建造師考試建設工程項目管理

1、1、建設工程項目管理的內涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。2、業(yè)主方的項目管理是工程項目管理的核心。3、項目管理類型：a、業(yè)主方的項目管理b、設計方的項目管理c、施工方的項目管理d、供貨方的項目管理e、建設項目總承包方的項目管理4、投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。5、業(yè)主方項目管理的目標：包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。6、項目的投資目標、進度目標和質量目標之間的關系是對立、統(tǒng)一的關系。7、建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。8、項目的實施階段

2、包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。9、招投標工作分布在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。10、業(yè)主方項目管理的任務：即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織和協調共35項的項目管理任務。其中安全管理是項目管理中最重要的任務。11、設計方項目管理目標：包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現與設計工作密切相關。12、設計方項目管理任務：包括與設計工作有關的安全管理；設計成本控制

3、和與設計工作有關的工程造價控制；設計進度控制；設計質量控制；設計合同管理；設計信息管理；與設計工作有關的組織和協調。13、施工方項目管理目標：包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。14、施工方項目管理任務：包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施工有關的組織與協調。15、供貨方項目管理目標：包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。16、供貨方項目管理任務：包括供貨的安全管理、供貨方的成本控制、供貨的進度控制、供貨的質量控制、供貨合同管理、供貨信息管理、與供貨有關的組織與協調。17、建設工程項目總承包方項目管理目標：

4、包括項目的總投資目標和承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。18、建設工程項目總承包方項目管理任務：包括安全管理、投資控制和總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與建設工程項目總承包方有關的組織和協調。19、國家推行建筑工程監(jiān)理制度，國務院可以規(guī)定實行強制監(jiān)理的建筑工程范圍。20、我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的：確保工程建設質量、提高工程建設水平、充分發(fā)揮投資效益。21、建設工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同以及其它工程建設合同，對工程實施的監(jiān)督管理。22、建設部規(guī)定的必須實施監(jiān)理的

5、建設工程：國家重點建設工程、大中型公用事業(yè)工程、成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)、利用國外政府或者國際組織貸款、援助資金的工程、國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其它工程。23、監(jiān)理單位與項目法人之間是被委托與委托關系，與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關系。24、從事工程建設監(jiān)理活動，應當遵循守法、誠信、公正、科學的準則。25、工程監(jiān)理單位應當根據建設單位的委托，客觀、公正的執(zhí)行監(jiān)理任務。26、我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。27、監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務。在國際把這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。28、工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務，給建設

6、單位造成損失的，應承擔連帶賠償責任。29、工程建設監(jiān)理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協調有關單位的工作關系。30、建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。31、組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織，它是項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論科學。32、常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構。33、組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中

7、各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。34、工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。35、組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具有組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。36、系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一重要結論。37、控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。38、影響一個系統(tǒng)目標實現的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產力和管理的方法與工具等。39、對項目結構圖中的每一個

8、組成部分進行編碼，這是項目結構編碼。它是編制投資控制、進度控制、質量控制、合同控制和信息管理編碼的基礎。40、對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖，或稱項目管理組織結構圖。41、項目組織結構圖應注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。42、項目組織結構圖應反映項目經理的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。43、為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定

9、項目經理和費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。44、管理是由提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查多個環(huán)節(jié)組成。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。45、項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。46、工作流程圖服務于工作流程組織，它圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。在項目管理中可運用工作流程圖來描述各項目管理工作的流程。47、合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。48、如果兩個之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯

10、系。如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單箭桿聯系。49、建筑工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資和項目的總進度進行分析和描述。50、建設工程項目管理規(guī)劃一般包括以下內容：項目概述；項目的目標分析和論證；項目管理的組織；項目采購和合同結構分析；投資控制的方法和手段；進度控制的方法和手段；質量控制的方法和手段；安全、健康和環(huán)境管理的策略；信息管理的方法和手段；技術路線和關鍵技術的分析；設計過程的管理；施工過程的管理；風險管理的策略等。5

11、1、建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。52、建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。53、在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包方的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程顧問服務。54、在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。55、設計任務的委托

12、主要有兩種模式，即業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其它設計單位配合設計；業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。56、施工任務的委托主要有如下幾種模式：業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體創(chuàng)造性作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其它施工單位作為分包單位配合施工；業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，業(yè)主方另委托其它施工單位作為分包單位進行施工；業(yè)主方不委托總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工；57、建筑法第24條規(guī)

13、定：提倡對建筑工程實行總包，禁止將工程肢解發(fā)包。58、業(yè)主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式可稱為建設工程項目總承包或工程總承包。59、工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。60、設計采購施工總承包是指工程總包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。61、工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。62、在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式，如:業(yè)主方自行采購；與承包商約定某些物資物資的指定供貨商；承包商采購等；63、建筑法第25條規(guī)定：按照合同約定，建筑材料、建筑

14、構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或指定生產廠、供應商。64、項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。65、項目目標動態(tài)控制的工作程序：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作；第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制；第三步，如有必要，則進行項目目標的調整，目標調整后再回到第一步。66、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：組織措施；管理措施；經濟措施；技術措施等。67、通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進度目標實現的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要

15、依據。68、以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值與實際值的比較是定量的數據比較。69、通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預算，分析和論證項目投資目標實現的可能性，并對項目投資目標進行分解。70、投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。投資的計劃值和實際值是相對的。71、在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較。72、在施工過程投資的計劃值和實際值的比較包括：工程合同價與工程概算的比較；工程合同價與工程預算的比較；工程款

16、支付與工程概算的比較；工程款支付與工程預算的比較；工程款支付與工程合同價的比較；工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。73、在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任制。項目經理崗位是確保工程質量、安全、工期的重要崗位。74、本辦法所稱施工企業(yè)項目經理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表。75、建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位的名稱。76、在國際上項目經理的地位和作用，以及其特征如下：項目經理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但他并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上

17、的代表人；他的任務僅限于從事項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制；項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位；他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于他是否有人事權、財權和物資采購權等管理權限，則由其上級確定。77、項目經理在承擔項目施工管理過程中，履行下列職責：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業(yè)和個人的利益關系；執(zhí)行項目承包合同中項目經理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。78、項目經理在承擔工程

18、項目施工的管理過程中，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽定的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽定項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力：組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經濟分配；企業(yè)法定代表人授予的其它管理權力；79、工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制。項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。80、人力資源管理的工作步驟

19、如下：編制人力資源規(guī)劃；通過招聘增補員工；通過解聘減少員工；進行人員甄選；員工的定向；員工的培訓；形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；員工的績效考評；員工的業(yè)務提高和發(fā)展；81、項目人力資源管理包括有效的使用涉及項目的人員所需要的過程。82、工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。83、建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。84、建設工程項目總承包的基本工作程序：第一，業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要。第二，建設工程項

20、目總承包方編制項目設計建議書和報價文件。第三，設計評審。第四，合同洽談，包括確定合同價。85、在國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描述的方式。86、建筑法規(guī)定：實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理的權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。87、工程建設監(jiān)理一般按下列程序進行：編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃；按工程建設進度、分專業(yè)編制工程建設監(jiān)理細則；按照建設監(jiān)理細則進行建設監(jiān)理；參與工程竣工預驗收，簽署建設監(jiān)理意見；建設監(jiān)理業(yè)務完成后，向項目法人提交工程建設監(jiān)理檔案資料；88、旁站監(jiān)理是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實

21、施全過程現場跟班的監(jiān)督活動。89、旁站監(jiān)理規(guī)定的房屋建筑工程的關鍵部位、關鍵工序，在基礎方面包括：土方回填，砼灌注樁澆筑，地下連續(xù)墻、土釘墻、后澆帶及其它結構砼、防水砼澆筑，卷材防水層細部構造處理，鋼結構安裝；在主體結構工程方面包括：梁柱節(jié)點鋼筋隱蔽過程，砼澆筑，預應力漲拉，裝配式結構安裝，鋼結構安裝，網架結構安裝，索膜安裝。90、旁站監(jiān)理的主要職責是：檢查施工企業(yè)現場質檢人員到崗、特殊工種人員持證上崗以及施工機械、建筑材料準備情況；在現場跟班監(jiān)督關鍵部位、關鍵工序的施工執(zhí)行施工方案以及工程建設強制性標準情況；核查進場建筑材料、建筑構配件、設備和商品砼的質量檢驗報告等，并可在現場監(jiān)督施工企業(yè)進

22、行檢驗或者委托具有資格的第三方進行復驗；做好旁站監(jiān)理記錄和監(jiān)理日記，保存旁站監(jiān)理原始資料；91、我國于1983年由原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經理負責制，于1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度，2003年建設部發(fā)出關于建筑企業(yè)項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的通知。92、在許多國家項目管理由專業(yè)人士建造師擔任。建造師可以在業(yè)主方、承包方、設計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關的工作。建造師的業(yè)務范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理工作。93、將項目決策階段的開發(fā)管理、實施階

23、段的項目管理和使用階段的設施管理集成為項目全壽命管理。94、工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。95、增值可反映在下述諸方面：人類生活和工作的環(huán)境保護；建筑環(huán)境；項目的使用功能和建設質量；建設成本和經營成本；社會效益和經濟效益；建設周期；建設過程的組織和協調等。96、工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成過程，其實質是知識管理的過程。97、工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識，如：組織知識；管理

24、知識；經濟知識；技術知識；設計經驗；施工經驗；項目管理經驗；項目策劃經驗等。98、建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義開發(fā)或建設的任務和意義。99、建設工程項目決策階段策劃的基本內容如下：建設環(huán)境和條件的調查與分析；項目建設目標論證與項目定義；項目結構分析；與項目決策有關的組織、管理和經濟方面的論證與策劃；與項目決策有關的技術方面的論證與策劃；項目決策的風險分析等。100、建設工程項目實施階段策劃的主要任務是定義如何組織開發(fā)或建設。101、建設工程項目實施階段策劃的基本內容如下：項目目標的分析和再論證；項目實施的組織策劃；項目實施的管理策劃；項目實施的合同策劃；項目實施的經濟策劃；項目實施

25、的技術策劃；項目實施的風險策劃等。102、風險指的是損失的不確定性，對于工程項目管理而言，風險是指可能出現的影響項目目標實現的不確定因素。103、風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。104、風險管理的概念：風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關的法規(guī)的要求。風險管理包括策劃、組織、領導、協調和控制等方面的工作。105、風險管理的工作流程如下：風險辨識，分析存在哪些風險；風險分析，對各種風險衡量其風險量；風險控制，制定風險管理方案，采取措施降低風險量；風險轉移，如對難以控制的風險進行投保等

26、。106、施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。107、施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。108、施工項目成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據。109、成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。成本計劃是目標成本的一種形式。110、施工成本控制應貫穿于施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一。111、

27、施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。112、施工項目成本核算所提供的各種成本信息是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各環(huán)節(jié)的依據。113、影響施工項目成本變動的因素有兩個方面，一是外部的屬于市場經濟的因素，二是內部的屬于企業(yè)經營管理的因素。作為項目經理，應該了解這些因素，但應將施工項目成本分析的重點放在影響施工項目成本升降的內部因素上。114、成本分析的基本方法包括：比較法因素分析法、差額計算法和比率法。115、施工成本管理的主要措施有組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等四個方面。116、施工成本計劃的編制依據包括：合同報價書、施工預算；施工組織設計

28、或施工方案；人、料、機市場價格、公司內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；周轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；已簽定的工程合同、分包合同（或估價書）；結構件外加工計劃和合同；有關財務成本核算制度和財務歷史資料；以及其它相關資料。117、施工成本可以按成本構成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。118、編制施工成本計劃的三種方法：一、按施工成本組成編制施工成本計劃；二、按子項目組成編制施工成本計劃；三、按工程進度編制施工成本計劃。119、工程變更價款的確定程序：合同中綜合單價因工程量變更需調整時，除合同另有約定外，應按照下列辦法進行確定：（1）工程量清單漏項或設計變更引起的新的

29、工程量清單項目，其相應綜合單價由承包人提出，經發(fā)包人確認后作為結算的依據。（2）由于工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬于合同約定幅度以內的應執(zhí)行原有的綜合單價；屬于合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經發(fā)包人確認后作為結算的依據。120、國際咨詢工程師協會簡稱FIDC。121、我國現行工程變更價款的確定方法：（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格由承包人提出適當的變更價格，經工程師確認后執(zhí)

30、行。采用合同中工程量清單的單價和價格；協商單價和價格。122、采用合同中工程量清單的單價或價格一是直接套用、二是間接套用、三是部分套用。123、FIDIC施工合同條件下工程變更的估價：各項工作內容的適宜費率或價格，應為合同對此工作內容規(guī)定的費率或價格，如合同中無某項內容，應取類似工作的費率或價格。但在以下情況下，宜對有關工作內容采用新的費率或價格。第一種情況：如果此項工作實際測量的工程量比工程量表或其它報表中規(guī)定的工程量的變動大于10%；工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%；由此工程量和變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%；這項工作不是合同中規(guī)定的“固定

31、費率項目”。第二種情況：此工作是根據變更與調整的指示進行的；合同沒有規(guī)定此項工作的費率或價格；由于該項工作與合同中的任何工作沒有類似的性質或不在類似的條件下進行，故沒有一個規(guī)定的費率或價格適用。124、如果沒有相關的費率或價格可供推算新的費率或價格，應根據實施該工作的合理成本和合理利潤，并考慮其它相關事項后得出。125、工程師應在商定或確定適宜的費率或價格前，確定用于期中付款證書的臨時費率或價格。126、一般承包商可索賠的具體費用內容有直接費（人工費、材料費、施工機械使用費）、間接費（現場管理費、保函手續(xù)費、保險費、臨時設施費、咨詢費、交通設施費、代理費、利息、稅金、其它）、分包費、總部管理費

32、（管理人員工資、通訊費、辦公費、差旅費、職工福利費）利潤。127、利息的索賠通常發(fā)生于下列情況：拖期付款的利息；由于工程變更或工程延期增加投資的利息；索賠款的利息；錯誤扣款的利息。具體利率在實踐中可采用不同標準，主要有按當時的銀行貨款利率；按當時的銀行透支利率；按合同雙方協議的利率；按中央銀行貼現率加三個百分點。128、在國際工程施工索賠中總部管理費的計算有以下幾種：（1）按照投標書中總部管理費的比例（3%8%）計算；總部管理費合同中總部管理比率（%）（直接費索賠款額現場管理費索賠款額等）（2）按照公司總部統(tǒng)一規(guī)定的管理費比率計算；總部管理費公司管理費比率（%）（直接費索賠款額現場管理費索賠款

33、額等）（3）以工程延期的總天數為基礎，計算總部管理費的索賠額，計算步驟如下，對某一工程提取的管理費同期內公司的總管理費（該工程的合同額/同期內公司的合同總額）、該工程的每日管理費該工程向總部上繳的管理費/合同實施天數、索賠的總部管理費該工程每日管理費工程延期的天數。129、索賠利潤的款額計算與原報價單中的利潤百分率保持一致。130、索賠費用的計算方法有：實際費用法、總費用法和修正的總費用法。131、實際費用法是計算工程索賠時最常用的一種方法，在計算時，在直接費的額外費用部分的基礎上，再加上應得的間接費和利潤，即是承包商應得的索賠金額。132、承包工程價款的主要結算方式有：按月結算；竣工后一次結

34、算；分段結算；結算雙方約定的其他結算方式。133、實行竣工后一次結算和分段結算的工程，當年結算的工程款與分年度的工作量一致，年終不另清算。134、實行工程預付款的，雙方應當在專用條款內約定發(fā)包人向承包人預付工程款的時間和數額，開工后按約定的時間和比例逐次扣回。預付時間應不遲于約定的開工日期前7天。發(fā)包人不按約定預付，承包人在在約定預付時間7天后向發(fā)包人發(fā)出要求預付的通知，發(fā)包人收到通知后仍不按要求預付，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)包人應從約定應付之日起向承包人支付應付款的貨款利息，并承擔違約責任。135、工程預付款的扣回可采用等比率或等額扣款的方式。136、工程進度款的計算，主要涉及兩

35、個方面：一是工程量的計算；二是單價的計算方法。137、工程價格的計算可分為工料單價和綜合單價兩種方法。138、工程價格的計價方法：可調工料單價法將人工、材料、機械再配上預算價作為直接成本單價，其他直接成本、間接成本、利潤、稅金分別計算；因為價格是可調的，其人工、材料等費用在竣工結算時按工程造價管理機構公布的竣工調價系數或按主材計算差價或主材用抽料法計算，次要材料按系數計算差價而進行調整；固定綜合單價法是包含了風險費用的全部單價，固不受時間價值的影響。139、工程進度的計算：當采用可調工料單價法計算工程進度款時，在確定已完工程量后，可按以下步驟計算工程進度款，根據已完工程理的項目名稱、分項編號、

36、得出合價；將本月所完的全部項目合價相加，得直接工程費小計；按規(guī)定計算措施費、間接費、利潤；按規(guī)定計算主材差價或差價系數；按規(guī)定計算稅金；累計本月應收工程進度款。用固定綜合單價法計算工程進度款，只要將工程量與綜合單價相乘得出合價，再累加即可完成本月工程進度款的計算工作。140、工程竣工驗收報告經發(fā)包人認可后28天內，承包人向發(fā)包人遞交竣工結算報告及完整的結算資料，雙方按照協議書規(guī)定的合同價款和專用條款約定的合同價款調整內容，進行工程竣工結算。專業(yè)監(jiān)理工程師審核承包人報送的竣工結算報表并與發(fā)包人、承包人協商一致以后，簽發(fā)竣工結算文件和最終的工程款支付證書。141、常用的建安工程價款的動態(tài)結算方法：

37、按實際價格結算法；按主材計算價差；竣工調價系數法；調值公式法； 142、價格調整的程序是：首先，確定計算物價指數的品種。其次明確以下兩個問題，一是合同價格條款中應寫明經雙方商定的調整因素，在簽定合同時要寫明考核幾種物價波動到何種程度才進行調整，一般都在±10%左右。二是考核的地點和時點，這里要確定兩個時點價格即基準日期的市場價格和與特定付款證書有關的期間最后一天的49天前的時點價格。這兩個時點都是計算調值的依據。第三，確定各成本要素的系數和固定系數各成本要素的系數要根據各成本要素對總造價的影響程度而定。各成本要素之和加上固定系數應該等于1。143、建筑安裝工程費用價格調值公式包括固定

38、部分、材料部分和人工部分三項。144、施工成本控制的依據包括以下內容：（1）工程承包合同；（2）施工成本計劃是施工成本控制的指導文件；（3）進度報告；（4）工程變更。145、施工成本控制的步驟：將施工計劃值與實際值進行比較；對比較的結果進行分析以確定偏差產生的嚴重性和原因，這是施工成本控制工作的核心；根據項目實施情況預測整個項目完成時的施工成本；根據分析和預測的結果，采取適當的措施通過糾偏，達到有效的控制施工成本的目的；對工程的進展跟蹤和檢查為今后工作積累經驗。146、在施工成本中，把施工成本的實際值與計劃值的差值叫做施工成本的偏差。施工成本偏差已完工程實際施工成本已完工程計劃施工成本。147

39、、進度偏差對施工成本偏差分析的結果有重要的影響。148、施工成本控制的主要方法為偏差分析法，其包括橫道圖法、表格法和曲線法。149、橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，它能準確表達出施工成本的絕對偏差，而且能一眼感受到偏差的嚴重性。但這種方法反饋的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。150、表格法是進行偏差分析最常用的一種方法，它具有，靈活、適用性強；信息量大；節(jié)約人力、提高速度的特點。151、曲線法分析偏差同樣具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的指導作用。152、施工成本分析，就是根據會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算提供的資料，對施工成本的形成過程和

40、影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析，可從賬薄、報表反映的成本現象看清成本的實質，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現項目成本目標，創(chuàng)造條件。153、會計核算主要是價值核算。資產、負債、所有者權益、營業(yè)收入、成本、利潤等會計六要素指標，主要是通過會計來核算。由于會計記錄具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點，所有它是施工成本分析的重要依據。154、業(yè)務核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，會計和統(tǒng)計核算一般是對已經發(fā)生的經濟活動進行核算，而業(yè)務核算，不但可以對已經發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經濟活動進行核算，看是否可以做，是否有經濟效

41、果。155、統(tǒng)計核算的計量尺度比會計寬可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。156、施工成本分析的方法包括：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等基本方法。157、比較法通常有下列形式：將實際指標與目標指標對比；本期實際指標與上期實際指標對比；與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。158、因素分析法的計算步驟如下：確定分析對象，并計算出實際數與目標數的差異；確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關系進行排序；以目標數為基礎，將各因素的目標數相乘，作為分析替代的基數；將各個因素的實際數按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數保留下來；將每次替換計算的結果，與前一次的計算結果相比較，

42、兩者的差異即為該因素結成本的影響程度；各個因素的影響程度之和，應于分析對象的總差異相等。159、常用的比率法有相關比率法；構成比率法；動態(tài)比率法，動態(tài)比率的計算通常采用基期指數和環(huán)比指數兩種方法。160、分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分析的對象為已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比。161、單位工程竣工成本分析，應包括竣工成本分析；主要資源節(jié)超對比分析；主要技術節(jié)約措施和經濟效果分析。162、進度目標分析和論證的目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現。進度控制的目的是通過控制以實現工程的進度目標。163、根據項目進度控制不同的需要和不同的用途，業(yè)主方和項目各參與方可以構建多個不同的建設工程項目進度計劃系統(tǒng)，如：由多個相互關聯的不同計劃深度、功能、不同項目參與方、不同計劃周期的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)。164、由不同深度的計劃構成進度計劃系統(tǒng)包括：總進度規(guī)劃