某公司組織架構(gòu)調(diào)整建議

1、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議公司組織架構(gòu)調(diào)整建議2022年3月4日星期五1目目 錄錄2022年3月4日星期五特特步步天天天天向向上上1232一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？ 組織架構(gòu)組織架構(gòu)(Organizational Structure)是組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組是組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的

2、權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。的整體。 為達(dá)成組織共同的目標(biāo)，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，為達(dá)成組織共同的目標(biāo)，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，因此就需有不同的關(guān)系。因此就需有不同的關(guān)系。 因工作的復(fù)雜因工作的復(fù)雜, ,人民必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。主要人民必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。主要的結(jié)構(gòu)是指權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。的結(jié)構(gòu)是指權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。1、公司組織架構(gòu)的概念、公司組織架構(gòu)的概念2022年3月4日星期五3 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各

3、級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（1）直線制）直線制2022年3月4日星期五4 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的

4、職能機構(gòu)，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（2）職能制）職能制2022年3月4日星期五5 直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)

5、一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。2.若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。4.可能增加管理費用。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（3）直線職能制）直線職能制2022年3月4日星期五6 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)點：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；1)事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；2)

6、通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才；缺點：1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2)管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（4）事業(yè)部制）事業(yè)部制2022年3月4日星期五7 矩陣制是在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較

7、大的機動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（5）矩陣制）矩陣制2022年3月4日星期五8 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中外部環(huán)境特別是信息技術(shù)不斷發(fā)展的條件下出現(xiàn)的,是一種靈活的、自適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。由于信息技術(shù)的出現(xiàn)，一方面信息傳遞的快捷使得企業(yè)的高層管理者可以直接與企業(yè)的職員對話

8、，另一方面信息技術(shù)帶來的高效率專業(yè)服務(wù)可以把原來的一部分職能部門合并到一起。這樣,企業(yè)就可以由較少的模塊或單元構(gòu)成,每個單元不但可以與企業(yè)內(nèi)部的其它單元很方便地溝通,而且還可以直接接觸到充分的外部環(huán)境信息。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（6）網(wǎng)絡(luò)型）網(wǎng)絡(luò)型2022年3月4日星期五9 一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（7）流程型）流程型流程型組織是為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率,降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本,建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織。2022年3月4日星期五10目目 錄錄2022年3月4日星期五特特步步天天天

9、天向向上上12311q企業(yè)整體市場運作能力不足q內(nèi)部管控能力有待提升q市場環(huán)境多變，競爭日趨激烈q競爭從機會把握轉(zhuǎn)向營銷競爭，進(jìn)而向綜合競爭力發(fā)展q向多品牌、多品類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型q跨區(qū)域發(fā)展及公司的定位對內(nèi)部管理有較高的要求二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？1、推動組織架構(gòu)調(diào)整的三大動因、推動組織架構(gòu)調(diào)整的三大動因2022年3月4日星期五12二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？2 2、組織架構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證、組織架構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作

10、出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。 組織結(jié)構(gòu)隨組織結(jié)構(gòu)隨組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略而改變而改變。組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略不是影響結(jié)構(gòu)的唯一變數(shù)不是影響結(jié)構(gòu)的唯一變數(shù)。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。2022年3月4日星期五

11、13企業(yè)發(fā)展歷程企業(yè)發(fā)展歷程時間路線在香港成功上市?，F(xiàn)有員工在香港成功上市?，F(xiàn)有員工5800人，擁有人，擁有45條國際領(lǐng)先條國際領(lǐng)先的針車流水線，的針車流水線，12條成型流條成型流水線水線 。設(shè)立了分公司，網(wǎng)點。設(shè)立了分公司，網(wǎng)點遍布全國各地遍布全國各地 ，遠(yuǎn)銷世界五，遠(yuǎn)銷世界五大洲大洲40多個國家和地區(qū)多個國家和地區(qū) 。由經(jīng)營由經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營多品牌運營商品多品牌運營商品成立產(chǎn)品制造工廠成立產(chǎn)品制造工廠200120082006年份年份 1987成為品牌運營企業(yè)成為品牌運營企業(yè)3 3、企業(yè)處在不同的階段應(yīng)有不同的組織機構(gòu)相適應(yīng)、企業(yè)處在不同的階段應(yīng)有不同的組織機構(gòu)相適應(yīng)2022年3

12、月4日星期五二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？任何設(shè)計得再完美的組織，在運任何設(shè)計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進(jìn)行改行了一段時間以后也都必須進(jìn)行改革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實際上條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應(yīng)該成為組織發(fā)展過程中是而且也應(yīng)該成為組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常性的活動。組織變革是的一項經(jīng)常性的活動。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推進(jìn)組織變革則成否抓住時機順利推進(jìn)組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志。為衡量管理工

13、作有效性的重要標(biāo)志。 管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性變革其之際及時地、有針對性變革其組織設(shè)計，組織設(shè)計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。 14快速增長階段快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源投入必要資源保證公司增長保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)市

14、場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾效率受到困擾無法維持早期在業(yè)無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功務(wù)上取得的成功設(shè)計并實施新的設(shè)計并實施新的管理體系以適應(yīng)管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭的焦點逐步集中于競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效未能建立有效的管理體系以的管理體系以鞏固早期的成功鞏固早期的成功二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？企 業(yè) 在 不 同 成 長 階 段 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 變 革 2022年3月4日星期五15

15、明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激

16、勵機制完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)嚴(yán)格的內(nèi)控程序控程序二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？4、合理的組織架構(gòu)是企業(yè)成功的必須要素、合理的組織架構(gòu)是企業(yè)成功的必須要素2022年3月4日星期五16 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 度度結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)文文 化化 資資 源源 流流 程程 企企 業(yè)業(yè) 價價 值值 二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？5 5、合理的組織架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值、合理的組織架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值通用電氣公司，

17、在通用電氣公司，在2O世紀(jì)世紀(jì) 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了略。到了6O年代，該公司的年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。營失控，影響了利潤的增長。在在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也地控制了多種

18、經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。相應(yīng)地得到了提高。2022年3月4日星期五17二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？6 6、公司內(nèi)部管理、公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問題迫切需要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整出現(xiàn)問題迫切需要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整機構(gòu)龐大，人員較多造成成本費用較高職責(zé)不清，業(yè)務(wù)銜接不暢，授權(quán)不充分公司有些運行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)不匹配公司整體運作能力不足，執(zhí)行力較弱調(diào)整組織架構(gòu)，有利于整合所有資源，達(dá)成企調(diào)整組織架構(gòu)，有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)業(yè)目標(biāo)調(diào)整組織架構(gòu)，有利于企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分調(diào)整組織架構(gòu)，有利于企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分的需要和企業(yè)活動中各職能的劃分、定位的需要和企業(yè)活動中

19、各職能的劃分、定位調(diào)整組織架構(gòu)，有利于理順運行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)，有利于理順運行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)匹配，有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和營銷的需要務(wù)匹配，有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和營銷的需要調(diào)整組織架構(gòu)，有利于提高公司整體運作能力，調(diào)整組織架構(gòu)，有利于提高公司整體運作能力，有效提升公司執(zhí)行力有效提升公司執(zhí)行力2022年3月4日星期五18目目 錄錄2022年3月4日星期五特特步步天天天天向向上上123191、需要明確以下三個問題、需要明確以下三個問題 v集團未來管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還集團未來管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還是財務(wù)控制型公司或戰(zhàn)略財務(wù)型或戰(zhàn)略運營型是財務(wù)控制型公司或戰(zhàn)略財務(wù)型或戰(zhàn)略運

20、營型v戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門的關(guān)系職能部門和支持服務(wù)型職能部門的關(guān)系v集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系v橫橫 向向 跨跨 度度 與與 縱縱 向向 層層 級級 三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五20目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)制度制度集集 團團 管管 控控 模模 式式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計組織設(shè)計部門設(shè)置部門設(shè)置崗位編制崗位編制三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2

21、、有效的管控模式：是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以有效的管控模式：是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)2022年3月4日星期五213、集團公司常見的三種最基本的管控模式、集團公司常見的三種最基本的管控模式財務(wù)控制型財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型運營控制型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值

22、最大化 財務(wù)控制財務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化

23、各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性局限性公司與下公司與下屬業(yè)務(wù)單屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五22 4、財務(wù)控制型的管控模式：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，、財務(wù)控制型的管控模式：是指母公司通過投資入股子公司，成為

24、子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股子公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。財務(wù)管理型集團的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購出賣和轉(zhuǎn)讓。應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型集團也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主

25、導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。優(yōu)優(yōu)點點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體。 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺缺點點控制距離過長，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制。母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。子公司一財務(wù)部人事部子公司二營銷部集團公司財務(wù)部人事部營銷部華潤集團三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五23經(jīng)營目標(biāo)

26、經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。優(yōu)優(yōu)點點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營

27、分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵。母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi) 。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。缺缺點點母公司配備人員較多，管理層次較多。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。子公司一股東會董事會子公司二經(jīng)理層集團公司股東會董事會經(jīng)理層首創(chuàng)集團 5、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃

28、。會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五24經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。管理手段管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。優(yōu)優(yōu)點點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系

29、，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大。 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動。缺缺點點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大。集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性。 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。 6、運營控制型的管控模式：是指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制權(quán)。母公運營控制型的管控模式：是指母公司通過絕對控股子公

30、司，取得子公司的控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。母公司財務(wù)部人事部營銷部子公司一子公司二財務(wù)部人事部營銷部財務(wù)部人事部營銷部三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五257、戰(zhàn)略財務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段、戰(zhàn)略財務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。財務(wù)控制型財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型運營控制

31、型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務(wù)控制財務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制

32、人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性局限性公司與下公司與下屬業(yè)務(wù)單屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式

33、戰(zhàn)略運營型戰(zhàn)略運營型 戰(zhàn)略財務(wù)型戰(zhàn)略財務(wù)型 三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五26中層中層基層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)支持服務(wù)型職能部門型職能部門計劃控制計劃控制型職能部門型職能部門8、按照五分理論重新界定有關(guān)人員和部門定位：加拿大人、按照五分理論重新界定有關(guān)人員和部門定位：加拿大人Mintzberg（全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師明茨伯格）提出了一種組織結(jié)構(gòu)（全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師明茨伯格）提出了一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、

34、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五279、高層的定義和主要職責(zé)、高層的定義和主要職責(zé) 高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機構(gòu)和人員。包高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構(gòu)等。作班子、辦事機構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外

35、事物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。營方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五2810、中層的定義和職責(zé)、中層的定義和職責(zé) 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實質(zhì)性主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)。的經(jīng)營

36、任務(wù)。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五2911、基層的定義和職責(zé)、基層的定義和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五3012、計劃、控制型職能部門的定義和職責(zé)、計劃、控制型職能部門的定義和職責(zé) 這是一類這是一類不直接不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通參與企業(yè)經(jīng)營的部門

37、。他們通過制定計劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制過制定計劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門。管理、檢驗、財務(wù)等部門。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五3113、支持、服務(wù)型職能部門的定義和職責(zé)、支持、服務(wù)型職能部門的定義和職責(zé) 與計劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于與計劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的部

38、門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活非增值活動動”。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五32 第 33 頁 1414、處理好、處理好橫向跨度與縱向?qū)蛹墮M向跨度與縱向?qū)蛹壍年P(guān)系的關(guān)系 橫 向 跨 度 ： 橫 向 業(yè) 務(wù) 細(xì) 分 能 夠 使 員 工 更 為 專 業(yè) 化 ， 從 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是

39、 ， 橫 向 跨 度 的 增 加 往 往 會 導(dǎo) 致 員 工 過 多 地 關(guān) 注 于 本 部 門 或 本 團 隊 的 成 本 和 質(zhì) 量 ， 從 而 使 企 業(yè) 在 整 體 溝 通 和 全 面 規(guī) 劃 等 方 面 更 為 困 難 ?？v 向 層 級 ： 增 加 縱 向 層 級 能 夠 更 好 地 加 強 業(yè) 務(wù) 控 制 ， 但 往 往 會 造 成 企 業(yè) 決 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 風(fēng) 。 橫橫 向向 跨跨 度度 縱縱 向向 層層 級級 三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五 第 34 頁 16、處理好、處理好集權(quán)管理與分權(quán)管理集權(quán)管理與

40、分權(quán)管理的關(guān)系的關(guān)系 集 權(quán) 管 理 ： 集 權(quán) 管 理 體 系 使 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員 能 夠 直 接 協(xié) 調(diào) 業(yè) 務(wù) 活 動 ， 確 保 企 業(yè) 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 標(biāo) ， 并 使 資 源 分 配 和 控 制 更 為 有 效 。 但 是 ， 集 權(quán) 管 理 可 能 會 造 成 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員 被 淹 沒 在 大 量 的 日 常 運 作 決 策 中 ， 從 而 使 企 業(yè) 的 日 常 反 應(yīng) 速 度 大 為 降 低 ， 同 時 戰(zhàn) 略 性 決 策 也 會 受 到 嚴(yán) 重 影 響 。 分 權(quán) 管 理 ： 分 權(quán) 管 理 體 系 通 過 給 予 基

41、 層 管 理 人 員 現(xiàn) 場 決 策 授 權(quán) 而 提 高 組 織 的 反 應(yīng) 速 度 和 應(yīng) 變 能 力 ， 并 且 能 夠 鼓 勵 基 層 管 理 人 員 勇 于 承 擔(dān) 更 大 的 責(zé) 任 ， 面 對 更 大 的 風(fēng) 險 。 此 外 ， 一 些 管 理 人 員 還 能 夠 得 到 展 示 個 人 才 能 的 機 會 。 但 是 ， 當(dāng) 得 到 各 種 授 權(quán) 的 管 理 人 員 數(shù) 量 較 多 ， 并 且 存 在 一 些 內(nèi) 部 競 爭 的 情 況 時 ， 組 織 整 體 的 規(guī) 劃 和 協(xié) 調(diào) 工 作 將 變 得 比 較 困 難 。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？20

42、22年3月4日星期五1717、借鑒：李寧公司總部職能部門概述、借鑒：李寧公司總部職能部門概述 財務(wù)財務(wù)總部主要職能：總部主要職能： 建立統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，會計電算化建立統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，會計電算化管理，對下級企業(yè)充分及時準(zhǔn)確的財務(wù)管理，對下級企業(yè)充分及時準(zhǔn)確的財務(wù)信息收集、整理與報告信息收集、整理與報告集團整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、內(nèi)部集團整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、內(nèi)部資金平衡和往來融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化資金平衡和往來融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為全面預(yù)算中的財務(wù)部分，通過全面作為全面預(yù)算中的財務(wù)部分，通過全面預(yù)算管理落實集團的具體財務(wù)計劃、目預(yù)算管理落實集團的具體財務(wù)計劃、目標(biāo)分解和資源分配標(biāo)分解和

43、資源分配合法避稅策略的制定，合法避稅策略的制定，監(jiān)督監(jiān)督下級企業(yè)下級企業(yè)稅稅務(wù)政策的務(wù)政策的執(zhí)行執(zhí)行資金財務(wù)計劃稅務(wù)籌劃會計業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能：業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能： 遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，向總部遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，向總部充分及時準(zhǔn)確地報告財務(wù)信息與經(jīng)營情充分及時準(zhǔn)確地報告財務(wù)信息與經(jīng)營情況況業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計劃內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計劃全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落實集團的總體財務(wù)目標(biāo)，提出合理資源實集團的總體財務(wù)目標(biāo)，提出合理資源需求需求 在業(yè)務(wù)經(jīng)營中執(zhí)行在業(yè)

44、務(wù)經(jīng)營中執(zhí)行稅務(wù)政策稅務(wù)政策會計資金計劃稅務(wù)財務(wù)總部李寧牌業(yè)務(wù)其他品牌業(yè)務(wù)非體育用品業(yè)務(wù)SBU 管理有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)資產(chǎn)管理李寧牌相關(guān)項目其他品牌相關(guān)項目非體育用品相關(guān)項目項目管理投資管理總部體育用品體育媒體體育經(jīng)紀(jì)其他產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略管理總部信息技術(shù)公共/投資人關(guān)系行政人力資源法律事務(wù)共享服務(wù)部風(fēng)險管理部上體三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五351818、借鑒：借鑒：李寧公司總部職能部門概述李寧公司總部職能部門概述 投資管理投資管理總部主要職能：總部主要職能： 通過全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)通過全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)公司制定業(yè)務(wù)計劃，

45、分解與落實總體業(yè)公司制定業(yè)務(wù)計劃，分解與落實總體業(yè)績指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績效，在各績指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績效，在各業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。管理管理并有效利用公司總部的無形資產(chǎn)并有效利用公司總部的無形資產(chǎn), , 包包括品牌括品牌, , 專利專利, , 資產(chǎn)資產(chǎn), , 證照證照, , 和其他公司的和其他公司的關(guān)系等關(guān)系等；同時管理其他有形資產(chǎn)，對重；同時管理其他有形資產(chǎn)，對重大資產(chǎn)的處置作宏觀控制。大資產(chǎn)的處置作宏觀控制。項目投資的宏觀控制，對集團內(nèi)大型投項目投資的宏觀控制，對集團內(nèi)大型投資項目的建議、決策和監(jiān)控資項目的建議、決策和監(jiān)控 SBU管理資

46、產(chǎn)管理項目管理業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能：業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能： 全程參與全面預(yù)算流程，落實集團的全程參與全面預(yù)算流程，落實集團的總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，參與自身的績效考核總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，參與自身的績效考核與跟蹤，提出合理資源配置需求與跟蹤，提出合理資源配置需求管理管理并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資源源；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的無形資產(chǎn)提交到總部進(jìn)行統(tǒng)一管理無形資產(chǎn)提交到總部進(jìn)行統(tǒng)一管理申報需審批項目，配合總部對投資項申報需審批項目，配合總部對投資項目的業(yè)績跟蹤與監(jiān)控目的業(yè)績跟蹤與監(jiān)控 會 計資 金計 劃稅 務(wù)財務(wù)總部李寧牌業(yè)務(wù)其他品牌業(yè)務(wù)非體育用品業(yè)務(wù)S

47、BU 管理有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)資產(chǎn)管理李寧牌相關(guān)項目其他品牌相關(guān)項目非體育用品相關(guān)項目項目管理投資管理總部體育用品體育媒體體育經(jīng)紀(jì)其 他產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略管理總部信息技術(shù)公共/投資人關(guān)系行 政人力資源法律事務(wù)共享服務(wù)部風(fēng)險管理部上 體三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年3月4日星期五361919、借鑒：借鑒：總部職能部門概述總部職能部門概述 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能：業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能： 遵從集團利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行遵從集團利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行業(yè)務(wù)策略，與其他業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)策略，與其他業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略協(xié)同在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)配合總部的資本經(jīng)營、在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)配合總部的資本經(jīng)營、戰(zhàn)略并購與管理工作。戰(zhàn)略并購與管理工作?？偛恐饕?/p>