供電企業(yè)人力資源管理和

1、供電企業(yè)人力資源管理和    摘要 隨著電力體制改革的深化,供電企業(yè)內部的人力資源管理矛盾凸現(xiàn)。供電企業(yè)進行了人力資源管理方面的變革和實踐,但長期計劃經濟形成的管理模式和我國重程序、輕理性的文化積淀,依靠人治和非理性的管理意識,使人力資源管理戰(zhàn)略的實施阻力不小。 關鍵詞 供電人力資源管理制度創(chuàng)新 企業(yè)競爭的核心是人才競爭,擁有人才企業(yè)就具有了核心競爭力?？茖W的人力資源管理為人才引進、使用以及企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了基礎條件。供電企業(yè)在人力資源管理重要性的認識上都有了質的飛躍。但是,在具體管理工作中,卻存在一些問題,有必要予以分析并加以解決。 一、供電企業(yè)人力資源

2、管理現(xiàn)狀 過去，每當我們談到供電企業(yè)的特點時，總是夸夸而談“資金密集型，技術密集型”，給人們的印象似乎供電企業(yè)還有個明顯的特點，就是“人才密集型”，這給供電公司的人事管理、用人制度、人才流動埋下很大的隱患?，F(xiàn)在，雖然供電部門的改革已在電網公司系統(tǒng)進行，但供電公司仍存在一系列問題，已讓領導感到頭疼，無從下手。筆者長期在供電公司從事管理工作，我認為供電公司存在的問題固然很多，但影響最大、涉及范圍最廣的首推“人力資源”問題。供電企業(yè)人力資源多具有以下特征: 1.文化程度較高,人力資源較豐富,但存在部分人員專業(yè)不對口 2.“定員、定編、定崗”的管理和全員績效考核工作已基本開展,人力資源管理機制初步形成

3、 3.人才結構單一，經營管理人才匱乏 供電企業(yè)由于其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理、工科大學生、中專生或中技生，學管理、懂經營的人才不多，高層次、復合型人才更少。人才結構較為單一。 4.人力資源管理體系未能全面建立 培訓工作重視不夠，培訓的針對性、實效性不強，人力資源未能得到有效開發(fā)；大多數供電企業(yè)雖然初步建立了績效考核體系，但績效評價粗放、不夠科學公正，針對性、可操作性不強，績效考核不認真、存在走過場的現(xiàn)象，薪酬激勵與績效聯(lián)系不緊密，激勵機制不明顯，未能全面激發(fā)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)缺乏活力和競爭力。 5.開發(fā)不夠,人力資源優(yōu)勢未能轉化為人才

4、優(yōu)勢 在供電企業(yè)中,高學歷、高職稱人才的價值沒有得到充分發(fā)揮,人才向國外和經濟發(fā)達地區(qū)的流失現(xiàn)象難以遏制,使企業(yè)高端人才短缺;經營型和技能型人才的培養(yǎng)、選拔、使用和管理機制不健全,管理人員中近一半人員為初級職稱,專業(yè)管理人才隊伍能力、素質得不到保障;職工培訓特別是對基層員工的開發(fā)不夠系統(tǒng)、科學,針對性、實效性較差,未能形成一支扎實的基層技術人才隊伍。 二、供電企業(yè)人力資源管理存在的主要問題 1.對人力資源管理缺乏科學的認識 傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心,講究組織和人員的調配,企業(yè)沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。在供電企業(yè)仍然存在要求因事?lián)袢?過分強調人適應工作的現(xiàn)象,而不重視員工潛能的

5、開發(fā)和利用。它只重視物質的獎懲,忽視了對人的重視和尊重,忽視了人是管理之本。從而也導致了個別企業(yè)不重視人力資源管理,人力資源管理投入不足。即使是認識到人力資源管理的必要性,也因為缺乏科學的認識,缺乏完整的人才規(guī)劃,而使人力資源管理在實際中走樣。 2.重引進忽視現(xiàn)有人力資源的開發(fā) 供電企業(yè)需要引進人才,通過引進補充人才,激活現(xiàn)有人才。但是,引進人才既要注重質量和效益,避免重引進輕使用,又要防止只重視外來人才、忽視現(xiàn)有人才的傾向。 3.重視高尖端技術人才的引進忽視實用人才的需求 高尖端技術人才是學科帶頭人,從外引進掌握世界前沿技術和核心技術的尖端人才和關鍵人才,為優(yōu)秀人才提供優(yōu)越、優(yōu)厚、優(yōu)良、優(yōu)惠

6、、優(yōu)質的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境是企業(yè)的戰(zhàn)略決策,但不能急功近利挫傷現(xiàn)有人才的積極性,要鼓勵各類人才投身企業(yè)發(fā)展安全生產市場營銷的各個環(huán)節(jié)施展才華,從而進一步帶動和促進供電企業(yè)經濟發(fā)展和人才隊伍建設。 4.人力資源管理機制不完善 供電企業(yè)普遍講究組織和人員的調配,人才流動機制和分配激勵機制不完善。盡管目前已經有相當規(guī)模與數量的人才交流中心,人力資源中介公司,但人才真正流動起來還是非常困難。還有諸如社會保險、培訓與發(fā)展等對想流動的人才都是一種擔心,如果人才的流動機制不完善,必然制約整個人力資源的有效配置。 5.用人制度不完善 部分崗位設置未能真正做到人盡其才，按才錄用和因事設崗的原則。把適合的人放到適合的工

7、作崗位，這是人力資源管理用人原則。各公司通過幾年來的人事制度改革和部門崗位的調整、人力資源使用現(xiàn)狀已有明顯好轉。由于一些用人機制和歷史遺留的因素，不少供電公司在現(xiàn)有的崗位設置上未能完全做到因事設崗。 6.分配制度不合理、績效考核不規(guī)范，造成員工事業(yè)心、進取心、責任心不高 員工對所在部門、班組安排的各項工作任務的接受不夠主動積極，特別是那些個人技術素質較高、業(yè)務能力強的生產人員更是如此。究其原因是生產人員在工作過程中，特別是在任務重、時間緊、工作量大、氣候異常的情況下容易引起工作人員注意力分散并發(fā)生一些習慣性違章。 三、供電企業(yè)人力資源管理問題的解決措施 1.組織創(chuàng)新 首先，要建立人力資源的戰(zhàn)略

8、決策機構。人力資源戰(zhàn)略屬企業(yè)的職能戰(zhàn)略，要使人力資源戰(zhàn)略更好地服從和服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略，必須在企業(yè)建立一個由企業(yè)主要領導擔任負責人，人力資源、財務、計劃、主營業(yè)務等相關部門負責人共同組成的人力資源戰(zhàn)略決策機構。它既是企業(yè)最權威的人力資源決策機構，同時也行使企業(yè)人力資源管理的職能。 其次，要推進組織變革，深化基層人力資源管理。人力資源管理的重點是知識型員工，管理的難點在基層。在知識經濟時代，員工的文化素質不斷提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，原來的命令式管理難以奏效，必須采取柔性化的管理模式：內在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。另一方面，隨著信息網絡化的普及，精簡中層

9、成為可能，組織結構的扁平化，將使企業(yè)對基層人力資源管理的渠道更直接、更通暢，兩者結合不僅實現(xiàn)了知識型員工管理方法的優(yōu)化，更使基層人力資源管理得到加強。 2.管理創(chuàng)新 人力資源管理的創(chuàng)新主要是管理方法的創(chuàng)新。人力資源區(qū)別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性，管理創(chuàng)新的著眼點應該將以往千人一面的剛性管理轉為因人而異的彈性管理，實行管理的柔性化和個性化。 供電企業(yè)內部人力資源大致分為四類:第一類是不論條件、環(huán)境多么艱苦惡劣，也能為企業(yè)創(chuàng)造較高價值，稱為開拓型人才；第二類是在具備一定的條件和基礎后，能夠自己明確目標并努力實現(xiàn)目標，稱為創(chuàng)造型人才；第三類是給予良好條件，能夠按照上級的指示完成任務，稱為實

10、用型人才；第四類是具備良好條件，明確目標和步驟，仍不能完成任務，稱為待調整型人才。上述四種類型的人才具有不同的特征：在對企業(yè)貢獻方面，第一類人才最大， 二、三類次之，待調整型人才的貢獻最小，甚至是負值；在合作性方面，實用性人才最強，創(chuàng)造型人才次之，部分開拓型人才可能恃才傲物，合作性相對較低，待調整型人才合作性最低；在對企業(yè)的忠誠度方面，開拓型人才最高，實用型人才次之，創(chuàng)造性型人才較低，待調整型人才最低。在人力資源管理上，對第一類人才，企業(yè)要授其一定的權力，給他們充分的施展空間，否則，企業(yè)很難真正發(fā)揮他們的作用。 3.搞活用人機制實行人事代理制度 用新人新辦法的方法,打破長期固有的僵化的人事制度。新招聘員工一律實行人事代理, 由中介機構簽訂勞動合同, 供電企業(yè)與其簽訂崗位聘約, 改變進了企業(yè)的門終是企業(yè)的人的慣性思維。 四、結束語 在當前供電企業(yè)正逐步按照公司化運作，走向市場的過程中，將不可避免的面對各種競爭，而在競爭中人將是最重要的因素之一，因此加強供電公司的人力資源管