屬只對一個上級負責級負責n權(quán)責對等原則：責大于權(quán)，則會有人逃避責任；權(quán)大權(quán)責對等原則：責大于權(quán)，則會有人逃避責任；權(quán)大于責，則會有人濫用權(quán)力。于責，則會有人濫用權(quán)力。n限定原則：以組織文件的的形式明確規(guī)定每一個職務(wù)限定原則

17、：以組織文件的的形式明確規(guī)定每一個職務(wù)的任務(wù)、職責、權(quán)限等的任務(wù)、職責、權(quán)限等n管理跨度原則：處理好管理跨度與管理層級的關(guān)系。管理跨度原則：處理好管理跨度與管理層級的關(guān)系。( (六六) )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則部門與崗位設(shè)置部門與崗位設(shè)置各分支機構(gòu)各分支機構(gòu)/ /部門部門必須有明確的責必須有明確的責任及權(quán)力劃分；任及權(quán)力劃分；工作應(yīng)分配到能工作應(yīng)分配到能做得最好的機構(gòu)做得最好的機構(gòu)/ /部門去做部門去做 部門和崗位設(shè)計應(yīng)具有規(guī)范性和標準性，部門和崗位設(shè)計應(yīng)具有規(guī)范性和標準性，以便實施標準化和量化管理。以便實施標準化和量化管理。 對于正在高速發(fā)展的組織，由于具有對于正在高速發(fā)展的組

18、織，由于具有不確定和探索性，部門和崗位設(shè)計可帶有不確定和探索性，部門和崗位設(shè)計可帶有一定的靈活性，以適應(yīng)工作量、工作職責一定的靈活性，以適應(yīng)工作量、工作職責等的實際需要。但基本原則必須遵守等的實際需要。但基本原則必須遵守 ：(1)每項責任及相關(guān)的考核指標和獎懲措施必須每項責任及相關(guān)的考核指標和獎懲措施必須落實到人，同時授予相應(yīng)權(quán)利，以做到權(quán)責相落實到人，同時授予相應(yīng)權(quán)利，以做到權(quán)責相等；等；(2) 定期檢討工作部門和崗位設(shè)置情況以逐步達定期檢討工作部門和崗位設(shè)置情況以逐步達到最優(yōu)化設(shè)置。到最優(yōu)化設(shè)置。 （六）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則管控方法和渠道設(shè)置（六）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則管控方法和渠道設(shè)置應(yīng)有清晰

19、應(yīng)有清晰 暢通的暢通的雙向溝通渠道，良雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡好的制約制度和簡單、具代表性的評單、具代表性的評價指標價指標 上下層之間必須有清晰、通暢的上下層之間必須有清晰、通暢的雙向渠道以保證管控及溝通，要做到雙向渠道以保證管控及溝通，要做到上行下效、令行禁止以及下情上達必上行下效、令行禁止以及下情上達必須通過這樣的渠道來保證；須通過這樣的渠道來保證； 信息渠道應(yīng)是多種形式和多方位的，信息渠道應(yīng)是多種形式和多方位的，同時保證不至于因為某一層級的問題而截同時保證不至于因為某一層級的問題而截斷信息的傳遞；斷信息的傳遞； 制約制度和明確、有代表性的考核指制約制度和明確、有代表性的考核指標是

20、保證渠道通暢的重要、有效的手段標是保證渠道通暢的重要、有效的手段和工具。和工具。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型o 直線制組織結(jié)構(gòu)o 直線職能制組織結(jié)構(gòu)o 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)o 矩陣式組織結(jié)構(gòu)o 子公司制組織結(jié)構(gòu)一一.直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu) 廠長 車間主任 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 直線制特點：直線制特點：o組織中每一位主管人員對其下屬擁組織中每一位主管人員對其下屬擁有直接職權(quán)。有直接職權(quán)。o 組織中的每一個人只對他的直接上級負組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作責或報告工作o主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。對的職權(quán)或完全職

21、權(quán)。直線制優(yōu)缺點：直線制優(yōu)缺點：o 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、信息溝通簡捷方便、決策迅速信息溝通簡捷方便、決策迅速o 缺點：缺點： 1、直線指揮與管理職能不分，管理權(quán)限、直線指揮與管理職能不分，管理權(quán)限高度集中；高度集中； 2、無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水、無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水平；平； 3、缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系。、缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系。直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍o組織規(guī)模不大組織規(guī)模不大o 生產(chǎn)和管理工作比較簡單生產(chǎn)和管理工作比較簡單o 現(xiàn)場作業(yè)管理現(xiàn)場作業(yè)管理二二.直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 廠長 職能科室 車

22、間主任 職能科室 車間主任 車間主任 職能組 班組長 班組長 班組長 職能組 直線職能制特點：直線職能制特點：o 以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，實行主管統(tǒng)一指揮與的職能部門從事專業(yè)管理，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結(jié)合；職能部門參謀指導相結(jié)合；o 下級機構(gòu)既接受上級部門的管理，又受同級職下級機構(gòu)既接受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督；能管理部門的業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督；o 職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準下達；由直線主管批準下達；o

23、 各級行政領(lǐng)導逐級負責，高度集權(quán)。各級行政領(lǐng)導逐級負責，高度集權(quán)。直線職能制優(yōu)缺點：直線職能制優(yōu)缺點：o優(yōu)點：既保留了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型優(yōu)點：既保留了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處。結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處。o缺點：缺點： 1、典型的、典型的“集權(quán)式集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于高層管理層，下級結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于高層管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；缺乏必要的自主權(quán)； 2、各職能部門間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；、各職能部門間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾； 3、直線職能制建立在、直線職能制建立在“職權(quán)分裂職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上

24、，若職能部門與基礎(chǔ)上，若職能部門與直線部門目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾和沖突；直線部門目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾和沖突； 4、信息傳遞線路較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的快速、信息傳遞線路較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。變化。直線制職能結(jié)構(gòu)的適用范圍直線制職能結(jié)構(gòu)的適用范圍o 產(chǎn)品單一產(chǎn)品單一o產(chǎn)品銷量大產(chǎn)品銷量大o決策信息少決策信息少三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能部門 收音機事業(yè)部 電池事業(yè)部 人事 計劃 研發(fā) 財務(wù) 電視機事業(yè)部 錄音機事業(yè)部 職能部門 班組長 班組長 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)o 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營

25、單位。o 事業(yè)部制最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之稱。是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)o 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造及銷售，都由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預算決策和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部o 產(chǎn)品事業(yè)部以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全至于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職

26、能部門。o 優(yōu)點： 1.有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮； 2.每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績； 3.同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理更有彈性； 4.容易適應(yīng)企業(yè)的擴張與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品事業(yè)部的缺點o 需要更多的具有全面管理才能的人才，這類人才往往不易得到；o 每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制所有分部；o 對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，造成總部一些資源的浪費。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部o 區(qū)域事業(yè)部是地理位置分散

27、的企業(yè)的常用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法。即把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一個經(jīng)理來主管工作。一般設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性服務(wù)。區(qū)域事業(yè)部的優(yōu)點o 責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，便于每個區(qū)域部門的主管負責該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；o 放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會更妥善和實際；o 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；o 對區(qū)域顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；o 每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能活動，對培養(yǎng)通才型管理人員很有幫助。區(qū)域事業(yè)部的缺點o 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有管理能力的人員，這類人員往往不易得到；o 每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間、空間上的限制，總部會難以控制；o由于總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提：確保總部的三大權(quán)力o 重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。o 合理監(jiān)控權(quán)：主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。o 高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的適用范圍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的適用范圍o組織組織規(guī)模龐大組織組織規(guī)模龐大o產(chǎn)品品種繁多產(chǎn)品