如何進(jìn)行項(xiàng)目策劃流程和步驟

1、 如何進(jìn)行項(xiàng)目策劃-流程和步驟一、概述項(xiàng)目策劃的目的建立并維護(hù)用以定義項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃。項(xiàng)目策劃階段的主要活動(dòng)包括：確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍；定義項(xiàng)目階段、里程碑；估算項(xiàng)目規(guī)模、成本、時(shí)間、資源；建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解；識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；制定項(xiàng)目綜合計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是提供執(zhí)行及控制項(xiàng)目活動(dòng)的基礎(chǔ)，以完成對(duì)項(xiàng)目客戶的承諾。項(xiàng)目策劃一般是在需求明確后制定的，項(xiàng)目策劃是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的策劃它的輸出就是“項(xiàng)目綜合計(jì)劃”。在筆者經(jīng)歷或者監(jiān)管的很多項(xiàng)目中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律掌握項(xiàng)目計(jì)劃的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過程中管理會(huì)比較到位，而不掌握項(xiàng)目計(jì)劃或者項(xiàng)目計(jì)劃不到位的項(xiàng)目中我們的項(xiàng)目往往出現(xiàn)很多故事，項(xiàng)目管理往往是越管越亂

2、。項(xiàng)目計(jì)劃是幫組我們項(xiàng)目經(jīng)理去理清項(xiàng)目的過程和各組織活動(dòng)之間的關(guān)系，只有搞清楚這些，我們的項(xiàng)目才能被管理起來，否則我們不能談項(xiàng)目管理，只能說我們?cè)诠苤?xiàng)目，但是還沒有理清楚，結(jié)果則是什么也沒有管到位。二、確定項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目需求范圍和項(xiàng)目工作范圍，項(xiàng)目工作范圍是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并使客戶滿意（有效地完成項(xiàng)目目標(biāo)）而必須做的所有工作，它包括項(xiàng)目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項(xiàng)具體工作；在軟件需求開發(fā)中我已經(jīng)說過了項(xiàng)目目標(biāo)和需求范圍的確認(rèn)，本節(jié)內(nèi)容是確認(rèn)項(xiàng)目的工作范圍。項(xiàng)目工作范圍的確定是為了有效地完成項(xiàng)目目標(biāo)而界定的主要工作內(nèi)容的活動(dòng)，會(huì)將項(xiàng)目的可交付成果劃分為可控的、易于

3、管理的單元模塊。1、確定客戶提供的工作產(chǎn)品在確定項(xiàng)目范圍的前，我們要與客戶確認(rèn)由客戶提供的工作產(chǎn)品或資源，以及這些工作產(chǎn)品或資源的標(biāo)準(zhǔn)、提供時(shí)間、方式等信息。通過確認(rèn)客戶提供的工作產(chǎn)品我們可以界定項(xiàng)目中的哪部分工作是由客戶完成，哪部分工作將要由項(xiàng)目組去實(shí)現(xiàn)。2、確定交付給客戶的工作產(chǎn)品在確定項(xiàng)目范圍的同時(shí)我們也要確認(rèn)交付給客戶的工作產(chǎn)品及資源，以及這些工作產(chǎn)品或資源的標(biāo)準(zhǔn)、交付時(shí)間、方式等信息。以確定該項(xiàng)目是否有額外的工作任務(wù)。3、確定項(xiàng)目的工作范圍在項(xiàng)目中工作范圍與軟件生存階段是基本對(duì)應(yīng)的，項(xiàng)目工作范圍可以理解為我們承擔(dān)的主要開發(fā)階段，一般的開發(fā)階段有：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試、產(chǎn)

4、品集成、系統(tǒng)測(cè)試、驗(yàn)收交付、維護(hù)。4、確定項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)與客戶確定我們軟件需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)，在客戶提出的質(zhì)量目標(biāo)中往往只有一些非功能需求的目標(biāo)，大多與技術(shù)相關(guān)，而在項(xiàng)目開發(fā)過程中的質(zhì)量目標(biāo)可能客戶不是很關(guān)心，涉及過程的質(zhì)量目標(biāo)大多也只有交付后的缺陷率。這個(gè)時(shí)候我們要結(jié)合公司的過程能力以及客戶可能提出的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行能力匹配，并制定出項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。過程能力匹配與分析以后單獨(dú)進(jìn)行說明。過程能力即項(xiàng)目組執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)的子過程能力。如，代碼生產(chǎn)率（單位：KSL/人月），單元測(cè)試bug檢出率（個(gè)/KSL）等，這些過程能力都有一個(gè)中線，3上線以及3下線，過程能力是根據(jù)公司歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)依據(jù)“過程標(biāo)準(zhǔn)差”的

5、方法統(tǒng)計(jì)分析得出。5、建立WBS工作包依據(jù)項(xiàng)目需求范圍和項(xiàng)目工作范圍，把需求作為橫坐標(biāo)工作階段作為縱坐標(biāo)，我們可以得到一個(gè)項(xiàng)目的基本任務(wù)的工作包，我們一般把這類工作包作為WBS工作包。在WBS中我們也要包含任務(wù)返工、項(xiàng)目管理類和項(xiàng)目支持類的工作包。三、定義項(xiàng)目階段、里程碑我們定義了項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍，并建立了WBS的工作包。那么我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，首先我們應(yīng)該是分解項(xiàng)目目標(biāo)，一般我們把它分解為里程碑目標(biāo)或階段目標(biāo)。1、 確定項(xiàng)目的生命周期模型項(xiàng)目生命周期各階段的定義，依賴于需求的范圍，項(xiàng)目資源的估計(jì)，以及項(xiàng)目的本質(zhì)。項(xiàng)目一般都包含多個(gè)階段。軟件項(xiàng)目階段的決定，通常包含軟體開發(fā)模式的選擇與改進(jìn)

6、，以說明項(xiàng)目活動(dòng)間的相互關(guān)系與適當(dāng)次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型瀑布、迭代、增量模型。2、 選擇生命周期模型的準(zhǔn)則A)瀑布模型 適用于新的有較多用戶的產(chǎn)品、平臺(tái)/中間件開發(fā)項(xiàng)目，或者是用戶對(duì)開發(fā)過程有嚴(yán)格要求的工程定制項(xiàng)目 。 充分理解用戶需求,且需求是確定不變的。 用戶有一定的能力，對(duì)需求的表述是確切的 。 所有過程工作產(chǎn)品的控制基線，需要有可見度和可靠性 。 B)原型瀑布模型 新領(lǐng)域的應(yīng)用項(xiàng)目的開發(fā)：如企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目等。 項(xiàng)目包含一種新技術(shù)，例：新硬件、新的系統(tǒng)架構(gòu)等。 需求不很清楚。 存在關(guān)于性能、可靠性和可行性的主要的、未解決的問題。 用戶界面對(duì)系統(tǒng)成功是很關(guān)鍵的，但不很清

7、楚。 C)迭代模型 新領(lǐng)域、新技術(shù)的研發(fā)項(xiàng)目 。 規(guī)模較大的項(xiàng)目或產(chǎn)品 。 需求的清晰度低，且需要進(jìn)一步的調(diào)查。 技術(shù)或體系結(jié)構(gòu)方面的知識(shí)匱乏。 3、 定義項(xiàng)目的階段我們依據(jù)以確定的生命周期模型定義項(xiàng)目階段，在定義階段的時(shí)候需要明確每個(gè)階段的輸入、輸入、目標(biāo)及主要工作。定義項(xiàng)目階段主要是對(duì)輸入、輸出以及工作量、規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)偏差控制范圍的定義，我們一般定義輸入工作產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)，輸出工作產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。階段工作產(chǎn)品的工作量、規(guī)模以及質(zhì)量目標(biāo)的偏差控制范圍，每個(gè)步驟的細(xì)節(jié)執(zhí)行方式及這些細(xì)節(jié)活動(dòng)的檢查方法。如果階段和里程碑時(shí)間點(diǎn)一致，可以與里程碑一起判斷階段目標(biāo)的達(dá)成。

8、4、 定義項(xiàng)目的里程碑在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說的需求開發(fā)、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試、產(chǎn)品集成、系統(tǒng)測(cè)試、驗(yàn)收交付、維護(hù)這些階段。一般瀑布模型的里程碑設(shè)立根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)為需求、設(shè)計(jì)、編碼單元測(cè)試、產(chǎn)品集成系統(tǒng)測(cè)試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產(chǎn)品為一個(gè)里程碑，如果規(guī)模很大可以按照瀑布模型設(shè)立子里程碑。迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一個(gè)里程碑。我們上面說了里程碑定義的準(zhǔn)則，簡單理解里程碑可以作為是項(xiàng)目的一個(gè)可交付并能給項(xiàng)目工作承上啟下的點(diǎn)，所以里程的目標(biāo)、準(zhǔn)入和準(zhǔn)出的定義，是在項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)項(xiàng)目能否達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的檢查依據(jù)。里程碑的準(zhǔn)入準(zhǔn)則，就是輸入里程碑的工作產(chǎn)

9、品、資源是否滿足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。而里程碑的準(zhǔn)出不僅僅是工作產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。還要判斷這個(gè)里程的進(jìn)度、成本、工作量、規(guī)模的偏差以及項(xiàng)目的變更是否在控制范圍內(nèi)。5、 定義項(xiàng)目的過程確定項(xiàng)目執(zhí)行過程中的子活動(dòng)級(jí)活動(dòng)的順序，并給出這些活動(dòng)的輸出。在大部分公司都有一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程的全集，項(xiàng)目在開始的時(shí)候依據(jù)項(xiàng)目的工作范圍缺確定項(xiàng)目要執(zhí)行的子過程以及輸出的工作產(chǎn)品，在CMMI中把這個(gè)活動(dòng)叫做裁剪項(xiàng)目過程定義，在這里我們要說明的是“裁剪”不是“裁減”，在對(duì)項(xiàng)目過程裁剪的時(shí)候我們不是簡單地考慮做或者不做，應(yīng)該在不做的時(shí)候考慮是合并還是用其他的替代方法來

10、執(zhí)行。四、估算項(xiàng)目規(guī)模、成本、時(shí)間、資源對(duì)于已確定的項(xiàng)目范圍，定義了階段和里程碑，那么我們每個(gè)階段的輸出的工作產(chǎn)品的工作量、成本、質(zhì)量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標(biāo)和里程碑是否達(dá)成的重要判斷依據(jù)，而要估算工作量、成本等工作產(chǎn)品屬，我們就必須先估算出工程階段每個(gè)工作包的工作產(chǎn)品規(guī)模。1、估算的順序在整個(gè)估算中，規(guī)模的估算是基礎(chǔ)，大部分的估算都是基于項(xiàng)目規(guī)模的估算而來的。在規(guī)模時(shí)，對(duì)于采用的類是技術(shù)、開發(fā)語言、架構(gòu)的項(xiàng)目，他們的工作產(chǎn)品規(guī)模與需求規(guī)模的比例是基本穩(wěn)定的。如：1個(gè)簡單的數(shù)據(jù)庫錄入功能，用Java編寫的代碼一般是20行，概要設(shè)計(jì)是1頁，詳細(xì)設(shè)計(jì)是1.5頁，需要20個(gè)單元測(cè)試用

11、例等。這個(gè)比例關(guān)系的變化是很少的，但是工作量和公司的生產(chǎn)率人員水平等都有關(guān)系，估算工作量我們要考慮的人為因素要更多。所以我們對(duì)最穩(wěn)定的那部分優(yōu)先估算。2、確定估算的方法目前典型的估算方法有：經(jīng)驗(yàn)值估算、功能點(diǎn)估算。但是我們發(fā)現(xiàn)選擇了估算方法，在項(xiàng)目執(zhí)行中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些估算很不準(zhǔn)確。建立公司的估算能力是解決估算準(zhǔn)確性的唯一途徑，估算能力一般是根據(jù)公司歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)來建立估算的模型。當(dāng)然我們?yōu)榱双@取更準(zhǔn)確的估算值，也會(huì)采用多種估算方法，通過多種估算結(jié)果去驗(yàn)證估算的準(zhǔn)確性。3、確定估算因素在確定估算方法后我們依據(jù)估算方法的特點(diǎn)要去了解項(xiàng)目具體功能的特點(diǎn)，一般設(shè)計(jì)及實(shí)現(xiàn)的復(fù)雜度、技術(shù)要求、可維護(hù)要求、

12、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都與項(xiàng)目的復(fù)雜度相關(guān)，還有一些特殊的業(yè)務(wù)功能也會(huì)給項(xiàng)目的復(fù)雜度相關(guān)，這些要素就是能否準(zhǔn)確估算項(xiàng)目前提。4、估算工作量和成本一般工作量和成本的估算是依據(jù)項(xiàng)目的估算模型，依據(jù)工作產(chǎn)品的規(guī)模去估算工作產(chǎn)品的工作量。成本的估算我們要考慮項(xiàng)目管理類、支持類及返工的工作量。在建立項(xiàng)目度量能力和模型的時(shí)候我們可以從歷史項(xiàng)目中推出這些工作量的估算模型。一般每個(gè)開發(fā)階段都要預(yù)留1520的工作量用于返工。管理類的工作量一般是項(xiàng)目總開發(fā)工作量的10，質(zhì)量保證、MA及其他支持類的工作量一半是項(xiàng)目總工作量的25%。5、估算項(xiàng)目的時(shí)間依據(jù)已經(jīng)估算出的項(xiàng)目規(guī)模，每個(gè)階段的工作量，結(jié)合現(xiàn)

13、有資源估算項(xiàng)目的概要時(shí)間，時(shí)間估算的結(jié)果是階段、里程碑、項(xiàng)目的起至?xí)r間。6、估算項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)依據(jù)歷史項(xiàng)目積累的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目開始階段對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)、管理、質(zhì)量、資源、需求等方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估。并評(píng)估出來的風(fēng)險(xiǎn)制定規(guī)避和管理措施。7、估算的評(píng)審項(xiàng)目的估算結(jié)果一般就是項(xiàng)目預(yù)算，我們一般先要對(duì)這些預(yù)算進(jìn)行技術(shù)評(píng)審，以確定預(yù)算的合理性。然后還應(yīng)通過到由公司高層的管理評(píng)審。五、建立項(xiàng)目組織我們已經(jīng)有了估算結(jié)果和各個(gè)階段的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候是我們考慮項(xiàng)目的組織建立，一般有：PM項(xiàng)目成員，PMLeader項(xiàng)目組成員、PM-SubPMLeader項(xiàng)目組成員等模式。在PM-項(xiàng)目成員這個(gè)管理模式是很好管理，這個(gè)

14、模式下一般項(xiàng)目組人員規(guī)模不超過10個(gè)人，項(xiàng)目在對(duì)問題進(jìn)行溝通的時(shí)候一般靠喊一喊就能全部傳達(dá)。在后面2個(gè)模式中，項(xiàng)目組成員規(guī)模一般都在10個(gè)以上有的大型項(xiàng)目甚至能到幾百人。為了將這些團(tuán)隊(duì)管理好，我們要建立使項(xiàng)目組能高效的管理和溝通的方法及原則。這些方法及原則主要有：明確組織的管理和監(jiān)控的方法及流程，要明確各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)利，要明確各個(gè)層級(jí)溝通及匯報(bào)的方式，明確各個(gè)組間的溝通及匯報(bào)的方式。只有明確了這些才能保證項(xiàng)目組的各個(gè)團(tuán)隊(duì)都能高效運(yùn)作，這個(gè)也是企業(yè)管理文化在項(xiàng)目中的體現(xiàn)。六、建立項(xiàng)目綜合管理計(jì)劃為了能使項(xiàng)目能正常開展并且有依據(jù)，我們需要建立一個(gè)綜合的項(xiàng)目管理計(jì)劃。這些計(jì)劃的主要內(nèi)容有:1)

15、項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)定義項(xiàng)目各個(gè)子過程及工作產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)。2) 項(xiàng)目的生命周期模型定義項(xiàng)目的生命周期模型。3) 項(xiàng)目的階段和里程碑計(jì)劃定義項(xiàng)目的階段、里程碑的輸入、輸出準(zhǔn)則，以及階段、里程的主要活動(dòng)及時(shí)間計(jì)劃。4) 項(xiàng)目的監(jiān)控計(jì)劃 定義項(xiàng)目的監(jiān)控對(duì)象、監(jiān)控頻率、監(jiān)控原則、監(jiān)控依據(jù)，定義項(xiàng)目的會(huì)議制度、溝通方式、以及項(xiàng)目中出現(xiàn)問題的溝通及匯報(bào)原則。5) 項(xiàng)目的度量計(jì)劃依據(jù)監(jiān)控要求和公司要求，定義項(xiàng)目要進(jìn)行度量的度量元、度量頻率、度量方法、度量結(jié)果保存方法。6) 項(xiàng)目組的培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)項(xiàng)目需要而進(jìn)行的培訓(xùn)的計(jì)劃。7) 項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃定義項(xiàng)目組的干系人，并定義各干系人參與項(xiàng)目的方式，以及與干系人匯報(bào)溝通的方式。8) 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和原則。9) 項(xiàng)目的評(píng)審計(jì)劃定義項(xiàng)目中要進(jìn)行評(píng)審的工作產(chǎn)品、并明確他們的評(píng)審方法、通過原則。10) 項(xiàng)目需求變更的管理計(jì)劃定義項(xiàng)目中涉及需求變更方法和原則。11) 項(xiàng)