漢族過三月三的習(xí)俗有哪些_漢族過三月三有什么習(xí)俗

1、我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀及展望宮芳芳 孫喜琢 胡國(guó)萍 顧曉東 大連醫(yī)科大學(xué) 大連 116000大連市中心醫(yī)院 大連 116021作者簡(jiǎn)介：宮芳芳，女（1988-），碩士研究生在讀；研究方向：社會(huì)醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理；E-mail：fang670872977 通訊地址：遼寧省大連市沙河口區(qū)聯(lián)合路100號(hào)人力資源和社會(huì)保障局聯(lián)系電話訊作者：孫喜琢，男（1963-），大連市中心醫(yī)院院長(zhǎng)；研究方向：醫(yī)院管理摘要：公立醫(yī)院改革是醫(yī)改全局的核心，集團(tuán)化是當(dāng)前我國(guó)公立醫(yī)院改革領(lǐng)域中理論研究和實(shí)踐探索的重要課題。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的關(guān)鍵是如何進(jìn)一步提高醫(yī)療資源的利用效率，而優(yōu)化資源、

2、降低成本的重要途徑是實(shí)行醫(yī)療資源重組，公立醫(yī)院集團(tuán)化則是醫(yī)療資源重組的主要實(shí)現(xiàn)形式和運(yùn)行方式。本文將在分析我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，就集團(tuán)組建、運(yùn)營(yíng)中的問題及對(duì)策進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；醫(yī)院集團(tuán)；現(xiàn)狀；存在問題；展望Abstract: Public hospital reform is the core of the medical reform, collectivization is an important topic of theoretical study and practical exploration in the public hospital reform ar

3、eas. Medical and health services to enter the market the key is how to improve the efficiency of medical resources, the medical resources reorganization is an important way to optimize resource and reduce，public hospital group is the main realization forms and operation mode of medical resources reo

4、rganization. This article will discuss the problems and countermeasures of groups formation and operation on the basis of analysis of the public hospital groups present situation.Key words: public hospital; hospital group; present situation; problem; prospect醫(yī)院集團(tuán)是若干個(gè)具有獨(dú)立法人資格的醫(yī)療、投資或管理機(jī)構(gòu)，通過托管、租賃、兼并、重組

5、、合資等形式組成的，集團(tuán)成員間以資產(chǎn)、管理資源、除管理以外的資源（人才、技術(shù)、品牌等）要素為紐帶,通過構(gòu)建醫(yī)療資源平臺(tái)、推進(jìn)管理體制和運(yùn)行機(jī)制改革等措施，形成的具有規(guī)模效益的醫(yī)療集合體。20世紀(jì)90年代中后期，我國(guó)先后出臺(tái)了中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定(中發(fā)19973號(hào))、關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見（國(guó)辦發(fā)200016號(hào)）等綱領(lǐng)性文件，全國(guó)各地開始全面推進(jìn)區(qū)域衛(wèi)生資源重組和醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革。從社會(huì)建設(shè)周期而言，我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)改革從“九五”后期快速興起，“十五”初期發(fā)展到了頂峰1。經(jīng)過十余年發(fā)展，取得顯著成效，本文在分析我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，就集團(tuán)組建、運(yùn)營(yíng)中的問題及對(duì)

6、策做了探討。1 我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀公立醫(yī)院是我國(guó)衛(wèi)生醫(yī)療體系主體，也是整個(gè)醫(yī)改的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在新一輪醫(yī)改中，醫(yī)院集團(tuán)以其在推動(dòng)公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資源配置、提高品牌效應(yīng)、降低運(yùn)營(yíng)成本、提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面的優(yōu)越性，被視為現(xiàn)階段推進(jìn)公立醫(yī)院改革的有效方式，在16個(gè)國(guó)家級(jí)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市中，有8個(gè)選擇了成立醫(yī)院集團(tuán)的改革方案，結(jié)合自身實(shí)際情況，探索并組建了各具特色的醫(yī)院集團(tuán)。醫(yī)院集團(tuán)是具有多重屬性的組織體，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以將醫(yī)院集團(tuán)歸納為不同模式。1.1根據(jù)參與重組醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)功能的不同，可以劃分為橫向和縱向模式2。1.1.1 橫向模式。約在20世紀(jì)70年代出現(xiàn)，主要指功能、規(guī)模相類同

7、的醫(yī)療機(jī)構(gòu)以擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模，發(fā)揮資源效率為主要出發(fā)點(diǎn)的聯(lián)合，是一種并聯(lián)式的重組。1.1.2 縱向模式。出現(xiàn)在90年代以后，指功能、規(guī)模各異的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，按照自身不同功能和分工所進(jìn)行的聯(lián)合，醫(yī)療集團(tuán)中既有大型科研型醫(yī)療機(jī)構(gòu)，也有個(gè)體開業(yè)的診所；既有診治疑難雜癥的醫(yī)學(xué)專家、也有負(fù)責(zé)防治常見病、多發(fā)病的全科醫(yī)生，這種縱向型醫(yī)院集團(tuán)是以資源共享，降低成本為目的的醫(yī)療服務(wù)體系，是一種串聯(lián)式的重組。1.2 根據(jù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)重組的始發(fā)動(dòng)因和操作特點(diǎn)，可分為市場(chǎng)和非市場(chǎng)模式。1.2.1 市場(chǎng)模式。醫(yī)療機(jī)構(gòu)借鑒企業(yè)領(lǐng)域兼并重組模式和資本市場(chǎng)的手段，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展為立足點(diǎn)，采取自下而上的方式，開展

8、項(xiàng)目聯(lián)營(yíng)和各類資源重新組合。1.2.2 非市場(chǎng)模式。以國(guó)家衛(wèi)生行政部門的意志為主導(dǎo)，基于區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的需要，通過自上而下的方式開展醫(yī)院重組和衛(wèi)生資源結(jié)構(gòu)調(diào)整。1.3 根據(jù)運(yùn)營(yíng)方式不同，可劃分為協(xié)作經(jīng)營(yíng)、兼并經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)模式。1.3.1 協(xié)作運(yùn)營(yíng)模式。以地域優(yōu)勢(shì)或?qū)W科專業(yè)(技術(shù))優(yōu)勢(shì)為紐帶，重組各方以協(xié)議或契約的方式建立經(jīng)營(yíng)關(guān)系，集團(tuán)內(nèi)部各成員醫(yī)院沒有隸屬關(guān)系，所有制性質(zhì)、財(cái)務(wù)核算形式、現(xiàn)有資產(chǎn)所屬關(guān)系、人員歸屬管理權(quán)限均不變，成員醫(yī)院各自承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任，經(jīng)營(yíng)上獨(dú)立自主。1.3.2 兼并經(jīng)營(yíng)模式。以資本或/和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)等為紐帶，且大都有一家核心醫(yī)院，由其向其它成員單位單向統(tǒng)籌輸出各類

9、資源，發(fā)起并開展各類經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。被兼并后的醫(yī)院以子公司的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，建制撤銷、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員分流，醫(yī)院雖然仍利用原來的醫(yī)療場(chǎng)所，但名稱改為分部或分院，具有相同的法人代表、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。1.3.3 連鎖經(jīng)營(yíng)模式。這種模式多發(fā)生在專科性質(zhì)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，或在不同規(guī)模綜合性醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，以?？铺厣珵榧~帶，以共同具有的某個(gè)專科和特色項(xiàng)目為模板，如牙科、眼科、激光治療、整形美容等，開展單項(xiàng)復(fù)制式的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。雖然集團(tuán)成員之間不涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變化, 但多數(shù)成員要根據(jù)集團(tuán)或集團(tuán)核心醫(yī)療機(jī)構(gòu)的要求調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式和運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)成員之間通過標(biāo)準(zhǔn)化操作、批量化生產(chǎn)服務(wù), 以統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化連鎖經(jīng)營(yíng)3。2

10、 我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展中的問題公立醫(yī)院實(shí)施集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，是順應(yīng)我國(guó)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革新形勢(shì)、運(yùn)用市場(chǎng)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展壯大的途徑之一。作為一種組織形式，公立醫(yī)院集團(tuán)化確實(shí)在盤活區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源、提高資源利用效率、降低服務(wù)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面取得顯著效果。但作為國(guó)內(nèi)近年來醫(yī)院重組后興起的新型醫(yī)療服務(wù)組織形式，該項(xiàng)改革開展的時(shí)間不長(zhǎng)，運(yùn)行機(jī)制尚未成熟，因此在組建和運(yùn)轉(zhuǎn)過程中不可避免存在一些問題。2.1 法律法規(guī)建設(shè)滯后公立醫(yī)院集團(tuán)化改革措施缺乏完善的政策依據(jù)，改革后管理組織認(rèn)證、資產(chǎn)權(quán)益關(guān)系處理等沒有對(duì)應(yīng)的法律依據(jù)，簡(jiǎn)單套用企業(yè)集團(tuán)或單個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理模式，影響了醫(yī)院集團(tuán)的健康發(fā)展。如，如何界

11、定醫(yī)院集團(tuán)以及集團(tuán)管理部門和管理者的法律地位，如何理順分屬于不同部門和地區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的黨政隸屬關(guān)系與重組后集團(tuán)管理體系之間的關(guān)系，不同級(jí)別醫(yī)療機(jī)構(gòu)在重組后病員的相互轉(zhuǎn)診與現(xiàn)行醫(yī)保制度如何銜接等4。2.2 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰目前，我國(guó)公立醫(yī)院的組織和制度模式依舊是行政化，公立醫(yī)院與衛(wèi)生行政部門是上下級(jí)行政關(guān)系，這種體制造成的最大問題就是“管辦不分”。公立醫(yī)院的主辦者和監(jiān)管者不分，醫(yī)院不能成為收購(gòu)兼并的出讓主體，醫(yī)院資產(chǎn)有償轉(zhuǎn)讓不是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，而是資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，出讓主體不是管理者和持股者，而是該單位本身，醫(yī)院資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與收購(gòu)行為需經(jīng)主管部門即衛(wèi)生局批準(zhǔn)5。這些錯(cuò)綜復(fù)雜的規(guī)定，使醫(yī)院在兼并、重組后資產(chǎn)的所有與歸屬

12、難以劃分清楚，產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶相對(duì)弱化，集團(tuán)成員間缺乏凝聚力。2.3 忽視內(nèi)部管理體制建設(shè)醫(yī)院集團(tuán)在組建過程中，沒有根據(jù)行業(yè)特征、醫(yī)療服務(wù)特點(diǎn)等實(shí)際情況設(shè)置內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，切實(shí)采用相應(yīng)的管理方法；在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理中缺乏經(jīng)驗(yàn)，仍舊沿用原來的行政管理方式，指揮、管理和控制成員醫(yī)院的醫(yī)療經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；缺乏醫(yī)院集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需的一系列完善的內(nèi)部機(jī)制，如決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制等6。2.4 縱向型醫(yī)院集團(tuán)中雙向轉(zhuǎn)診的問題轉(zhuǎn)診過程中可能出現(xiàn)的問題：患者對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療技術(shù)水平缺乏信心，不愿意轉(zhuǎn)到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)；大醫(yī)院和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)從自身利益出發(fā)，不愿意將符合轉(zhuǎn)診條件的患者上轉(zhuǎn)或下轉(zhuǎn)；檢查結(jié)果在各

13、成員醫(yī)院間不認(rèn)可，患者需重復(fù)檢查，醫(yī)療費(fèi)用高；接診醫(yī)生因重新獲得疾病信息而延誤診治時(shí)間；患者放射檢查影像、報(bào)告在借閱過程中丟失；醫(yī)保患者從最大限度享受醫(yī)療保險(xiǎn)待遇角度出發(fā)，大病、小病都選擇住院治療等。2.5 醫(yī)院內(nèi)部及醫(yī)院間各種利益和文化碰撞及由此產(chǎn)生的阻力一方面，目前我國(guó)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)無論大小都按行政級(jí)別來劃分，屬于國(guó)家事業(yè)性單位，工作環(huán)境相對(duì)優(yōu)越，致使部分醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)院重組中持求穩(wěn)定、求太平的思想，對(duì)醫(yī)院集團(tuán)化顧慮重重，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。另一方面，醫(yī)院集團(tuán)中各成員醫(yī)院在價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、管理制度及醫(yī)院形象上均存在著差異，一時(shí)間難以形成統(tǒng)一的醫(yī)院文化,易產(chǎn)生醫(yī)院文化和醫(yī)生行為之間的沖突,造成

14、內(nèi)耗，阻礙醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展。3 我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的展望及建議3.1 建立健全相關(guān)法律法規(guī)政府有關(guān)部門,尤其是衛(wèi)生行政管理部門牽頭應(yīng)認(rèn)真研究醫(yī)院集團(tuán)化的問題,把它作為醫(yī)院體制改革的重要工作來對(duì)待,列入工作日程。盡快建立規(guī)范化、制度化、法制化的宏觀調(diào)控體系，將醫(yī)院集團(tuán)建設(shè)納入法制軌道，明確集團(tuán)的獨(dú)立法人地位，保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和管理的自主權(quán)，促進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)健康發(fā)展。3.2 落實(shí)法人治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)是醫(yī)院集團(tuán)有效運(yùn)作的核心。公立醫(yī)院在實(shí)現(xiàn)行政脫鉤后，要及時(shí)建立由出資者、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)事會(huì)組成的法人治理結(jié)構(gòu)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互分離與制衡機(jī)制。實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)

15、負(fù)責(zé)制，賦予醫(yī)院集團(tuán)以生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者的地位和功能，推動(dòng)公立醫(yī)院的管辦分開，促進(jìn)公立醫(yī)院改革，促使衛(wèi)生行政部門的監(jiān)管硬起來。3.3 完善集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制3.3.1 建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。引入平衡計(jì)分卡（balanced score card，BSC）方法，將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績(jī)效管理有效結(jié)合起來，從財(cái)務(wù)（權(quán)重30%）、患者（權(quán)重25%）、內(nèi)部流程（權(quán)重25%）和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（權(quán)重20%）四個(gè)維度分別將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，同時(shí)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置一個(gè)或多個(gè)細(xì)化的二級(jí)指標(biāo)和目標(biāo)值，構(gòu)成一個(gè)能對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行綜合反映的績(jī)效指標(biāo)體系，考核結(jié)果與人事分配掛鉤。通過績(jī)效考核管理，使醫(yī)院建立起有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有

16、競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)各項(xiàng)工作走向規(guī)范化。3.3.2 探索醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)。一方面，落實(shí)集團(tuán)法人化地位，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員由“單位人”向“社會(huì)人”的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)其成為自由擇業(yè)者：一旦受聘，他們便成為醫(yī)院的全職或兼職員工，兼職者自然可以多點(diǎn)執(zhí)業(yè)。另一方面，相關(guān)部門抓緊建立和完善多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的相關(guān)配套細(xì)則，集團(tuán)則在關(guān)于醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)有關(guān)問題的通知等相關(guān)文件的指導(dǎo)下，以整合醫(yī)療資源、方便患者就醫(yī)和提高醫(yī)療技術(shù)水平為目的，向醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證登記機(jī)關(guān)備案。通過多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，提高人力資源利用率，調(diào)動(dòng)醫(yī)師工作和鉆研醫(yī)療技術(shù)的積極性，推動(dòng)醫(yī)療資源合理配置，提高基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的技術(shù)和管理水平等。3.3.3 建立全面預(yù)算管理方式

17、。集團(tuán)向成員醫(yī)院委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，介入成員醫(yī)院的財(cái)務(wù)決策，負(fù)責(zé)成員醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作，從而激發(fā)成員醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，強(qiáng)化集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制定“收入統(tǒng)進(jìn)、計(jì)劃支出”的財(cái)務(wù)制度，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計(jì)劃，制定全面財(cái)務(wù)預(yù)算，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)資金歸集、調(diào)撥。3.3.4 其他。構(gòu)建集團(tuán)信息共享平臺(tái)；制定集團(tuán)醫(yī)療資源（人才、技術(shù)、設(shè)備和信息等）共享制度；推行技術(shù)相互支持、檢查結(jié)果互認(rèn)機(jī)制；建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的檔案管理模式，在集團(tuán)層面建立檔案管理中心，制定統(tǒng)一的檔案管理制度；集團(tuán)內(nèi)部的物流、保潔、綠化、基建維修等后勤服務(wù)走社會(huì)化服務(wù)和集中化服務(wù)，防止重復(fù)建設(shè)等。3.4 推行醫(yī)院

18、集團(tuán)縱向發(fā)展的藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略( Blue Ocean Strategy ) 由歐洲工商管理學(xué)院Chan Kim等提出。它將同質(zhì)化、低利潤(rùn)的市場(chǎng)稱為“紅?！?，差異化、低成本的新興市場(chǎng)則稱為“藍(lán)海”，企業(yè)若想在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中勝出, 就要避免進(jìn)入“紅海”，轉(zhuǎn)向挖掘“藍(lán)?！钡凝嫶笮枨蠛蜕顚訚摿?。醫(yī)院集團(tuán)化的根本目的是發(fā)展，即要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展，但這種發(fā)展是不可能通過盲目擴(kuò)張和重建實(shí)現(xiàn)的，為淡化部分醫(yī)院“從擴(kuò)張中奪取競(jìng)爭(zhēng)地位”的集團(tuán)發(fā)展思想，減少其對(duì)規(guī)模、指標(biāo)的盲目崇拜，本文認(rèn)為，在醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，應(yīng)主動(dòng)推行醫(yī)院集團(tuán)縱向發(fā)展的藍(lán)海戰(zhàn)略。3.4.1 落實(shí)集團(tuán)與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的一體

19、化管理。將區(qū)域范圍內(nèi)的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)納入醫(yī)院集團(tuán)，加入集團(tuán)的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，投資主體為政府，管理主體為集團(tuán)，實(shí)行管辦分開。發(fā)揮核心醫(yī)院技術(shù)和管理的優(yōu)勢(shì)，為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供技術(shù)、人才與設(shè)備援助，對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，推進(jìn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。3.4.2 建立醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)分工協(xié)作機(jī)制。通過制定標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核辦法明確的集團(tuán)內(nèi)部雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制，開設(shè)“綠色通道”，提供數(shù)字化平臺(tái)和遠(yuǎn)程技術(shù)支持等方式，增強(qiáng)醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)間互動(dòng)，逐步明確各等級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)職能，從而構(gòu)建分級(jí)診療，即三級(jí)醫(yī)院重點(diǎn)承擔(dān)疑難雜癥、危重病癥的診治、學(xué)科建設(shè)、醫(yī)學(xué)科研和教學(xué)任務(wù)；二級(jí)及其他專科醫(yī)院承擔(dān)傳染病、精神病及婦幼保

20、健等?？圃\治；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)主治常見病、多發(fā)病，為出院病人作后續(xù)建檔、跟蹤治療服務(wù)，以及提供公共衛(wèi)生預(yù)防服務(wù)。3.4.3 嚴(yán)格基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)考核。集團(tuán)對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)考核主要包括轉(zhuǎn)診率、醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療安全、和患者滿意度等, 對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量低的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行問題診斷, 確保基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠勝任并出色完成其在集團(tuán)中的角色。3.5 承擔(dān)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任，提升區(qū)域醫(yī)療健康服務(wù)水平“促使公立醫(yī)院切實(shí)履行公共服務(wù)職能，為群眾提供安全、有效、方便、廉價(jià)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，做到安全上更有保障，質(zhì)量上更加提升，成本上更加合理，效率上更加提高，服務(wù)上更為改善”是新一輪醫(yī)改的主要目標(biāo)，醫(yī)院集團(tuán)作

21、為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的途徑之一，在組建和運(yùn)轉(zhuǎn)過程中應(yīng)謹(jǐn)記醫(yī)改目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益與醫(yī)院社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)一。3.5.1 嚴(yán)格醫(yī)療費(fèi)用水平控制：一是以省藥品采購(gòu)目錄中標(biāo)目錄和中標(biāo)價(jià)格為基礎(chǔ)，推進(jìn)藥品集約經(jīng)營(yíng)管理，建立與中標(biāo)藥品供應(yīng)商價(jià)格談判機(jī)制，統(tǒng)一議價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、降低藥品入庫價(jià)格，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一藥品零售價(jià)格，切實(shí)降低患者的醫(yī)療費(fèi)用；二是推行臨床路徑管理，控制不合理醫(yī)療費(fèi)用；三是嚴(yán)格大型醫(yī)療設(shè)備配置投入，能用國(guó)產(chǎn)代替的盡量用國(guó)產(chǎn)設(shè)備代替；四是，對(duì)次均費(fèi)用、總費(fèi)用增長(zhǎng)率、住院床日等納入績(jī)效考核方案，控制藥品收入比例上限等。3.5.2 注重醫(yī)保改革的聯(lián)動(dòng)，解決看病難問題：開展門診統(tǒng)籌，參保人員在定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)生的醫(yī)保范圍內(nèi)的醫(yī)療費(fèi)用由統(tǒng)籌基金按一定比例給予報(bào)銷，減少醫(yī)?；颊摺爸挥凶≡翰趴梢詧?bào)銷”的顧慮；住院和門診醫(yī)療待遇按醫(yī)療機(jī)構(gòu)等級(jí)不同而有所區(qū)別，醫(yī)療機(jī)構(gòu)等級(jí)越低起付標(biāo)準(zhǔn)越低、報(bào)銷比例越高；給予由基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)上轉(zhuǎn)到上級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的患者一定優(yōu)惠政策，如免掛號(hào)費(fèi)、優(yōu)先預(yù)約掛號(hào)、優(yōu)先門診、優(yōu)先住院等。3.5.3 深入開展健康促進(jìn)、健康管理，轉(zhuǎn)變區(qū)域內(nèi)群眾健康觀念：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)依托信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為區(qū)域內(nèi)群眾建