團(tuán)隊激勵與溝通

1、A4紙打印，側(cè)面裝訂“團(tuán)隊激勵與溝通”總結(jié)報告題 目：團(tuán)隊激勵探索學(xué) 院：軟件學(xué)院年 級：2014級專 業(yè)：軟件工程學(xué) 號：20143983姓 名：陸芝浩成 績：2017年 10 月 18日摘要將激勵理論與團(tuán)隊工作相結(jié)合，根據(jù)學(xué)習(xí)型組織激勵模式構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊激勵模式，并分別對基于團(tuán)隊整體的激勵模式、基于團(tuán)隊成員個體的激勵模式、團(tuán)隊綜合激勵模式進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，力圖使團(tuán)隊激勵模式更趨完善、合理。關(guān)鍵詞團(tuán)隊激勵；學(xué)習(xí)型組織；激勵模式目錄摘要I第一章 團(tuán)隊激勵理論的提出11.1 背景意義11.2 團(tuán)隊激勵的發(fā)展1第二章 團(tuán)隊的概念與作用22.1 團(tuán)隊與群體的區(qū)別22.2 團(tuán)隊的概念22.3 團(tuán)隊

2、成員的特點22.4 團(tuán)隊的作用2第三章 團(tuán)隊激勵機(jī)制的建立43.1 團(tuán)隊激勵機(jī)制對團(tuán)隊成員的影響43.2 團(tuán)隊激勵機(jī)制的建立53.3 過程激勵分析53.3.1 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的自身激勵來激勵員工53.3.2 不斷地對員工的努力結(jié)果做出反饋53.3.3 給予員工最輕松的工作環(huán)境63.3.4要注意“公正”第一的威力63.4 結(jié)果激勵分析73.4.1 公司對團(tuán)隊達(dá)到的集體績效的認(rèn)定73.4.2 基于共評法的個體績效考核7第四章 中西方的主要激勵思想比較84.1 西方主要激勵理論84.1.1馬斯洛(AHMaslow)的需求層次理論。84.1.2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)的雙因素理論。8

3、4.1.3 弗隆(VHVroom)的期望理論。84.1.4 亞當(dāng)斯(JSAdams)公平理論。84.1.5 帕特(LWPorter)和勞勒(ELawler)的綜合激勵理論。94.2 中國古代激勵思想94.2.1 情感激勵94.2.2 表率激勵94.2.3 獎懲激勵104.2.4 榮譽(yù)激勵104.3 中西方激勵理論比較10總結(jié)12參考文獻(xiàn)1313第一章 團(tuán)隊激勵理論的提出1.1 背景意義21世紀(jì)是團(tuán)隊運作的時代。JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都指出并強(qiáng)調(diào)，未來的組織形式是充滿活力的團(tuán)隊；美國財富雜志最新統(tǒng)計資料表明：在世界500強(qiáng)企業(yè)中，80 以上的企業(yè)都在倡導(dǎo)團(tuán)隊工作方式；

4、近年來，隨著學(xué)習(xí)型、智能型組織理念和實踐的興起。許多國際大公司都紛紛把團(tuán)隊工作方式引入生產(chǎn)經(jīng)營過程中。由此可見，團(tuán)隊工作方式已經(jīng)成為企業(yè)和其他組織生存和發(fā)展的一種必要手段。團(tuán)隊工作方式比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)更加具有靈活性和創(chuàng)造性，而傳統(tǒng)的管理制度和管理方法對于團(tuán)隊的管理已經(jīng)顯得力不從心，基于團(tuán)隊管理的理論迫切需要發(fā)展和創(chuàng)新。其中，基于團(tuán)隊的激勵模式研究尤為迫切。1.2 團(tuán)隊激勵的發(fā)展20世紀(jì)80年代后，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將動態(tài)博弈理論引入到委托一代理理論中，并據(jù)此論證了在重復(fù)代理關(guān)系情況下，聲譽(yù)機(jī)制對團(tuán)隊成員的隱性激勵作用。但是，早期的激勵理論較少論述激勵扭曲問題。20世紀(jì)90年代后，貝克爾系統(tǒng)考察了業(yè)績型報

5、酬方案可能造成的激勵扭曲現(xiàn)象。他認(rèn)為在企業(yè)團(tuán)隊生產(chǎn)中，業(yè)績衡量指標(biāo)的范圍問題會影響到團(tuán)隊成員的努力水平。漢密爾頓通過實證研究發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊化生產(chǎn)中合作能力的產(chǎn)生和發(fā)揮會促使生產(chǎn)效率的提高由此導(dǎo)致的效率的增加可以抵消“搭便車”現(xiàn)象給產(chǎn)出造成的負(fù)效應(yīng)。最近，Che和Yoo從動態(tài)重復(fù)博弈的角度考察了團(tuán)隊生產(chǎn)的合作和最優(yōu)激勵問題，他們認(rèn)為，團(tuán)隊化生產(chǎn)之所以具有效率是闌為團(tuán)隊化生產(chǎn)的一系列特點鼓勵和促進(jìn)了團(tuán)隊成員之問的彼此合作第二章 團(tuán)隊的概念與作用2.1 團(tuán)隊與群體的區(qū)別我們把群體定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。在工作群體(work group)中，成員通過

6、相互作用，來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻(xiàn)的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。工作團(tuán)隊(work team)則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。2.2 團(tuán)隊的概念團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。2.3 團(tuán)隊成員的特點(一)有限理性的

7、團(tuán)隊成員是風(fēng)險規(guī)避的，自私自利的；(二)團(tuán)隊成員擁有比管理者更多的關(guān)于工作的具體的信息；(三)每個團(tuán)隊成員的需求是個性化的；馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是分層次的，但這種層次并不是固定的，而是動態(tài)的、變化的；需要層次的滿足也不是絕對的、機(jī)械的，而是靈活的、相對的；而且由于人的需要滿足效用遞減規(guī)律的作用，人的需要是無止境的和千差萬別的。(四)團(tuán)隊建立所處的不同階段，團(tuán)隊成員的行為特點都不一樣。2.4 團(tuán)隊的作用團(tuán)隊產(chǎn)生的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，就需要懂管理、懂計算機(jī)、懂生產(chǎn)、懂財務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助

8、團(tuán)隊的力量。1提高組織的反應(yīng)速度與靈活性2提升組織的運行效率(改進(jìn)程序和方法)3增強(qiáng)組織的民主氣氛，促進(jìn)員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準(zhǔn)確4團(tuán)隊成員互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)5在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的組織更靈活，反應(yīng)更迅速第三章 團(tuán)隊激勵機(jī)制的建立3.1 團(tuán)隊激勵機(jī)制對團(tuán)隊成員的影響1管理者采取的激勵措施與團(tuán)隊成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而付出的努力正相關(guān)管理者采取的激勵措施可以按照強(qiáng)度(高與低)和類型(基于行為與基于結(jié)果)進(jìn)行分類。較強(qiáng)的激勵措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標(biāo)努力，調(diào)整個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距。2激勵措施的邊際效用與雙方目標(biāo)之間的差異程度正相關(guān)采取激勵措

9、施的目的是協(xié)調(diào)管理者和成員之間目標(biāo)的不一致性，因此，激勵措施的邊際效用取決于雙方目標(biāo)的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，如項目分紅、持有公司股票的升值、引起各方關(guān)注的成就感等，那么即使管理者采取的激勵措施非常少，甚至在沒有激勵的情況下，成員也會努力地工作。此時，激勵措施的邊際效用就比較低。3激勵措施對不同的成員有不同的影響4基于結(jié)果的激勵措旋與成員之間工作的關(guān)聯(lián)度有密切的關(guān)系5在基于行為的激勵機(jī)制下，監(jiān)督機(jī)制的健全程度與成員的行為有密切的關(guān)系。根據(jù)激勵理論的結(jié)果，道德風(fēng)險問題可以通過引入監(jiān)督機(jī)制來進(jìn)行糾正，例如工作檢查、定期工作考核等。它可以提供給管理者更多的有關(guān)成員工作

10、狀況的信息，管理者據(jù)此做出的推斷將影響成員的收益，從而可以減少管理者和成員的風(fēng)險成本，有效地防止成員的機(jī)會主義行為。6在基于行為的激勵機(jī)制下，成員相對績效評價制度對成員行為的影響比個體評價大7在基于行為的激勵機(jī)制下，對成員進(jìn)行多階段“聲譽(yù)”評價比單期評價的效果好8激勵機(jī)制設(shè)計對團(tuán)隊成員之間的協(xié)作有一定的影響3.2 團(tuán)隊激勵機(jī)制的建立1建立明確的團(tuán)隊目標(biāo)企業(yè)的目的與任務(wù)要分化為企業(yè)中各個團(tuán)隊的明確的、與之相符的、可以達(dá)到的、可衡量的目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，否則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。要從設(shè)定公司目標(biāo)開始，有時中層管理人員和員工可以向公司提出他們所要建立的目標(biāo)

11、，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)2建立與團(tuán)隊目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)要說服下屬接受團(tuán)隊設(shè)定的目標(biāo)，就要讓下屬設(shè)定自己個人的目標(biāo)，來幫助更快，更明確地實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。由于個人的教育背景、社會經(jīng)驗、興趣、專長等不同，在團(tuán)隊中扮演的角色不同，對其目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)率不同，為了使各個成員都能夠最大地發(fā)揮自己的力量，要將團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)定為每個人要實現(xiàn)的特定的百分比，使每個人都擁有平等獲勝的機(jī)會，都有優(yōu)勝的可能性，還能克服團(tuán)隊中常見的社會惰性、搭便車的現(xiàn)象，這樣才會充分調(diào)動每個人的積極性，產(chǎn)生自我競爭與他人競爭的動力，來超過自己的目標(biāo)，獲得勝利。3.3 過程激勵分析3.3.1 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的自身激勵來激勵員工除非你以

12、身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。要注意用“行動”去昭示部下，不要做語言的巨人、行動的矮人。3.3.2 不斷地對員工的努力結(jié)果做出反饋根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認(rèn)可的需求就會提高。事實上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認(rèn)，并且一旦他們贏得了認(rèn)可，必須是_明朗、公開和迅速的給予承認(rèn)。所以領(lǐng)導(dǎo)要不斷地對員工的努力做出反饋，表達(dá)對其努力的認(rèn)可?？吹阶约合蚰繕?biāo)奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步，人

13、們會獲得很高的激勵我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進(jìn)步讓我們體驗到成功未來的成功建立在一個成功體驗的基礎(chǔ)上。3.3.3 給予員工最輕松的工作環(huán)境1902年創(chuàng)辦的3M雖然是美國最悠久的企業(yè)之一，但直到現(xiàn)在，它依然以其強(qiáng)大的研發(fā)能力聞名于世，他們每年都能開發(fā)100多種新產(chǎn)品。是什么讓他們保持如此旺盛的生命力呢?答案可以從3M的“15規(guī)則”中找到。所謂“15 規(guī)則”，就是團(tuán)隊當(dāng)中的任何人，都可以用15 的工作時間，去做與自己職責(zé)無關(guān)的，自己想做的任何事情來激發(fā)創(chuàng)意。他們甚至可以去釣魚，去登山“找創(chuàng)意” “15 規(guī)則”意在鼓勵員工盡情做自己想做的事情，激發(fā)他們的創(chuàng)造激情。即使不能達(dá)到預(yù)期效果，

14、也不會受到任何非議。在這里你有100犯錯的自由f給予員工最輕松的工作環(huán)境，時刻關(guān)注但不是時刻干預(yù)團(tuán)隊的發(fā)展，放手讓員工自己做，要充分地尊重并信任他，這就是要鼓勵員工不斷創(chuàng)新，獨立思考，挑戰(zhàn)尖端，實現(xiàn)目標(biāo)。3.3.4要注意“公正”第一的威力公正生“威”。一般，大家會尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識是相當(dāng)缺乏的。公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個例子。公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強(qiáng)調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。亞當(dāng)斯的公平理論告

15、訴我們，當(dāng)人們比較后感到不公平時，往往會有如下表現(xiàn)：在認(rèn)識上改變對自己具備的條件(包括努力、能力、教育程度、年齡等，此即“投入”inputs)與取得報酬(即“產(chǎn)出”O(jiān)utcomes)的評價；改變對別人的評估；采取行動，改變自己的OI；另選比較對象。比上不足、比下有余。取得主觀上公平感使心理平衡；采取行動，改變他人的OI。如向上級申訴理由，或要求與他人比高低；其他表現(xiàn)。如發(fā)牢騷，泄怨氣，制造人際矛盾等。3.4 結(jié)果激勵分析3.4.1 公司對團(tuán)隊達(dá)到的集體績效的認(rèn)定由于團(tuán)隊設(shè)定的目標(biāo)是具體的、可衡量的，所以組織可以根據(jù)團(tuán)隊達(dá)到的目標(biāo)的百分比來確定集體的績效，提高團(tuán)隊成員的團(tuán)隊意識，提高合作水平。3

16、.4.2 基于共評法的個體績效考核在集體獎勵落實到團(tuán)隊個體成員時，團(tuán)隊激勵始終會遇到物質(zhì)獎勵二次分配的問題，如果分配不公，依然會降低團(tuán)隊成員的滿意度，甚至?xí)?dǎo)致人才流失。根據(jù)實踐經(jīng)驗和理論研究，總結(jié)出一套共評法二次分配的激勵方式，其具體操作可分為三個步驟：第一，由團(tuán)隊每個成員分別對團(tuán)隊各成員的集體績效達(dá)成貢獻(xiàn)率進(jìn)行評判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，在評判和確定各成員貢獻(xiàn)率的時候，評判者可以采取完全主觀的方式，或結(jié)合傳統(tǒng)績效測評工具來增加評判的客觀性。在此基礎(chǔ)上，將分配比例進(jìn)行簡單加權(quán)平均，求出平均值。第二，算出個體評判結(jié)果和集體評判結(jié)果之間的差異度，檢驗個體的評判結(jié)果是否公正、公平。例如，通過數(shù)

17、理統(tǒng)計的方法測定每個成員所評判的分配比例，與加權(quán)平均結(jié)果之間的差異性，用類似標(biāo)準(zhǔn)差和標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)的指標(biāo)來標(biāo)示，這種差異值越大，則說明評分越有作弊、或不真實的嫌疑。這時可以通過這些離差值來計算、或?qū)?yīng)設(shè)置一個調(diào)整系數(shù)。關(guān)于具體調(diào)整系數(shù)的計算法則，每個企業(yè)可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點進(jìn)行設(shè)定，但總的原則是：個體評判結(jié)果與最終結(jié)果的差異程度越大。則調(diào)整系數(shù)值越小。第三，用這種調(diào)整系數(shù)將加權(quán)平均結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以確定最終的個人實際提成率。在這樣的制度設(shè)計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機(jī)理的自動約束，迫使每個成員的評判結(jié)果盡量回歸真實值，否則就是在自討苦吃，因為不盡量靠近真實值，一旦其他人都公正、公

18、平地進(jìn)行評判，則自己的評分與結(jié)果的差異值會相對較大。如此經(jīng)過各個成員進(jìn)行動態(tài)反復(fù)博弈之后，大家會形成默契，即“惟有公平公正的評判，自己的經(jīng)濟(jì)收益的期望才會是最高的”。第四章 中西方的主要激勵思想比較4.1 西方主要激勵理論現(xiàn)代西方激勵理論是從上一世紀(jì)初西方發(fā)達(dá)國家的管理實踐中逐步發(fā)展起來的，其內(nèi)容比較豐富。根據(jù)所研究激勵側(cè)面的不同可以分為：內(nèi)容激勵理論、行為改造激勵理論、過程激勵理論和綜合激勵理論。其主要觀點有：4.1.1馬斯洛(AHMaslow)的需求層次理論。馬斯洛從人的需要來研究激勵，認(rèn)為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足后，高層次需要才會成為主導(dǎo)需要，各層次需要

19、的強(qiáng)度不同。相應(yīng)的管理措施在于滿足員工的個性需要，引導(dǎo)其向高層次需要發(fā)展，發(fā)揮激勵效果4.1.2 赫茨伯格(FrederickHerzberg)的雙因素理論。赫茨伯格指出，對工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關(guān)，處理不當(dāng)就會引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到?jīng)]有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關(guān)，處理得好就會對員工產(chǎn)生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵員工。4.1.3 弗隆(VHVroom)的期望理論。弗隆認(rèn)為，人的工作行為是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，激勵力量等于目標(biāo)價值與期望值的乘積。要適當(dāng)控制期望值，期望值太小使員工失去信

20、心，太大會使員工失去挑戰(zhàn)。因此，組織需根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的要求，致力于提高員工的工作期望、獎勵的關(guān)聯(lián)性和效價強(qiáng)度。4.1.4 亞當(dāng)斯(JSAdams)公平理論。亞當(dāng)斯指出，員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內(nèi)其他人做比較，同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相當(dāng)時他才會認(rèn)為公平，否則，他會要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，不但要注意客觀的絕對值，還要注意主觀的相對值。4.1.5 帕特(LWPorter)和勞勒(ELawler)的綜合激勵理論。帕特和勞勒將激勵過程看作外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果的共同作用過程。激勵是一個動態(tài)變化循環(huán)的過程：獎勵目標(biāo)一努力一

21、績效一獎勵一滿意一努力，這其中還有個人完成目標(biāo)的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜臺考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果4.2 中國古代激勵思想“水不激不揚(yáng)，人不激不奮”是我國古代典型的激勵思想。中國古代在激勵方面有頗多論述和實踐，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。4.2.1 情感激勵人具有豐富復(fù)雜的情感世界，感情因素對人的工作積極性和創(chuàng)造性有很大的影響。 “士為知己者死”就是最典型的例證；劉備三顧茅廬，也是用那份真誠感動了諸葛亮，諸葛亮感激涕零，用了一生的精力和智慧來報答劉備。這些典故都表達(dá)了通過感情溝通，以心交心增強(qiáng)歸屬心理、激勵下屬的思想。4.2.2 表率激

22、勵榜樣的力量是無窮的，在我國古代十分推崇領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用。孔子指出：管理者“其身正，不令而行 其身不正，雖令不從?！惫芾碚邆€人的舉止行動其實就是下屬模仿的對象，是無聲的命令；“大禹治水三過家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語都說明了表率作用的重要意義。4.2.3 獎懲激勵獎與懲共同構(gòu)成對人的雙向激勵，兩者不應(yīng)偏廢。古人認(rèn)為要以獎為主，以罰為輔，加強(qiáng)正面激勵。眾所周知的“重賞之下，必有勇夫”就是獎賞激勵的最好說明。韓非也指出：“明君之行賞也，暖乎如時雨，百姓利其澤，其行罰也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。故明君無偷賞，無赦罰。偷賞，則功臣墮其業(yè)，赦罰，則奸臣易為非。”只有做到恩威并施，賞罰分明，才

23、能達(dá)到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的真正效果。4.2.4 榮譽(yù)激勵榮譽(yù)可滿足人的自尊需要，從而激發(fā)人們的斗志和工作積極陛。墨子早就提出榮譽(yù)激勵：“諸守柞格者三出卻適，守以令召賜食前，予大旗。署百戶黽，著他人財物，建其旗署，令皆明白知之，El某之旗”對于有功士兵，給予物質(zhì)獎勵，還以他的名字命名一面大旗，立于各營之中，使他在全軍享有很高的名聲和榮譽(yù)。我國古代思想家還提出了其他一些激勵理論，比如目標(biāo)激勵，孫子指出“上下同欲者勝”，將帥和士兵要確定同樣的目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，這樣才能取得勝利；孫子對物質(zhì)激勵也很重視，指出：“故車戰(zhàn)得車十乘已上，賞其先得者”，賞賜率先殺敵，取得敵人戰(zhàn)車的士兵。此外，還有公

24、平激勵、勞酬相符激勵、考核激勵、法理激勵等。4.3 中西方激勵理論比較從理論內(nèi)容上看，任何一種思想理論都有其產(chǎn)生發(fā)展的社會歷史文化背景，中國古代激勵思想與西方激勵思想也有著很多的相通之處，比如都要求滿足人的需要，都有賞罰措施，但是二者在研究的角度、方法以及側(cè)重點方面存在著一定的差別：1我國激勵理論產(chǎn)生于封建時代，主要用于治國與軍事斗爭，是封建統(tǒng)治階級的政治工具；而西方激勵理論產(chǎn)生于工業(yè)革命，為資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展服務(wù)，關(guān)注于企業(yè)經(jīng)營。2中國激勵理論注重心治，主張用一種理論來統(tǒng)一全體人民的思想，達(dá)到一種團(tuán)結(jié)、和諧、萬眾一心的狀態(tài)，對精神教育要求高，而西方直到后期才看到精神激勵的效果，比較側(cè)重于個人才能的表現(xiàn)發(fā)揮，提倡多元化的思想，缺少一種整體的組織精神。3從理論自身看，中國古代激勵理論多從平時的多見所做所想中來，采用了綜合的方法，比較直觀，而西方激勵理論伴隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而成熟，應(yīng)用科學(xué)的研究方法，理論嚴(yán)謹(jǐn)、深入，但只是從各個側(cè)面分別解析，略顯機(jī)械。4中國傳統(tǒng)