#長煙流程現(xiàn)狀問題分析cj

1、長沙卷煙廠 漢普管理咨詢（中國）有限公司H A NH fi H £*十卞 #|d 穴 q 長沙卷煙廠管理診斷報告文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務備注文檔控制1 文檔說明2 概述2 組織架構2 業(yè)務流程2 問題分析3企業(yè)組織和管理模式3 戰(zhàn)略與投資管理3品牌管理4營銷管理5研發(fā)管理6采購管理8計劃管理9質量管理10人力資源管理10績效評價11財務管理11信息與知識管理13審計13基建管理14文檔說明本文檔是在業(yè)務流程現(xiàn)狀描述，問卷調查和部門訪談基礎上，對長沙卷煙廠（以下 簡稱長煙）核心業(yè)務中存在的問題進行分析和診斷，做為

2、本項目業(yè)務流程描述及問 題分析階段的文檔，請長煙項目組及時給與審核批準，以作為本項目以后階段工作 順利開展的基礎。概述長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一，湖南省利稅大戶，現(xiàn)有員工3296人企業(yè)總資產為57.6億元，年生產能力90萬大箱，主要產品有：“白沙金世紀” “白沙 銀世界”、“精品白沙”、“白沙”、“長沙”等，其中一二類卷煙占所有品牌的 82%以上。“白沙”系列產品已經成為全國銷量第三的單一品牌?！苞Q舞白沙，我心飛翔”的品牌形象和價值理念正逐步深入消費者的心目中。長沙卷煙廠狠抓企業(yè)管理并取得了突出成績。1988年，長沙卷煙廠被認定為國家二級企業(yè)，1994年被評為全國110家&quo

3、t;質量效益型"先進企業(yè)，1995年通過ISO9000國際標 準體系認證，并榮獲全國企業(yè)管理最高獎項一一"金馬獎"。自90年代以來，長沙卷煙廠結合企業(yè)實際情況，從本著充分發(fā)揮煙廠主業(yè)的管理優(yōu) 勢、科研優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，積極發(fā)展多元化經營工作。截止 2000年 11月底，對外投資總額達15.4億元。涉及的領域有制藥、房地產、物流配送、 印刷、建筑裝飾、廣告、酒店、造紙、生物肥料等。各多元化產業(yè)2000年1-11月累計實現(xiàn)收入29136萬元，實現(xiàn)利潤3736萬元，各公司自開業(yè)來累計產生效益 20607.7 萬元。組織架構（見附件一）業(yè)務流程（見附件二

4、）問題分析漢普項目組自 2月份進入長煙開展工作，在長煙項目組和長煙各級領導以及有關部門 的大力支持下，企業(yè)流程現(xiàn)狀調研與診斷工作已告一段落。本階段對長煙廠級領導、 9大業(yè)務部門、 21個部室進行了 180人次的訪談；同時，與長煙項目組共同輔導各部 門進行業(yè)務現(xiàn)狀流程描述，并收到了涉及企業(yè)各個層面的現(xiàn)狀流程圖兩百多張，其 中核心流程圖六十多張。漢普項目組認為，長沙卷煙廠企業(yè)內部管理如企業(yè)文化、生產作業(yè)管理、技術開發(fā) 等方面已經達到較高水平，在國內同行業(yè)中處于領先地位，事實上也正是這種良好 的內部管理保證了長煙主業(yè)十幾年來的高速發(fā)展。但是，我們也認為目前的管理中 還存在著一定的問題，有較大的提升和

5、改進的空間。以下是漢普項目組在對長煙現(xiàn)有核心業(yè)務部門及其運作方式進行全面調研和深入分 析基礎之上，做出的如下分析。企業(yè)組織和管理模式1企業(yè)組織形式陳舊，集團總部職能不健全長煙沿用多年的工廠制管理架構，雖然也進行了數(shù)次改革，但都沒有發(fā)生根本性變 化，集團運作的管理架構和管理模式始終沒有建立健全。這種組織形式即不利于企 業(yè)形象的樹立、更不利于員工的成長，已難以繼續(xù)支撐長煙目前多元化業(yè)務快速發(fā) 展的需要。體現(xiàn)在企業(yè)內部，決策、管理、經營層次劃分不是太清；核算上投資中 心、利潤中心、成本費用中心等界定也沒有明確。雖然已經成立了白沙集團，但是 集團的運作架構還未形成，總部的職能沒有實現(xiàn)由生產經營型向資本

6、運營型轉化。 如集團財務管理職能欠缺，沒有很好地發(fā)揮集團財務部門作為集團內融資中心、管 理控制中心、投資決策中心、結算中心的作用，表現(xiàn)在集團資本運做效果不理想。2法人治理結構不完善限于體制上原因，長煙還沒有形成一個科學分工、各負其責、有效制衡的健全完善 的現(xiàn)代公司法人治理結構。企業(yè)的榮辱興衰很大程度上取決于企業(yè)主要領導人個人 的權威，個人的能力和魅力，企業(yè)經營潛在風險較大 。3管理模式落后長煙面向職能和作業(yè)的“科層制”管理模式，造成企業(yè)管理層次較多，管理幅度狹 窄、管理職責交叉重疊，企業(yè)信息反饋遲滯和失真，容易造成決策失誤，增大管理 成本。戰(zhàn)略與投資管理1缺乏科學、系統(tǒng)的戰(zhàn)略投資決策機制長煙在

7、戰(zhàn)略投方面基本上是領導聘經驗決策，出了問題是集體負責，最后是沒有人負責。在投資立項、可行性分析、項目建設和管理、績效評價等等方面缺少系統(tǒng)、全面、深入、專業(yè)、科學的投資決策機制。如產業(yè)方面是相關多元化還是非相關多 元化，資本來源自籌還是結合外部籌資，控制方面是資本控制還是經營控制， CI 方 面是否統(tǒng)一等等，缺乏這些具體原則造成投資方向不明確，巨額投資不能形成企業(yè) 新的增長點并分散主業(yè)風險，同時對企業(yè)新的投資決策造成消極影響。長煙多元化投資累計超過 16 億元，涉及十幾個行業(yè)。從實際經營效果來看多數(shù)投資 回報率較低，如投資達 9億多的金沙藥業(yè)，若扣除非經營性利得， 2000 年實際的回 報率為負

8、數(shù)；投資達 2 億元的深圳萬沙，倉儲率已經接近 100%，仍無法擺脫虧損境 地。2產權關系復雜，缺乏應有的法人治理結構母公司與子公司之間沒有清晰的產權關系，部分重要資產的產權轉移手續(xù)不全，影 響子公司的融資能力；同時子公司的資金缺口由長煙無償提供，沒有從獨立法人的 角度考慮資金使用成本。子公司之間相互投資占集團對外投資相當比重，造成各子 公司基本均為長煙的實際全資子公司，對外部資源的利用不足，投資風險過于集中， 同時不利于各子公司形成應有的法人治理結構。3對子公司缺乏有效的控制和監(jiān)督目前各子公司均由長煙領導掛名負責，多元化辦公室統(tǒng)一管理。一方面由于有關人 員均在長煙內部擔任重要職務，無暇對子公

9、司進行實際的控制，另一方面各子公司 在需要的時候均傾向于通過相應的廠級領導直接解決問題，使內部決策機制失靈。 對子公司的考核僅限于企管部下達的一些指標，明顯缺乏權威性和科學性，由于缺 少對子公司完整的績效評價體系，難以通過激勵控制實現(xiàn)企業(yè)績效。4集團內部沒有引入市場競爭機制目前藥業(yè)和物流脫離主業(yè)獨立運作，但實際都處于虧損中。其他三產基本依賴于煙 草主業(yè)，即使目前盈利也很難保證進入完全的市場化運作后能否繼續(xù)生存和盈利。 集團內部不引入市場競爭機制，就不能淘汰弱勢企業(yè)，集中資源培養(yǎng)和形成優(yōu)勢企 業(yè)，造成集團實際的資源浪費。5沒有充分發(fā)揮主業(yè)強大資金優(yōu)勢，財務運作過于保守，資本運作力度不夠 主業(yè)大量

10、資金閑置，同時庫存占用巨額資金，整個集團基本完全依賴自有資金運作， 沒有發(fā)揮財務杠桿作用。在重點發(fā)展的產業(yè)上，如藥業(yè)，沒有利用資本優(yōu)勢尋求高 起點切入或通過資本運作快速切入。品牌管理1 品牌管理體系不建全，對市場反應速度慢品牌管理涉及流程沒有很好貫穿為一個體系，與營銷運行之間有交叉；市場、科研、 生產等相關部門相對獨立，無團隊效應、并行工程，且與市場的銜接不夠緊密，從 意向提出到產出成品整個項目周期長，對市場響應慢。品牌的完善、改進或個性化 需科研支撐，但現(xiàn)狀中，響應時間較長，往往是通過高層過問后，才能推行具體工 作。2 品牌運作制度中對品牌組的責、權、利不明確品牌組總體指導作用未發(fā)揮，現(xiàn)有機

11、構、職能設置不完備，工作過程不規(guī)范，人為協(xié)調過多；品牌組對品牌執(zhí)行監(jiān)控缺乏制度支撐；對相關品牌的策略、規(guī)劃、營銷推廣活動執(zhí)行到位，無實質性的控制措施，也無相應的激勵機制；在職責、制度、 績效考核上很不完善，存在真空地帶3 運作流程無序、不完整 4個品牌組的運作模式各不相同，品牌管理從整體角度考慮無一完整、流暢的模式， 各流程也缺乏很好的銜接（流程多個、零亂、無序）；實際執(zhí)行過程中，之間需高 層領導過問、協(xié)調工作過多。4 品牌經理制不完善品牌經理崗位職責不清，權限不明；品牌經理定位過低，具體執(zhí)行時權力受限、無 規(guī)可依。5 品牌構架的合理性有待進一步研究現(xiàn)有品牌構架需從市場、客戶需求、滿足稅率等角

12、度入手分析，合理構建，達到銷 量、利潤的雙贏。6 品牌運作中成本意識薄弱財務前期不曾介入，未能在關鍵環(huán)節(jié)加強成本控制營銷管理市場調研：1、研部門與需求部門雙方溝通不夠，調研結果專業(yè)性不強調研報告返回需求部門后無反饋信息，對調研效果不了解、無總結；市場研究員因 為專業(yè)技能、素質、人數(shù)等原因不能提供各類專業(yè)性分析。2、調研內容對科研、銷區(qū)需求指導性不強市場調研無規(guī)范的前期需求表格，科研人員、業(yè)務員無法提供良好的信息資料，導 致內容出現(xiàn)偏差，無指導性3、調研流程過長對于課題建議書、調研報告均層層審批，人為降低工作效率，延長流程處理時間。4、調研結果共享性差，導致資源浪費長煙廠在多部門中都有相關信息崗

13、收集資料，但工作各自為政，內容共享性差，造 成工作重復，資源浪費。市場部調研結果也同樣存在相關部門利用低的問題。市場策劃：1、策劃方案可操作性不強市場人員因為不了解銷區(qū)具體情況，制定出來的報告力度不夠、有效性不強；銷區(qū) 提供分析信息依據(jù)不全面，數(shù)據(jù)不足。這里也有人員專業(yè)素質問題。2、策劃與執(zhí)行職能定位不明確市場部的策劃職能與銷售部的執(zhí)行職能存在交叉，重疊。銷區(qū)可審報促銷方案，交 銷售部領導審批后送交市場部研究，流程較為凌亂；涉及相關品牌的促銷、公關活 動，相關部門的職責不明確，沒有專門的執(zhí)行人員，品牌組既是策劃者，同時又是 實施者，使品牌組有限的人員精力分散，影響對品牌策略性把握。3、品牌策劃

14、單兵做戰(zhàn)，整體性不足 市場部品牌組在下達促銷計劃時未經整合，各品牌各自為政，這種操作流程使得工作沒有系統(tǒng)安排，浪費資源，在目前的營銷體系和績效指標下易導致部門之間的不 協(xié)調，同時工作質量不高。4、方案策劃工作相對滯后 方案往往在科研成果出現(xiàn)后才著手制定，時間滯后，未能快速引導市場，提高品牌 響應速度。5、促銷工作未有規(guī)范的后評價 對策劃方案無后評價，考核力度不夠 評估方案一般是自己寫總結自己評估，或以電話問訊等非正規(guī)方式評價 銷售管理 :1、意向合同的銜接打印過程不規(guī)范，重復工作多 客戶合同意向表沒有統(tǒng)一規(guī)范表格；現(xiàn)形情況下，客戶可直接轉遞意向公函到銷售 部門，有時是銷區(qū)打電話匯報，傳遞信息不

15、規(guī)范不全面，不僅使銷區(qū)業(yè)務主管不能 全面、準確了解銷區(qū)客戶（煙草公司）的實際需求，而且合同管理員也要反復統(tǒng)計、 核實意向來源。2、銷售合同的銜接簽訂流程不暢，審核步驟重復。 在合同的簽訂階段，責任不明確，無論是前期確定意向合同還是交易會之間增補的合同都出現(xiàn)由不同崗位 / 權責的人員審核合同現(xiàn)象。業(yè)務員對合同無決策權和處置 權，造成手續(xù)繁雜，工作重復量大，簽訂過程時間過長。3、銷售合同執(zhí)行、確認過程中流程時間長，造成計劃變動大。 發(fā)運手續(xù)復雜，單據(jù)流轉過多，多個部門反復核對確認。工作流程中各項判斷、調 整均在日計劃制定以后，造成計劃在執(zhí)行中不斷修正。由于次日計劃的安排數(shù)量和 生產數(shù)量沒有一個較為

16、準確的預測以及倉庫的短貨信息和計劃需求不能與生產部門 及時同步，致使生產部門的作業(yè)計劃不能得到有效調整。客戶管理：1、客戶關系管理不完善 對于客戶的研究及關系管理只限于客戶簡單資料收集、整理、歸檔，沒有通過現(xiàn)代 信息技術手段深入、完整地進行分析、加工；客戶信息在市場策劃、品牌管理、產 品研發(fā)、售后服務等方面不能很好共享。2、與營銷體系相脫節(jié)，客戶服務意識薄弱 對于售后出現(xiàn)的各類問題，無統(tǒng)一管理，客戶要找不同部門解決。由質檢部門負責售后服務，只能停留在出現(xiàn)問題、產生投訴，技術分析后做出相應處理階段，是不 能真正做到以客戶為導向，一切為客戶服務。研發(fā)管理1課題立項與市場脫節(jié)銷售和科研同時在進行市場

17、調研，相互配合不夠，沒有統(tǒng)一的部門進行深入的市場 調研，無法對銷售變化作出有效的預測，無法對顧客需求（功能需求和情感需求） 進行敏銳的跟蹤，造成銷售渠道獲得的市場信息無法成為產品開發(fā)的有力依據(jù)，而 根據(jù)科研渠道信息開發(fā)的產品不能滿足客戶為導向的需求。市場部的市場調研缺乏專業(yè)人才，對科研信息的敏感性不夠，由于同時對幾個需求 進行調研，不能客觀的評價市場，而且提供的信息不規(guī)范，不詳實。另外科研也沒 有規(guī)范的需求表格，造成市場調研人員工作的難度?？蒲兴鶎κ袌霾空{研報告無反 饋，不能為調研人員更好的開展工作服務。2研發(fā)流程不順，相關部門職責不清研發(fā)流程中涉及的部門、崗位的職責都沒有明確，研發(fā)流程執(zhí)行不

18、太順暢?？蒲胁块T與品牌管理部門缺乏有效地溝通與協(xié)調機制，品牌的完善、改進或個性化 需要科研支持，但現(xiàn)狀中支持少，溝通時間長，往往是通過高層過問后，才能推行 具體工作。決策層對研發(fā)項目的合格判斷主觀因素和非專業(yè)因素較多，有效的評價和測試體系 不完善，簽字流于形式，不僅降低效率，延長流程處理時間，也沒有起到把關的作 用。研發(fā)項目與采購脫節(jié)，曾出現(xiàn)新品牌馬上上線生產而物資采購部門還沒有接到相應 的輔料需求計劃的情況。進行產品開發(fā)時，科研所，品牌辦，市場部，銷售部，品牌組同時分頭工作，工作 相對獨立，沒有總體協(xié)調部門，進度不一，沒有真正配合起來。對于年度內新增加的產品的開發(fā)，基本未經過企業(yè)年度綜合計劃

19、制定流程和月度綜 合計劃制定流程，無法充分調動廠內相關部門產品裝潢設計由品牌辦和科研所共同完成，進行中需要溝通協(xié)調的地方太多。2 超前研究設計不足，技術儲備不夠因為產品設計需要相當長的時間，如盒皮的設計申報需要一年半，煙葉配方設計、 料液及香精香基配方設計需要半年到一年的時間。要想快速響應市場，必須有足夠 的技術儲備做后盾。3知識產權保護意識不強沒有建立核心技術的管理機制，配方等機密技術往往掌握在個別人手中，沒有通過 制度加以保障，給企業(yè)技術應用和技術保密帶來很大的隱患。3 沒有產品研發(fā)數(shù)據(jù)庫每設計一種新產品都要重新進行市場的調研，科研信息的收集，目前沒有數(shù)據(jù)庫進 行相應資料的歸類整理。沒有建

20、立物料的完整清單數(shù)據(jù)庫，在進行產品研發(fā)設計時，對于物料的通用性和標 準件的利用率低，造成物料供應計劃靈活性差。沒有建立物料的價格信息數(shù)據(jù)庫，在產品設計過程中，沒有進行成本的測算，不利 于成本的控制。在產品基本完成時，由財務部門進行成本的估算，估算時根據(jù)以往 的計劃價，成本核算并不準確。4 研發(fā)項目制度不健全目前研發(fā)工作是通過成立項目組來完成，但項目管理制度尚未完善。具體研發(fā)項目 組織還不規(guī)范。5對研發(fā)成果的后評價不夠研發(fā)項目完成后沒有從市場、財務角度進行綜合評價，在考核中沒有把新產品的銷 售情況、市場接受速度、消費者評價、新產品的生產成本、銷售收入及銷售毛利等 指標作為一項考核內容。采購管理長

21、煙采購業(yè)務可分為生產性物資（包括生產用原料、主輔料）和輔助性物資（包括 設備、零備件，基建物資，辦公用品及設施以及員工福利性物資等）采購兩大部分。 采購方面的主要問題集中在計劃、質量監(jiān)控、庫存管理、價格管理、IT 支撐和集中采購等方面，具體表現(xiàn)為：生產性物資采購：1、計劃的頻繁調整造成采購的被動局面在采購執(zhí)行過程中，由于計劃的頻繁調整，致使緊急采購事件時有發(fā)生，甚至為了 滿足市場需要，不惜以空運為代價，使采購成本居高不下。這種現(xiàn)象在物資部的采 購業(yè)務中發(fā)生頻率較高。2、質量監(jiān)控不夠完善盡管長煙目前對原輔料實行的是廠部和業(yè)務部門的兩級檢驗制度，但由于原煙除雜 難的歷史性問題，使產品質量始終未得到

22、很好的控制；同時，成品煙出現(xiàn)質量問題 后，生產和采購各打五十大板的情況，也表明在原輔料的質量檢驗方面，責任劃分 不很清晰。3、庫存管理也不同程度地存在一些問題原煙方面，由于原煙的儲存期較長，購進時的認證等級在發(fā)料時往往發(fā)生了變化， 造成庫存帳實不符，同時，對原煙貯藏中發(fā)生的損耗沒有引起足夠的重視，暴露出 庫存管理上的漏洞；物資方面，因安全庫存無核定指標，采購批次和批量主要是計劃員依據(jù)現(xiàn)庫存和以 往消耗，憑經驗而定，也造成了物資供應上的措手不及。4、價格信息的來源和共享性不夠價格信息主要靠業(yè)務人員的平時積累以及電話詢問方式獲得，這些價格又往往與審 計部門掌握的價格信息有出入，增加了協(xié)調與溝通成本

23、，造成價格管理上的資源重 置和浪費。5、IT 對采購管理的支撐不夠原煙方面，目前的倉庫管理都是手工操作，還沒有一個管理信息系統(tǒng)，甚至上網都 成問題；物資方面：BPCS、備件管理信息系統(tǒng)與合同審計系統(tǒng)之間沒有實現(xiàn)業(yè)務管理的統(tǒng)一；市場預測信息、新材料研發(fā)的信息、材料使用情況信息、生產進度信息還做不到很 好的共享 生產輔助性物資采購：計劃管理除原煙部、物資部外，工程部也是大宗物資的采購部門，此外，基建物資由基建部 采購，計算機由計算中心采購，員工福利性物資由后勤部門采購等等的分散采購現(xiàn) 象比較突出，但企業(yè)目前還沒對這些采購業(yè)務進行規(guī)范運作，尤其是對大宗物資的 集中采購或招投標采購上沒有統(tǒng)籌考慮。目前

24、的長煙運營管理中，計劃缺乏動態(tài)性，對不確定性缺少有效的把握。計劃體系 的問題在一定程度上影響了企業(yè)物流、資金流、信息流的正常流通，使價值流的增 值過程延長，扼制了企業(yè)的健康積極發(fā)展態(tài)勢，成為一個瓶頸問題。1 計劃管理體系不健全從接受客戶需求到最終交貨，經歷了若干計劃：銷售計劃、綜合計劃、生產計劃、 采購計劃、維護計劃、作業(yè)計劃（單班計劃）、日發(fā)貨計劃等，涉及部門包括調撥 站、企業(yè)管理部、生產部、物資部、原煙部、工程部等等，計劃層次較多，協(xié)調難 度大，缺乏保證計劃的一貫性、有效性與可執(zhí)行性的機制，存在職責不清、流程不 順的現(xiàn)象。如插單生產。按照流程應由調撥站向企管部提出銷售需求，企管部綜合資源匹

25、配后 分別向生產部和物資部、原煙部等下達作業(yè)計劃調整通知單；但實際操作中往 往是調撥站直接將信息傳遞給企管部和生產部，生產部與物資部、原煙部、工程部 協(xié)調相關資源的匹配，并將最后信息反饋企管部，再由企管部正式下達作業(yè)計劃 調整通知單。2、制訂計劃的人員不確定產銷銜接中，計劃的銜接人員不確定，造成銷售信息的反饋存在多頭。如，在實際 運行中，參加產銷銜接會的人員可能只是代表省內計劃提出了需求，在確定了綜合 計劃后，負責省外銷售的人員或品牌管理人員可能和生產之間進行聯(lián)系，生產線人 員此時會所以信息產生誤解甚至導致作業(yè)計劃的盲目調整。缺乏對省內、省外計劃能夠全盤掌握的綜合人員。銷售部門省內計劃實施與省

26、外計 劃實施不同步，且省外計劃實施必須優(yōu)先于省內計劃實施，計劃實施的不同步可能 造成難于全盤掌握綜合銷售計劃。3、計劃調整過于頻繁，缺乏指導性每月銜接會所確定的下月生產計劃因市場因素變動頻繁，計劃執(zhí)行過程中產量、牌 號、生產順序、插單生產等調整經常發(fā)生，對于生產作業(yè)操作帶來較大困難。由于生產的計劃頻繁變更，原料、輔料的采購工作比較被動，緊急采購事件時有發(fā) 生，甚至為了滿足市場需要，不惜以空運為代價，使采購成本居高不下。這種現(xiàn)象 在物資部的采購業(yè)務中發(fā)生頻率較高。4、計劃體系運行的信息共享性低BPCS生產系統(tǒng)與物流體系未實現(xiàn)資源極大程度共享，倉庫庫存和服務口備料仍要靠 系統(tǒng)查詢，對生產準備造成影

27、響；許多數(shù)據(jù)未進系統(tǒng)（如特制煙線、儲絲樓、物資、成品庫存等）；5、計劃執(zhí)行過程中，協(xié)調工作太多，效果不佳目前長煙整體運作實行分線管理模式，相關聯(lián)系緊密的部門在具體協(xié)調過程中，往 往由于屬于不同的管理線，往往將實際問題回避，一些制度難以得到貫徹，不利于 工作的正常進行和問題的及時解決。質量管理長沙卷煙廠承擔檢驗職能的部門包括質檢站，工藝質量部，原煙部，物資部，生產 車間，科研所等，多個部門進行質量檢驗，沒有總體把關部門。在整個內部供應鏈 的過程中，多個部門參與質量檢驗，仲裁，監(jiān)督。結果是人人插手，人人都不負責。1對于質量責任劃分不明確，不合理由于沒有總體負責部門，質量出了問題，也難以明確質量責任

28、單位，最后各打五十 大板，造成相關部門對工作無所適從。2部分質量流程沒有明確，不完善 。對于真假煙的鑒別流程還不完善，部門職責重復。如鑒定出是假煙，要采取相應知 識保護措施，應找哪個部門，目前安保、科研、品牌辦都有這個職責。3服務意識還需加強 在售后服務中，如“產品鑒定證書”只對執(zhí)法部門開具，對顧客，零售商等不提供， 易使顧客產生微詞，但也無任何補救意向；另外，現(xiàn)在售后服務崗位人員單薄，沒 有力量進行更有針對性的服務。4質量信息的溝通反饋不夠，延伸管理不夠，形成一個個信息孤島。質量統(tǒng)計分析結果直接下發(fā)到生產車間、科研所、物資部、原煙部、顧客，沒有信 息反饋回來，形成信息孤島。另外每月報給企管部

29、的各部門質量情況用的表單，也 無信息的返回，信息流通不暢。5質量管理制度存在缺陷 進貨環(huán)節(jié)檢驗部門沒有對不合格產品的批量否決權，造成后面生產過程中的大量重 復工作，而且不能很好的監(jiān)控。6成品放行檢驗沒有真正發(fā)揮作用 由于長沙卷煙廠成品庫中庫存量很少，往往存在成品還在檢驗過程中，貨已被提前 賣掉的現(xiàn)象。7知識管理意識不強 現(xiàn)在沒有進行售后質量問題信息的積累，歸集和維護，沒有質量信息庫，造成單品 牌出現(xiàn)質量問題后，銷售部，品牌組對問題的原因及處理不了解，不能對客戶進行 及時相應的服務。人力資源管理人性化管理是長煙廠企業(yè)文化的主要特征，也是其人力資源管理的一大特色。但由于國家對煙草行業(yè)的特殊管制，企

30、業(yè)至今還實行著計劃經濟體制下的工資制度，薪酬激勵作用沒有很好地發(fā)揮，同時在人力資源管理的考核、晉升、培訓等方面不同 程度地存在問題。1、績效評價體系及激勵機制不完善 對專業(yè)人員（工程師、會計師、經濟師）的評價體系不健全。 人力資源部內部組織相對孤立，還沒有形成體系。 目前還沒有形成良好的晉升、競爭機制，如：獎金與崗位級次掛鉤2、人力資源的培訓計劃不系統(tǒng)在員工培訓方面，培訓效果難以把握；員工參與的積極性不夠。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導作用發(fā)揮不夠，如參與培訓的人員沒有從事相關崗位 的工作，造成資源浪費。對員工培訓需求調查表的填寫責任心不強?？冃гu價長煙的績效監(jiān)控體系較為完整，考核指標較為詳盡，但

31、績效監(jiān)控點和側重點不明確， 以及多頭考核和監(jiān)控執(zhí)行力度不夠等諸多因素，使績效監(jiān)控的功能沒有充分發(fā)揮出 來。具體表現(xiàn)為：1、關鍵監(jiān)控點被忽視，在各部門的考核文檔中，考核項目都很詳盡，但關鍵監(jiān)控點被遺漏的情況也比較突 出，比如在品牌管理當中，缺乏品牌概念的提出、論證、設計、測試、試銷、營銷 等幾個關鍵環(huán)節(jié)的控制點。2、監(jiān)控側重點沒有很好體現(xiàn)長煙在對利潤中心、費用中心、成本中心的考核指標設定上是有所不同的。然而在 不同類型部門的監(jiān)控側重點上沒有很好地把握， 比如對科研所的考核上，就沒有對 科研與市場結合，以及科研不僅對質量負責，而且還對成本負責引起足夠的重視。3、多頭考核效果不佳每個被考核部門都有兩

32、個以上的考核部門，造成監(jiān)控缺乏整體協(xié)調性，也使被考核部門對來自各方的考核應接不暇，使正常的工作秩序被打亂。這種情況在生產部和 車間的考核中比較普遍。4、績效監(jiān)控執(zhí)行力度不夠因監(jiān)控部門沒有被充分授權，不具備權威性，使被考核部門不能引起足夠重視。同 時，由于人為因素，致使監(jiān)控執(zhí)行中途夭折的現(xiàn)象時有發(fā)生。5、缺乏效率方面的考核指標企業(yè)快速響應市場是取得競爭優(yōu)勢的有利武器?？蒲腥绾慰焖夙憫袌?，銷售如何快速響應市場，以及作業(yè)層中的上道工序能否迅速響應下道工序的要求等指標，在 長煙的在績效監(jiān)控指標設計中少有體現(xiàn)。財務管理長沙卷煙廠于去年增設了財務預算室、財務分析室，從重財務核算輕財務管理的財 務管理模式

33、逐漸轉變?yōu)橐载攧疹A算、財務分析為依托強勢財務管理模式。但由于 IT 工具的限制等原因，財務管理工作還存在一些不如人意的地方，1、財務核算做得較好，但某些方面核算較粗長沙卷煙廠目前核算工作做得較好，但由于一些因素和條件的限制。在財務核算方 面還存在如下需要加以改進。會計明細科目設計不合理，目前使用的會計科目只涉及到二級科目，這種科目的設 置不利于財務預算、分析等財務管理工作。業(yè)務、財務處理過程相脫節(jié)，財務部不能全面、實時全面地掌握反映全廠的財務狀 況。對財務分析、監(jiān)控帶來一定的影響。在某些環(huán)節(jié)，核算簡化，如：財務部對原煙、物資、工程和基建等四大部門物資采購通過內部往來歸集信息，在月底根據(jù)四大部門

34、上報科目匯總表，作簡單的匯總；原煙部其實存在一個加工過程，但管理上、財務核算上時，將其簡化處理，因而引起帳、實之間出現(xiàn)差異；在財務部取不到全廠的人力成本（全年的工廠、獎金、福 利情況）2、財務預算、分析工作相對薄弱目前預算編制采用部門與財務相結合的方式進行。年度預算編制時間較長，跨度大， 沒有合理預算標準作為部門編制、財務審核預算的依據(jù)?，F(xiàn)為預算執(zhí)行者低估收人、 高估成本費用、低估產銷量、夸大完成預算的困難；或為了爭取新的投資項目，在 項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏訋渌椖浚?給財務預算工作帶來較大難度。預算工作以手工實現(xiàn)為主，無法自動歸集報表數(shù)據(jù)，增加了流程

35、環(huán)節(jié)和流時間。財務分析的數(shù)據(jù)采集困難（如：物資采購、庫存核算分到各部門，財務部沒有明細 資），準確性較差（如：財務核算較粗糙）財務分析范圍較窄，還需切實加強財務分析的力度和范圍，加強對存貨管理、存貨庫齡分析，加強對固定資產的分析，加強現(xiàn)金流流量分析，加強材料采購差異、消耗差異分析等，總之，要不斷的研究財務管理工作在企業(yè)經濟運行中碰到的新情況、新問題，改變過去“重核算、輕管理”的狀況，使財務管理工作不斷趨于規(guī)范化， 實現(xiàn)財務對生產經營的事前、事中、事后全過程的控制管理。3、資金管理有待加強資產負債率過低 （約 25%），資金結構不合理， 有相當一部分資金沒有得到很好應用資金成本意識差，對部門、子

36、公司的考核沒有資金成本指標或者考核力度不夠，存 貨占用資金大約 17億。在資金的控制上，在本廠已將各部門的賬戶收歸財務部統(tǒng)一管理，在財務部設立了 一個虛擬的結算中心，統(tǒng)一管理長煙的資金，但對子公司的資金控制力度相對較弱。 目前還沒有很好地從集團的角度來加強資金的管理，防范資金流失，使自身的資金 管理達到均衡和高效，節(jié)約財務費用，提高經濟效益。對預付款管理，沒有明細的審報管理制度。4、成本管理薄弱（核算相關流程包括四大部門的財務流程）長煙的成本管理工作，目前在車間生產成本管理工作，車間目前的損耗率較低，但 在成本控制，特別是采購成本管理方面，還顯得控制力度不夠，具體表現(xiàn)在：輔料的監(jiān)控管理不力，如

37、：原煙經理部、物資經理部、工程部和基建部四大部門的采購、庫存、財務帳由同本部門管理，財務部帳務處理僅是簡單的歸集匯總，這種采購過程權力過于集中、既管物又管帳的操作方法，在管理上缺乏制衡，容易出現(xiàn) 漏洞。財務部門對某些物料沒有進行帳務處理，不便于對倉儲部門的監(jiān)控，如：供應商免 費贈送的物料，財務沒有進行帳務處理。監(jiān)控點設置不太合理，對已經發(fā)生事實進行監(jiān)控意義不大。由于對車間的考核中明確指標、所以對材料消耗控制比較好，但物資采購缺乏監(jiān)控 手段、對費用控制缺乏根據(jù)。財務部門對設計的新產品進行了效益預算，在一定程度對企業(yè)的效益有了保障，但 是財務部沒有參與新產品的論證、設計過程工作，以尋求成本降低的空

38、間。5、子公司的財務監(jiān)管有待加強對一個經營多元化、管理多層次的現(xiàn)代企業(yè)集團中，出資人根本無力也不可能事必 躬親，而是聘用一些具有專業(yè)知識和經營才能的經理人負責企業(yè)的經營管理。目前 對委派到子公司財務總監(jiān)的職責權限界定還需更準確、恰當。使財務總監(jiān)作為出資 人代表既經營者進行監(jiān)督，又不干涉經營者的經營權，同時又要避免財務總監(jiān)與企 業(yè)經營者合謀對付所有者的機會主義行為，以此來真正達到規(guī)避財務風險的目的。 對委派到子公司的財務總監(jiān)的監(jiān)控是保證財務總監(jiān)委派制良好運行的關鍵問題。財 務總監(jiān)制是建立健全企業(yè)法人治理的一種具體實現(xiàn)途徑。6、財務風險防范力度不夠長煙還沒有建立完善的財務風險防范機制。作為一個多元

39、化的集團應建立完善籌資 風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險、外匯風險等防范機制。通過對風險評估、風險監(jiān) 管、風險報告和披露等手段杜絕的發(fā)生。信息與知識管理1、沒有明確的信息和知識管理戰(zhàn)略長煙在信息管理方面做了許多工作，但是對如何把企業(yè)掌握的大量內外部信息進行 科學的加工以轉化為對企業(yè)未來發(fā)展可以利用的資源考慮不夠，對知識管理理念認 識不太完整，沒有制訂恰當?shù)男畔⒑椭R管理戰(zhàn)略來應對知識經濟的挑戰(zhàn)。2、未形成系統(tǒng)信息和知識管理的機制沒有明確的部門和崗位負責企業(yè)知識管理工作，也沒有建立知識管理激勵機制，保 障知識管理工作正常運行。營銷部門沒有建立完整的市場信息和客戶數(shù)據(jù)庫、沒有系統(tǒng)地、明確地歸集和整理 客戶對企業(yè)產品或服務的意見或建議，從中找出可以指導企業(yè)改進或開發(fā)產品的知 識工作。物資、原煙、基建和工程采購部門、審計、財務等部門沒有全面地收集整理供應商 方面的信息、市場最新物料、價格信息、所需物料等方面的信息。技術部門在進行信息的收集和產品的研發(fā)工作，但大量信息和知識存儲在技術人員 的個人頭腦中，沒有形成企業(yè)的可以共享的知識，一旦人員流動就會造成企業(yè)知識 資產的流失。3、企業(yè)管理信息系統(tǒng)缺乏