縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計教材

1、縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計教材學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)1了解管理幅度與管理層次的概念及相互關(guān)系，掌握管理幅度與管理層次的確定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點，了解組織扁平化的發(fā)展趨勢及其適用條件 2了解組織中職權(quán)的分類，掌握職權(quán)配置的原則與方法3了解總部管控模式的分類及其影響因素，學(xué)會總部管控模式的確定方法2管理層次的定義管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級管理組織（如管理層次：指從組織最高一級管理組織（如CEOCEO）到最低一級管理組織的各個組織等級，）到最低一級管理組織的各個組織等級，每個等級即為一個管理層級。每個等級即為一個管理層級。 管理層次通常是指大的管理層次（師管理層次通常是指大的管理層次（

2、師- -團(tuán)團(tuán)- -營），不含副職。營），不含副職。 企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、操作層等，不同的企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的管理職責(zé)，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。層次擔(dān)負(fù)不同的管理職責(zé)，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層作業(yè)操作層經(jīng)營指揮層經(jīng)營指揮層戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層專業(yè)管理層3管理幅度的定義管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。員的人數(shù)。 41864512409614166425610244096管理幅度為管理幅度為4 4人，管理層次人，管理層次為為6 6層，管理人員層，管

3、理人員13651365人人管理幅度為管理幅度為8 8人，管理層次人，管理層次為為4 4層，管理人員層，管理人員585585人，少人，少780780人。人。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。高聳高聳結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)扁平扁平結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)5有效管理幅度是有限的有效管理幅度是有限的 管理幅度和管理層次這兩個變量中，起決定性作用管理幅度和管理層次這兩個變量中，起決定性作用的的是管理幅度。是管理幅度。一方面，上級管理人員的知識、體力、精力是有限的，一方面，上級管理人員的知識、體力、精力是有限的，能夠有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；能夠

4、有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級人員也對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限另一方面，下級人員也對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限制。下級管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在制。下級管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在沒有上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。沒有上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。在組織設(shè)計中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增在組織設(shè)計中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增大管理幅度。如果管理幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運大管理幅度。如果管理幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運營效率降低。營效率降低。67國外對管理幅度的定量研究國外對管理幅度的定量研究

5、法國的格拉丘納斯（）從上下級關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)行了深法國的格拉丘納斯（）從上下級關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)行了深入研究，指出入研究，指出管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，下屬人員增加時，會使管理工作復(fù)雜度急劇上升。因此，下屬人員增加時，會使管理工作復(fù)雜度急劇上升。 將上下級關(guān)系可以分為三個類型：將上下級關(guān)系可以分為三個類型：（1 1）直接的單個關(guān)系，）直接的單個關(guān)系，如上級如上級A A和下級和下級B B之間直接地、單之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；獨地發(fā)生來聯(lián)系；（2 2）直接的組合關(guān)系，）直接的組合關(guān)系

6、，如如A A和和C C談話時談話時B B在場；在場；（3 3）交叉關(guān)系，）交叉關(guān)系，如下級人員如下級人員B B、D D之間相互打交道時發(fā)生的之間相互打交道時發(fā)生的關(guān)系。關(guān)系。7單一關(guān)系單一關(guān)系組合關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系交叉關(guān)系和和和和和和和和和和和和和及和及和及和及和及和及主管主管A A的下屬為三個時，相互關(guān)系的數(shù)量為的下屬為三個時，相互關(guān)系的數(shù)量為1818個個 相互關(guān)系的總和相互關(guān)系的總和 Sn（2n-1+n-1）8 經(jīng)調(diào)查，美國經(jīng)調(diào)查，美國100100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度最小的是出：管理幅度最小的是1 1個人，最多個人，最多2 2個人，其個人，其中

7、中6 61212個人最多。個人最多。910洛克希德公司洛克希德公司1919世紀(jì)世紀(jì)7070年代年代對管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究對管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1 1、確定影響管理幅度的主要變量、確定影響管理幅度的主要變量 下屬工作的相似性下屬工作的相似性 下屬工作地點的相近性下屬工作地點的相近性 下屬工作的復(fù)雜性下屬工作的復(fù)雜性 上司指導(dǎo)與控制的工作量上司指導(dǎo)與控制的工作量 上司協(xié)調(diào)工作上司協(xié)調(diào)工作 上司計劃工作量上司計劃工作量 2 2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度響程度 按每個變量本身的差異程度劃分為按每個變量本身的差異程度劃分為5 5個等級，不同等級個等

8、級，不同等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。 1011各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表影響變量11124 4、確定具體的管理幅度、確定具體的管理幅度 將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對管理幅度總的影響程度確定各變量對管理幅度總的影響程度 根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正。12管理幅度的變動性管理幅度的變動性下列情況管理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小下列情況管理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小 主管人員有助手主管

9、人員有助手下屬人員在同一地點工作下屬人員在同一地點工作下屬人員的工作高度相似下屬人員的工作高度相似下屬人員對工作有經(jīng)驗下屬人員對工作有經(jīng)驗主管領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)主管領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)規(guī)范化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依規(guī)范化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依管理幅度有很大的彈性。設(shè)計時，需要綜合考慮以上因素。管理幅度有很大的彈性。設(shè)計時，需要綜合考慮以上因素。經(jīng)驗參考：高層管理幅度介于經(jīng)驗參考：高層管理幅度介于4-84-8人，基層管理幅度人，基層管理幅度8-158-15人人1314高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：優(yōu)點：主管人員管理幅度小，主管人員管理幅度小，有足夠時間精力對下

10、屬進(jìn)有足夠時間精力對下屬進(jìn)行面對面地、深入具體的行面對面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；導(dǎo)關(guān)系明確；管理層次多，各級主管管理層次多，各級主管職務(wù)多，下屬晉升機(jī)會多。職務(wù)多，下屬晉升機(jī)會多。 缺點：缺點：層次多，需配備較多管理人層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；理費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減，對市場變延誤或失真、衰減，對市場變化反應(yīng)遲鈍化反應(yīng)遲鈍上級管理幅度過小，必然會上級管理幅度過小，必然會干下級的活。干下級的活。員工不用動腦，只需服從上員工不用動腦，只需服從上

11、級指示，創(chuàng)造性得到壓制。級指示，創(chuàng)造性得到壓制。高聳結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)14扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價缺點：缺點：領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會很累；質(zhì)如不高也會很累；因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大下屬職務(wù)提升機(jī)會較少下屬職務(wù)提升機(jī)會較少上級如果能力或精力不足時，往上級如果能力或精力不足時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題調(diào)問題優(yōu)點：優(yōu)點：信息傳遞速度快、失真少；信息傳遞速度快、失真少；管理人員配備少，節(jié)省

12、管理費管理人員配備少，節(jié)省管理費用；用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會更樂于讓下級享有擔(dān)重，通常會更樂于讓下級享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。勁和創(chuàng)造性。缺點：缺點：領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會很累；如不高也會很累；因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；下屬職務(wù)提升機(jī)會較少；下屬職務(wù)提升機(jī)會較少；上級如果能力或精力不足時，往往上

13、級如果能力或精力不足時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題。題。扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)15管理層次既不要過多，也不要過少管理層次既不要過多，也不要過少車間車間主任主任生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)總監(jiān)總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理連長連長師長師長生產(chǎn)生產(chǎn)副總副總16管理層次扁平化是未來組織發(fā)展必然趨勢管理層次扁平化是未來組織發(fā)展必然趨勢 扁平化的必然性：扁平化的必然性： 市場需求千變?nèi)f化，機(jī)會稍縱即逝，市場需求千變?nèi)f化，機(jī)會稍縱即逝， 快速反應(yīng)至關(guān)重要快速反應(yīng)至關(guān)重要 以人為本時代來臨，員工追求工作自主性以人為本時代來臨，員工追求工作自主性 扁平化的可能性：扁平化的可能性： 信息

14、技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高 人員素質(zhì)和獨立工作能力普遍提高人員素質(zhì)和獨立工作能力普遍提高 一個有一個有1212個層次的公司無法與一個只有個層次的公司無法與一個只有3 3個層次的公司競爭個層次的公司競爭17實施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件實施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件人員素質(zhì)（包括上人員素質(zhì)（包括上/ /下級）不很高下級）不很高許多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范許多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化或管理基礎(chǔ)較差，需要人盯人化或管理基礎(chǔ)較差，需要人盯人辦公信息化條件不是很好辦公信息化條件不是很好許多企業(yè)目許多企業(yè)目前尚不適合前尚不適合

15、采取扁平化采取扁平化結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)18第三章第三章 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一一管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度與管理層次設(shè)計二二職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計三三. . 總部管控模式設(shè)計總部管控模式設(shè)計 職權(quán)的分類職權(quán)的分類職權(quán)的配置職權(quán)的配置 19職權(quán)設(shè)計的含義職權(quán)設(shè)計的含義職權(quán)設(shè)計就是確定各個管理層次之間（包職權(quán)設(shè)計就是確定各個管理層次之間（包括各部門各崗位）的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么括各部門各崗位）的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么劃分。劃分。比如董事會、總裁、副總有什么權(quán)力，等等。比如董事會、總裁、副總有什么權(quán)力，等等。 企業(yè)只有一個人的時候，所有的權(quán)力都集中在老板身上，企業(yè)只有一個人的時候，所有的權(quán)力都集中在老板身

16、上，當(dāng)做大之后，就必須把權(quán)力配置到各個部門和崗位。當(dāng)做大之后，就必須把權(quán)力配置到各個部門和崗位?，F(xiàn)在企業(yè)搞大了，現(xiàn)在企業(yè)搞大了，以后你來管銷售以后你來管銷售吧？吧？那我有什么那我有什么權(quán)力？權(quán)力？.20人事管理權(quán)人事管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)信息管理權(quán)信息管理權(quán)組織有哪些職權(quán)？組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容按職權(quán)內(nèi)容分類分類權(quán)權(quán)威威性性低低高高參與程度參與程度高高低低3審核權(quán)審核權(quán)4決策權(quán)決策權(quán)1知情權(quán)知情權(quán)2建議權(quán)建議權(quán)按職權(quán)行使按職權(quán)行使方式分類方式分類21提名權(quán)提名權(quán)干部任免權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)考核權(quán)工資總額確

17、定權(quán)工資總額確定權(quán)獎懲權(quán)獎懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)人員編制決定權(quán)人員編制決定權(quán)常見的人事管理權(quán)常見的人事管理權(quán)覆蓋人力覆蓋人力資源各模塊資源各模塊22常見的財務(wù)管理權(quán)常見的財務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)年度預(yù)算審批權(quán) 重大投資項目審批權(quán)重大投資項目審批權(quán) 利潤分配決定權(quán)利潤分配決定權(quán) 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)貴重資產(chǎn)的處置權(quán) 資金調(diào)度權(quán)資金調(diào)度權(quán) 資金支出審核權(quán)資金支出審核權(quán) 付款方式、付款期限審核權(quán)付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點批準(zhǔn)權(quán)折扣返點批準(zhǔn)權(quán)財務(wù)信息審查權(quán)財務(wù)信息審查權(quán)折舊方式?jīng)Q定權(quán)折舊方式?jīng)Q定權(quán)日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；會計制度與規(guī)范

18、的制定權(quán)會計制度與規(guī)范的制定權(quán) 對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)覆蓋財務(wù)覆蓋財務(wù)會計各科目：會計各科目：收入、成本、收入、成本、資產(chǎn)、負(fù)債資產(chǎn)、負(fù)債 / Event Contact /FGM23招標(biāo)小組人選確定權(quán)招標(biāo)小組人選確定權(quán)供應(yīng)商選擇權(quán)供應(yīng)商選擇權(quán)采購定價權(quán)采購定價權(quán)簽定合同權(quán)簽定合同權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故處罰權(quán)質(zhì)量事故處罰權(quán)讓步放行權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價權(quán)產(chǎn)品定價權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）覆蓋業(yè)務(wù)運作覆蓋業(yè)務(wù)運作的各個環(huán)節(jié)：的各個環(huán)節(jié)：銷售、生產(chǎn)、銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量

19、管理等采購、質(zhì)量管理等24信息創(chuàng)建權(quán)信息創(chuàng)建權(quán)修改權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)下載權(quán)打印權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)審核權(quán)發(fā)布權(quán)發(fā)布權(quán) 信息管理權(quán)信息管理權(quán) 為了保密，一些資料低階別人員不能瀏覽，或為了保密，一些資料低階別人員不能瀏覽，或雖能瀏覽但不能下載不能打印。雖能瀏覽但不能下載不能打印。25職權(quán)名稱用職權(quán)名稱用動名詞表示動名詞表示立項、標(biāo)底、立項、標(biāo)底、合同、付款合同、付款可以用金額可以用金額表示，表示，是財務(wù)權(quán)，其是財務(wù)權(quán)，其余為業(yè)務(wù)權(quán)余為業(yè)務(wù)權(quán)26采購物料涉及到哪些職權(quán)？采購物料涉及到哪些職權(quán)？一項工作的完成往一項工作的完成往往不只是做一個決定往不只是做一個決定，

20、可能需要做出多個，可能需要做出多個決定，涉及到多項人決定，涉及到多項人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)的綜權(quán)、財權(quán)、事權(quán)的綜合運用。合運用。27權(quán)權(quán)威威性性低低高高參與程度參與程度高高低低3審核權(quán)審核權(quán)4決策權(quán)決策權(quán)1知情權(quán)知情權(quán)2建議權(quán)建議權(quán)按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123123往往為附屬往往為附屬職權(quán)，職權(quán)，4 4為獨立職權(quán)為獨立職權(quán)建議權(quán)建議權(quán)權(quán)權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)審批權(quán)知情知情權(quán)權(quán)1 12 23 34 4按時間先后按時間先后28如何理解知情權(quán)？如何理解知情權(quán)？先斬后奏先斬后奏先奏后斬先奏后斬 斬而不奏斬而不奏 知情權(quán)如何體現(xiàn)？如文件、會議紀(jì)要的抄送、知情權(quán)如何體現(xiàn)？如文件、會議紀(jì)要

21、的抄送、存檔都屬于知情權(quán)。存檔都屬于知情權(quán)。知情權(quán)不一定只是下級行使，上級也可能行使知情權(quán)不一定只是下級行使，上級也可能行使知情權(quán)。知情權(quán)。29第三章第三章 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一一管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度與管理層次設(shè)計二二職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計三三. . 總部管控模式設(shè)計總部管控模式設(shè)計 職權(quán)的分類職權(quán)的分類職權(quán)的配置職權(quán)的配置 3031縱橫交叉處縱橫交叉處列出崗位列出崗位橫向列出職權(quán)橫向列出職權(quán)行駛方式，包行駛方式，包括提案、審核括提案、審核審批、會簽等審批、會簽等路徑路徑縱向列出需要決策的縱向列出需要決策的事項，即職權(quán)內(nèi)容。事項，即職權(quán)內(nèi)容。結(jié)合流程及表單列出結(jié)合流程及表單列

22、出每項職權(quán)要配置給最適每項職權(quán)要配置給最適合做出決定的崗位合做出決定的崗位32會簽屬于一種集體決策。會簽屬于一種集體決策。區(qū)分：總經(jīng)理辦公會區(qū)分：總經(jīng)理辦公會某公司權(quán)簽表某公司權(quán)簽表33列出知情權(quán)列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)多數(shù)業(yè)務(wù)在在OAOA中審批中審批財務(wù)權(quán)限手冊財務(wù)權(quán)限手冊2000020000元以上元以上禮品費，需要禮品費，需要董事長審批董事長審批34某某企企業(yè)業(yè)工工程程建建設(shè)設(shè)的的權(quán)權(quán)限限劃劃分分也可以只也可以只列出擁有列出擁有審批權(quán)的審批權(quán)的崗位，這崗位，這樣較為簡樣較為簡潔潔35崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊確定崗位職權(quán)崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊確定崗位職權(quán) 人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批

23、準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假 財務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮品費批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購置費 業(yè)務(wù)權(quán)限業(yè)務(wù)權(quán)限 批準(zhǔn)批準(zhǔn)B B類供應(yīng)商的選擇類供應(yīng)商的選擇 批準(zhǔn)供應(yīng)商月度考核結(jié)批準(zhǔn)供應(yīng)商月度考核結(jié)果果 批準(zhǔn)批準(zhǔn)B B類供應(yīng)商的淘汰類供應(yīng)商的淘汰分權(quán)手冊財務(wù)分權(quán)部分分權(quán)手冊財務(wù)分權(quán)部分采購部經(jīng)理職權(quán)采購部經(jīng)理職權(quán) 人事權(quán)限人事權(quán)限 批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門新員工的錄用 批準(zhǔn)本部門員工批準(zhǔn)本部門員工7 7天內(nèi)的天內(nèi)的出差出差 批準(zhǔn)本部門員工批準(zhǔn)本部門員工7 7天以內(nèi)天以內(nèi)的病假和的病假和3

24、3天以內(nèi)的事假天以內(nèi)的事假 財務(wù)權(quán)限財務(wù)權(quán)限 批準(zhǔn)批準(zhǔn)30003000元以內(nèi)的差旅費元以內(nèi)的差旅費 批準(zhǔn)批準(zhǔn)10001000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費費 批準(zhǔn)批準(zhǔn)20002000元以內(nèi)的禮品費元以內(nèi)的禮品費 批準(zhǔn)批準(zhǔn)500500元以內(nèi)的辦公用品元以內(nèi)的辦公用品購置費購置費36某保險公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書（節(jié)選）某保險公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書（節(jié)選） 1、單筆金額50萬元以下壞賬損失核銷的審批權(quán) 2、會計軟件開發(fā)和修改的審批權(quán) 3、年度固定資產(chǎn)投資計劃草案申報的審批權(quán) 4、房產(chǎn)立項申報的審批權(quán) 5、單筆金額10萬元以下營業(yè)外支出的審批權(quán) 6、單項資產(chǎn)損失5萬元以下的設(shè)備資產(chǎn)處置的審批權(quán) 7

25、、每平方米辦公用房裝修價格1500元以下的審批權(quán) 8、辦公用房單項年租金100萬元以下的審批權(quán)37職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致 所謂以責(zé)定權(quán)，就是說要以職責(zé)決定職權(quán)，職權(quán)所謂以責(zé)定權(quán)，就是說要以職責(zé)決定職權(quán)，職權(quán)的配置是為了履行職責(zé)的需要；的配置是為了履行職責(zé)的需要； 所謂責(zé)權(quán)一致，就是說權(quán)力和職責(zé)要相對應(yīng)，有所謂責(zé)權(quán)一致，就是說權(quán)力和職責(zé)要相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。只有職責(zé)沒有權(quán)力則工作無多大責(zé)任就有多大權(quán)力。只有職責(zé)沒有權(quán)力則工作無法開展，反之，只有權(quán)力沒有職責(zé)則權(quán)力就會濫用。法開展，反之，只有權(quán)力沒有職責(zé)則權(quán)力就會濫用。 38職權(quán)配置原則

26、之二：橫向相互制約職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約 職權(quán)設(shè)計必須貫徹相互制約的原則，即按照流程職權(quán)設(shè)計必須貫徹相互制約的原則，即按照流程環(huán)節(jié)將權(quán)限分配給不同的部門和崗位，形成相互牽制環(huán)節(jié)將權(quán)限分配給不同的部門和崗位，形成相互牽制和制約，避免權(quán)力濫用風(fēng)險。和制約，避免權(quán)力濫用風(fēng)險。選擇供應(yīng)商、談價格、簽合同、質(zhì)量驗收、數(shù)量驗收選擇供應(yīng)商、談價格、簽合同、質(zhì)量驗收、數(shù)量驗收、付款通常分開。、付款通常分開。39職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集集權(quán)權(quán)分分權(quán)權(quán) 必要的權(quán)力集中于上層，與將適必要的權(quán)力集中于上層，與將適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形

27、成一個平衡，哪一個方面都不宜成一個平衡，哪一個方面都不宜過度膨脹。過度膨脹。 集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)，容易引集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)，容易引起組織鐘擺式震蕩：一收就死、起組織鐘擺式震蕩：一收就死、一放就亂。一放就亂。40集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的總部和高層管理者。組織的總部和高層管理者。集權(quán)體現(xiàn)的是統(tǒng)一集權(quán)體現(xiàn)的是統(tǒng)一性的要求。性的要求。分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分子公司）放到組織的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分子公司）或中基層。或中基層。分權(quán)體

28、現(xiàn)的是增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性的分權(quán)體現(xiàn)的是增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性的要求要求41集權(quán)、分權(quán)的利弊集權(quán)、分權(quán)的利弊42什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策決策頻率頻率低低高高分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)影響影響大大小小 一般來說，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低一般來說，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低的事項，決策權(quán)集中在高層，反之就分權(quán)。的事項，決策權(quán)集中在高層，反之就分權(quán)。43職權(quán)配置原則之四：權(quán)變原則職權(quán)配置原則之四：權(quán)變原則 在實際分配權(quán)限時，除了與職責(zé)對應(yīng)外，要根在實際分配權(quán)限時，除了與職責(zé)對應(yīng)外，要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點、組織固有文化、管理據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特

29、點、組織固有文化、管理水平和人員素質(zhì)，具體情況具體分析，不宜輕易照水平和人員素質(zhì)，具體情況具體分析，不宜輕易照搬其它單位的做法，也不宜簡單地基于職責(zé)本身來搬其它單位的做法，也不宜簡單地基于職責(zé)本身來設(shè)置職權(quán)設(shè)置職權(quán)。 相同的工作職責(zé)卻有可能對應(yīng)不同的權(quán)限相同的工作職責(zé)卻有可能對應(yīng)不同的權(quán)限 職責(zé)界定相對穩(wěn)定和剛性，但職權(quán)配置相對彈性較大職責(zé)界定相對穩(wěn)定和剛性，但職權(quán)配置相對彈性較大44放權(quán)的過程要逐步進(jìn)行放權(quán)的過程要逐步進(jìn)行 分權(quán)的過程必須與人才的培養(yǎng)和成長過分權(quán)的過程必須與人才的培養(yǎng)和成長過程相適應(yīng)，在分離中鍛煉人才，在人才培程相適應(yīng)，在分離中鍛煉人才，在人才培養(yǎng)中逐步分離。養(yǎng)中逐步分離。

30、45小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控 明確監(jiān)控的內(nèi)容。明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點放在目標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵節(jié)點上。重點放在目標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵節(jié)點上。 明確監(jiān)控方式。明確監(jiān)控方式。主要方式主要方式: :會議、信息報表、檢查會議、信息報表、檢查 明確監(jiān)控頻次。明確監(jiān)控頻次。每天、每周、每月？要適當(dāng)降低頻次，每天、每周、每月？要適當(dāng)降低頻次，避免人盯人管理。避免人盯人管理。 分權(quán)之初就約定監(jiān)控的辦法。分權(quán)之初就約定監(jiān)控的辦法。 可進(jìn)行越級檢查、越級了解，但不越級直接指揮?？蛇M(jìn)行越級檢查、越級了解，但不越級直接指揮。 放權(quán)要一點一點地放，先緊后松，放權(quán)要一點一點地放，先緊后松，隨著下

31、屬的逐漸成熟隨著下屬的逐漸成熟將權(quán)力逐步到位。將權(quán)力逐步到位。46高層管理高層管理日報日報周報周報月報月報季報季報半半/ /年報年報不定期報不定期報專題研究專題研究投資計劃投資計劃現(xiàn)金收支現(xiàn)金收支生產(chǎn)日報生產(chǎn)日報 周銷量統(tǒng)計周銷量統(tǒng)計 周庫存統(tǒng)計周庫存統(tǒng)計 現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表 質(zhì)量周報質(zhì)量周報 各類抽查匯總各類抽查匯總 新品市場跟蹤新品市場跟蹤周報周報每月銷量匯總每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析熱、滯銷產(chǎn)品分析市場研究報告市場研究報告競爭對手月報競爭對手月報庫存結(jié)構(gòu)分析庫存結(jié)構(gòu)分析財務(wù)三表財務(wù)三表每月財務(wù)分析每月財務(wù)分析零部件庫存結(jié)存零部件庫存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報生產(chǎn)狀況月報掉班延產(chǎn)月報掉班延產(chǎn)月報

32、生產(chǎn)成本月報生產(chǎn)成本月報品質(zhì)綜合分析品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季品牌建設(shè)季報報渠道狀況季渠道狀況季報報采購市場季采購市場季報報核心供應(yīng)商核心供應(yīng)商季報季報運營和偏差運營和偏差分析季報分析季報銷售匯總表銷售匯總表財務(wù)三表財務(wù)三表財務(wù)分析財務(wù)分析品牌建設(shè)計劃品牌建設(shè)計劃渠道建設(shè)計劃渠道建設(shè)計劃品質(zhì)提升計劃品質(zhì)提升計劃核心供應(yīng)商評價核心供應(yīng)商評價案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式47小結(jié)：職權(quán)設(shè)計的作用小結(jié)：職權(quán)設(shè)計的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運作透明度，提高明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運作透明度，提高工作效率

33、工作效率體現(xiàn)權(quán)力的相互制約，避免權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)體現(xiàn)權(quán)力的相互制約，避免權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)風(fēng)險風(fēng)險48第三章第三章 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一一管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度與管理層次設(shè)計二二職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計三三總部管控模式設(shè)計總部管控模式設(shè)計49總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元 按照集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式按照集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式 相對集權(quán)的模式相對集權(quán)的模式-操作管控型操作管控型 集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式-戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型 相對分權(quán)的模式相對分權(quán)的模式-財務(wù)管控型財務(wù)管控型業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)多多元元化化

34、低低高高參與下屬單位參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營程度業(yè)務(wù)經(jīng)營程度高高低低財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型50三種總部管控模式比較三種總部管控模式比較業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。51案例：萬科強(qiáng)勢總部與順馳弱勢總部案例：萬科強(qiáng)勢總部與順馳弱勢總部52集權(quán)的操作管控型集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運作和管理能力，部門設(shè)置完善；公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運作和管理能力，部門設(shè)置完善；下屬單位權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面；下屬單位權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面；總部職能部門可以直接向下

35、一級組織的主管人員提出要求，且具有直總部職能部門可以直接向下一級組織的主管人員提出要求，且具有直接管理和考核權(quán)力，如總部人力資源部負(fù)責(zé)管理下屬單位各部門業(yè)務(wù)接管理和考核權(quán)力，如總部人力資源部負(fù)責(zé)管理下屬單位各部門業(yè)務(wù)骨干的選拔和任免。骨干的選拔和任免。總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部財務(wù)部財務(wù)部質(zhì)量部質(zhì)量部人力資源部人力資源部銷售銷售財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源質(zhì)量質(zhì)量分部總經(jīng)理分部總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)53集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)平臺而存在；公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)平臺而存在；公司總部可能具有共享服務(wù)性職能部門如技術(shù)部、采購部等；公司總部可能具有共享服

36、務(wù)性職能部門如技術(shù)部、采購部等；業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算，總部予以審批，并對業(yè)業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算，總部予以審批，并對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控，但業(yè)務(wù)單元仍然獨立經(jīng)營；務(wù)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控，但業(yè)務(wù)單元仍然獨立經(jīng)營；總部職能部門可以直接與事業(yè)部下設(shè)部門對接，但不直接考總部職能部門可以直接與事業(yè)部下設(shè)部門對接，但不直接考核這些部門，更多是政策引導(dǎo)。核這些部門，更多是政策引導(dǎo)?？偛靠偨?jīng)理總部總經(jīng)理研究院研究院財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部 法律部法律部研發(fā)研發(fā)財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源營銷營銷分部總經(jīng)理分部總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)54分權(quán)的財務(wù)管控型分權(quán)的財務(wù)管控型公司總部以資本運作為主

37、，主要考核下屬單位的投資回報率；公司總部以資本運作為主，主要考核下屬單位的投資回報率；公司總部非常精簡，部門很少；公司總部非常精簡，部門很少；總部對子公司業(yè)務(wù)基本上不過問，只每年參加幾次董事會，總總部對子公司業(yè)務(wù)基本上不過問，只每年參加幾次董事會，總部不直接指揮子公司，而是通過影響董事會決策來介入。部不直接指揮子公司，而是通過影響董事會決策來介入?？偨?jīng)理總經(jīng)理投資部投資部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部法律部法律部研發(fā)研發(fā)營銷營銷人力資源人力資源財務(wù)財務(wù)分部總經(jīng)理分部總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)55三種管控模式舉例：以采購為例三種管控模式舉例：以采購為例 集權(quán)模式集權(quán)模式總部集中采購56 分權(quán)模式分權(quán)模式下

38、屬單位分散采購下屬單位分散采購 混合模式混合模式集中采購與分散采購相結(jié)合集中采購與分散采購相結(jié)合 有利于提高談判地位，獲得價格折扣有利于提高談判地位，獲得價格折扣有利于統(tǒng)一采購作業(yè)規(guī)范有利于統(tǒng)一采購作業(yè)規(guī)范有利于節(jié)省人員，減少重復(fù)配置有利于節(jié)省人員，減少重復(fù)配置分散采購適用于：地域較為分散分散采購適用于：地域較為分散物料種類較為零碎；物料種類較為零碎；物料要求快速到貨；物料要求快速到貨；采購頻次很高的物料采購頻次很高的物料某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間采購職責(zé)分工某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間采購職責(zé)分工集中采購和分集中采購和分散采購相結(jié)合散采購相結(jié)合的混合模式的混合模式哪些職責(zé)應(yīng)該由總部履行，哪

39、些由下屬單位履行，哪些職責(zé)應(yīng)該由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項審視明確。要逐項審視明確。57案例：營銷職能在總部和下屬單位之間的劃分案例：營銷職能在總部和下屬單位之間的劃分分權(quán)分權(quán)模式：營銷功能分散到產(chǎn)品模式：營銷功能分散到產(chǎn)品各個事業(yè)部建立自各個事業(yè)部建立自己完全獨立的營銷己完全獨立的營銷組織體系組織體系公司總部不設(shè)營銷公司總部不設(shè)營銷平臺平臺事業(yè)部為利潤中心事業(yè)部為利潤中心混合混合模式：部分功能整合到總部模式：部分功能整合到總部集權(quán)集權(quán)模式：功能全部整合到總部模式：功能全部整合到總部各事業(yè)部建立自己獨立各事業(yè)部建立自己獨立的營銷組織體系的營銷組織體系總部提供如物流、大客總部提供如物流

40、、大客戶營銷、財務(wù)收款等統(tǒng)戶營銷、財務(wù)收款等統(tǒng)一的營銷支持服務(wù)一的營銷支持服務(wù)各項營銷支持的費用在各項營銷支持的費用在各事業(yè)部之間攤銷，事各事業(yè)部之間攤銷，事業(yè)部為模擬利潤中心業(yè)部為模擬利潤中心各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷，各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能、采購等功能總部建立完整的營銷平總部建立完整的營銷平臺，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營臺，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營銷銷事業(yè)部為成本中心或模事業(yè)部為成本中心或模擬利潤中心擬利潤中心公司總部公司總部事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C營銷營銷營銷營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它其它其它其它公司總部公司總部事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)采購采購采購采購其它其它其它其它產(chǎn)品產(chǎn)品B公司總部公司總部事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C營銷營銷營銷營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它其它其它其它營銷營銷58某企業(yè)營銷總部與各省銷售公司營銷職責(zé)分工某企業(yè)營銷總部與各省銷售公司營銷職責(zé)分工職能職能分分配配終端